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究竟是哪四个思维点,推动新零售的增长?

新零售的增长:

  • “B2C电商已成为传统产业,在经历了疯狂增长之后也开始触到天花板,增速大大放缓,用户增长速度也正在逐步下降”
  • “移动互联网经历了5年的高速发展,流量红利期已经过去,移动电商和线下零售已形成竞争平衡期”
  • “实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%,并且有自己独特的价值”;

在此背景下,近期动作频频的互联网企业投资入股传统线下零售企业,自然是为了获得更长久的战略上的生意增长——尽管这些互联网巨头们现在的增长依旧十分强劲。

据目前各大媒体报道所能获取的信息,“新零售”所涉及到的商业范畴,基本可以分为三类:

  • 1.以盒马鲜生为代表的零售新业态的相继出现;
  • 2.曾经的线上品牌(淘品牌)向线下覆盖;
  • 3.互联网企业入股并购传统零售企业,数字化赋能,对传统门店升级改造。

那么互联网企业希望的“依靠新零售带来新增长”,动力是什么?新零售迫使传统零售企业走上变革,而变革的出发点是人的思维,没有思维方式的转变,就不会有行为方式的改变。那么到底是哪些思维在转变,从而影响新零售带来新的增长?

消费者价值思维

“以顾客为上帝”、“以消费者为核心”已经逐渐成为行业的主流共识,很多零售企业从这一认识出发,以服务为抓手对自身进行了改进升级,大幅提升了消费者满意度,打造出了不同以往的商业气象。

但我们这里谈到的“消费者价值思维”还不仅限于此,而是在上述基础上更深入,即:不仅能让消费者自身实现价值满足,还要帮助消费者把主流人际关系变得更好。

这其中,消费者自身实现价值满足是通过商品和服务来实现的,也可以叫做“内在”价值,是传统零售企业所相对擅长的。

消费者在基本内在价值满足之后,会追求把自己的“外在”的主流人际关系变得更紧密融洽,这其中包括了亲子关系、情侣关系、闺蜜关系等。

对零售企业来说,能够帮助消费者强化主流人际关系的最佳手段就是在卖场内增加社交业态、打造社交体验,这也正是购物中心业态崛起背后的一个深层次原因。

无论“内在”还是“外在”价值,对于零售企业来说,都与早期的价值思维起点有了本质的不同。

早期,零售企业的价值思维起点是包括优质品牌、供应商等所谓的“有价值的上游资源”,有了这些,不愁客户不上门,不愁商品不好卖,我们可以把它概括为“以供给侧价值为核心”。

但在今天,就转变为“以需求侧价值为导向”了,即以消费者的内、外价值诉求为起点,去整合上游产业链的排序、迭代效率。

基于这一点会产生很多变化,比如很多零售卖场的布局设计是基于供应商和品牌的价值出发,挖空心思尽可能更多的把品牌呈现在卖场里边,却不太考虑消费者的感受和价值,导致消费者走在卖场的时候感觉特别的拥挤(尤其是一些传统百货的一层区域)。

主动线都被核心品牌占据,视线也被极大的遮挡。事实上,消费者喜欢的是动线更通透的、行走更方便的卖场,于是今天很多老卖场在改造的过程中,都会把共享空间、宽动线、大中庭作为必备的考量。
不仅如此,零售企业还需要从被动响应消费者诉求从消费者心理角度讲,他们不在乎规模大小,更关心的是产品或服务是不是我的选择,我的产品我做主,这就是今天消费者的格言。在互联网背景下传统的大量投放广告的模式显然已不能适应现实需要。

在互联网时代消费者是以“族群”聚集在一起,企业对于消费者的理解,不是一个简单的消费动作,而是一个从外在表现到内在心理因素双重驱动的感性和理性结合的生活者。

今天消费品要想在中国市场取得成功,核心逻辑不再是将消费者一网打尽,而是先去寻找自己所在品类的真实人群,通过真实人群中的领导者去引领大众市场,从而赢得规模效益。

究竟是哪四个思维点,推动新零售的增长?

时间思维

时间是一种不可抗拒的前进,消费者、卖场及品牌也在随着时间推移不断的成长,零售企业自身也是同样。如何站在时间维度上,正确的去解读消费者与品牌的成长,把握经营规律;正确的去认识企业自身的成长,做好长期与短期的平衡,便是时间思维所探讨的核心话题。

传统零售人在分析消费者的时候,通常喜欢用“X0后”来作为消费人群的划分。从静态的视角看,确实有一定的道理,不同年龄段的消费者会有年龄所赋予的“自然消费特征”,确实能基于此划分出显著的代际界线。

但站在时间思维的角度来看,就会发现,消费者是在动态成长的,在迈入新的年龄段时不仅会受“自然消费特征”的影响,也会受到其成长过程中积淀下的“习得消费特征”影响。这无疑使得企业的经营日趋复杂化。

智客团有个朋友问我,他做的辣酱特别好吃。他和某超市谈好合作,在调味品货架上,放了24款不同口味的辣酱,供消费者选择。学过前一课“展示设计”,他把这24款辣酱都放在了超市动线的必经之路上,并与视线平行。然而,用户确实停留了,也真的关注了,但最后买的人很少。他百思不得其解,怎么办?

要解决这个“怎么办”的问题,我们首先要理解这个问题的本质。这个问题的本质,恰恰是这24款看似玲琅满目的辣酱,引发了用户的“选择困难症”,延长了“决策时间”。购买冲动一消失,用户就会拿起又放下,浪费了好不容易获得的“有效流量”,损失了转化率。

这就是消费者的“决策时间”。当用户做出“买买买”这个决策,时间是很短的。当用户决策时间超过1分钟,转化率就开始下降;超过2分钟,转化率下降更为明显。为什么会这样?因为今天的消费者,越来越没耐心了。所以你必须在极短时间内影响消费决策,提高流量转化率,就变得至关重要。

空间思维

卖场有空间概念,而思考问题本身也是有空间维度概念的。如果看问题只关注单点,这叫做“点思维”,只适用于处理简单问题。如果只关注同一维度上的因果关系,这叫“线性思维”,适用于处理简单重复性问题。如果关注处于不同维度但类似逻辑的问题,可叫做“平面思维”,适用于处理有共性规律的问题。

如果关注多维度、多角度、多层面的复杂影响因素,在不同思维框架下寻求最佳结果的问题,就是“空间思维”,适用于处理复杂环境下的不确定性问题。因此说到空间思维,不仅仅是探讨卖场空间,而是如何基于空间思维处理零售企业的复杂化场景问题。

对于零售卖场来说,思考卖场空间问题首先要站在楼体的外部交通这个维度来审视,很多商业随着时间的推移,交通的大环境发生了很大的变化,导出卖场从便利转向了不便利。也有卖场随着地铁的开通,又重新走向了便利。

体量越大的卖场,对周边的大环境要求会越高,越要关注外部交通。随后我们的思维要跳跃到内部空间的维度,从垂直分布和水平分布两个角度去看。这里面有部分规律:一般来说,上下的垂直分布,重点排列是满足目的性购买的核心品类。

哪些是目的性品类哪?比如说化妆品、餐饮、早教,目的性品类一般能够起到很好的客流牵引效果。而水平分布,重点排列的是随机性品类,比如配饰、杂品等,来实现滞客的效果。

比如网易严选通过将产品置于亚朵酒店内,进行“场景营销”,找到了更贴近用户的市场入口。借助亚朵酒店,不仅对酒店住客销售商品,还能销售这件商品的使用场景,让人们对商品的优点有更深入的了解,把商品的价值最大限度地传递给每一个住客。

因此,我们不要简单陷入“线性思维”中,要注意随着消费者的成长,很多原本被认为是目的性品类的商品,也开始成为随机性品类(比如眼镜)。在卖场布局定位中就要有新的考量。

并且有的卖场由于外部交通及其它原因,会产生卖场内汇聚多种消费习惯截然不同的客群的情况发生。这就需要以空间思维的模式灵活应对,在不影响消费者整体感受的前提下,善加利用垂直与水平布局,控制好人流走向。

组织效率优先思维

企业在创业早期,都不可避免的会有“因人设岗”、“人治大于组织”的现象。而我们所说的组织效率优先思维,就是指企业慢慢的从人治变成组织制的过程中,一定要立足于组织公平的情况下来优化组织效率,立足于组织来思考人的个体能力的升级。

学会尊重组织和组织效率的价值,不要在中基层过度放大能人的价值,要努力让企业逐步拥有效率驾驭资本和资源的核心竞争力。

组织效率优先还体现在组织通过优化横向的协同的流程,压缩层级,进行组织效率的升级。在压缩层级和优化横向的协同的流程节点的时候,要关注节点岗位个人能力的整体提高,以便更好的服务消费者价值。

所有企业的升级的核心,归结到最后都是组织效率的升级。组织效率可以沉淀标准、可以复制、可以再迭代。未来的所有核心竞争力都将沉淀在组织、效率层面。

我们优化组织流程的目标,在于更好的为企业提供价值,所有的分工协作和环节步骤,都不能忘记统一团队成员的认识,建立共同的目标,明确努力的方向,并让所有人(包括企业)从中受益。

我们的目标也不是建立一个完美的组织流程,世上不存在完美的组织,最好的做法是马上从能做的事情开始做起,通过不断迭代优化,在时间维度上持续调整为更高效的组织流程。

总结:

新思维的构建零售企业在新周期下的零售变革的起点,也是保障企业进行长期变革的核心逻辑。也是新文化、新运营、新组织的思想元认知,我们需要不断提升四个思维认知:

1.不仅能让消费者自身实现价值满足,还要帮助消费者把主流人际关系变得更好的——消费者思维;

2.站在时间维度上,正确理解消费者与品牌的成长,把握经营规律的——时间思维;

3.关注多维度、多角度、多层面的复杂影响因素,在不同思维框架下寻求最佳结果的——空间思维;

4.打造可以沉淀标准、可以复制、可以再迭代的——组织效率优先思维。

文:杨石头 @ 智立方的杨石头


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