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你所不知道的首席增长官CGO

增长是每个企业的梦想和追求,然而只有不断的洞察商业的本质,并获得市场的认同才能保持持续的增长。判定企业是否是抓住了市场的需求,并能够持续良好的经营,重点是看企业的增长率。

在硅谷,所有公司都致力于增长。早在2017年3月,可口可乐公司开始设置首席增长官(CGO, Chief Growth Officer)的角色来统一领导全球市场营销、客户服务及企业战略管理。除了可口可乐以外,高露洁、科蒂集团及好时等公司均设置了首席增长官一职。据统计在过去的30年间美国有8000家上市企业的销售额超过1亿美元,其中有2000家超过10亿美元。

在《首席增长官——如何用数据驱动增长》一文中给出企业增长所要经历的五个重要阶段:

  • 1. 问题和解决方案匹配时期
  • 2. 最小可行产品时期
  • 3. 产品和市场匹配时期
  • 4. 渠道和产品匹配时期
  • 5. 成熟期

第一个阶段是发现用户面对的问题和解决方案的匹配期。这个阶段首席增长官需要关注并发现客户的痛点,进而探索解决方案。一般来说,企业可以通过访问用户来搜集一手的反馈信息。这个阶段产品和服务的概念都是处于萌芽状态。首席增长官应该带领团队做很多的用户访谈, 来验证新产品的假设是否满足目标用户群体的需求。

这个阶段和用户面对面交流是非常重要的步骤, 并且要很深入地了解潜在用户对这个问题的看法以及他们痛点的潜在解决方法。这也非常吻合精益创业的基本思想就是客户的痛点和解决方案的本身是不确定的,没有绝对的正确,创业者只能通过不断的测试来无限逼近真相。

《你所不知道的首席增长官CGO》

第二个阶段是产品和市场的匹配期,建造最小可行性产品原型。这个阶段,首席增长官的职责是带领团队,特别是产品团队用最少的时间和资源开发出一个MVP( Minimum viable product,最小可行性产品)这个阶段的核心目标就是要用最小的成本去试验产品的需求,并且持续收集用户的行为数据作为下一阶段产品迭代的反馈。

如何能够证明你的产品和市场之间已经达到契合呢? 这个阶段你可以通过两个简单的指标来衡量产品是否让用户满意。第一, 用户是否有足够增长黑客”概念的提出者 Sean ellis专门为此设计了一个非常简单的问题, 你可以问用户“如果你现在不能继续使用这个产品了,你会有怎样的感受?”

可能有人会回答非常失望,这样的用户就是忠诚用户;如果有人会回答一点都不失望甚至无所谓,这就意味着这个产品的潜力不够,根据Sean ellis的观察, 如果回答“非常失望”的比例超过40%, 这就意味着你的产品达到了PMF(Product-market fit)即产品符合市场需求的状态,看似简单实施起来相当不易,这也是精益管理真正追求的客户价值,它是一组复杂的特性的组合,在精益管理中又非常强调通过现地、现物、现实来洞察客户真正的需求和价值。这个时候就非常适合做增长。

如果没有达到40%,也不用放弃,我们可以去了解不同群体的意见,女性群体是怎样认为的, 男性、学生、年轻人又是怎样认为的, 然后不断优化需要强调的是: 没有达到和市场匹配的产品是不应该大规模进行市场扩张的!这个阶段, 好的首席增长官会重点关注用户的留存率、用户推荐净值(NPS)等指标。

第四个阶段是产品和渠道的匹配期。过去若干年,首席营销官做的工作大部分在这个环节里面。完成了上面三个主要阶段后, 企业将投入更多资源来做迅速扩张。在这个时期,企业需要大量资源投入,迅速复制和扩张有效率的渠道。这是业务成长最快的时期,这个阶段对人力、资本、系统等各个方面都有很高的要求。

这时候需要雇佣渠道专家在这个领域里面深入做到极致, 同时应该配备相应的设计和工程产品资源来用科技放大增长率。现在营销的渠道在过去的二三十年中发生了天翻地覆的变化, 营销已经从昂贵而且铺天盖地的平面纸媒、广播电视广告,迅速向数字化转变, 比如门户网站、社交媒体、移动端等。传统的营销方法已经越来越不能适应时代的发展潮流,特别是不能适应一个核心的变化,就是触达客户的渠道的多样化和碎片化。这种碎片化在用人力处理和运营的状态下,很难达到最优。因此首席增长官一个很重要的工作就是要利用科技来大幅度优化长尾渠道的营销效率。

千人千面是建立在对每一个客户认知的基础上,而且是基于技术的大规模的优化。与传统的、标准化的产品同时围绕着以一个单一品牌定位为核心的营销思路相比,这是一种全新的营销思路。渠道的碎片化,使普通的员工无法在这么错综复杂的条件下规模化地找到最优化的节点。因此,更需要通过对营销和运营的数据分析来找到产品和渠道之间的匹配之前因为营销大部分的预算都花在了单向的“广告”上。

对于当下和未来,首席增长官的一个核心使命就是要率领团队不断用新的技术去探测并且测试分析各个渠道的效率, 比如说,测试同样的产品,在不同的语言表述和不同的受众背景下的接受度。在营销预算非常有限的情况下,必须用很小的成本迅速地找到哪些渠道的转化是最有效率的,从而在此加大投入。在产品的渠道匹配时期,你也可以用数据化运营的手段,来了解每个渠道的产出和投入产出比。每个公司必须要有迅速衡量的能力、促进的能力以及执行复盘的能力才能适应渠道的快速变化。

第五个阶段是成熟期。随着业务的成熟和市场份额的不断扩大,这个阶段企业的复合增长率往往会慢慢下降。不过一个优秀的企业不会在这个阶段放弃增长,它们会默默地进入成熟期。这个时期首席增长官仍然需要对增长团队进行各种投入,通过不断测试来发展并扩大客户的购买力和未曾覆盖新用户的渠道。

不过公司应该开始考虑通过并购来获得进一步的增长。公司要获得下一个指数级别的增长, 并购是一个常见的方法。例如通过并购进入一个新兴的海外市场,并购新的产品线、完善现有解决方案使目前的客户购买新的产品,或者获得新的市场。

其中典型的案例就是丹纳赫公司,丹纳赫从一家投资公司,成功转型成为全球最大的工业品综合管理集团,1986年到2014年底共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美金增长到目前的200亿美金,目前位列世界500强第149位,总市值高达600多亿美金。丹纳赫的快速发展,离不开其超强的收购整合能力,其行业“收购整合之王”称谓名符其实。

丹纳赫公司认为自己的战略与1980年代中期众多的并购者是不同的:”如果有一样东西可以把我们与企业并购领域的其他竞争者区分开,那就是我们与企业保持联系。” 也就是说丹纳赫公司有卓越的投后管理能力,这也要归结与他强大的商业整合能力DBS系统。

具体请参阅我的下一篇博客《丹纳赫持续增长的秘密》这五个阶段是需要按节奏进行的。过去的几年,很多创业公司或者是大型企业里面好的项目,很多失败的核心的原因,就是没有按照这个步骤来发展,并且不断把资源在错误的时间投在错误的产品或者低效率的渠道上。

如企业在产品和市场还没有很好地磨合的时候就开始投大量的广告,或者是在告预算很有限的情况下,把很多钱投在了没有效率的营销途径上, 这个企业或者项目往往会因为没有足够的现金流而死亡。

因此首席增长官不但要关注产品,还应该关注客户服务与支持,同时还要做到非常有效率的营销,需要做到用数据和技术驱动,而且要有战略和并购的意识。这是一个全新的时代,对首席增长官也是一个巨大的挑战。

文:Charles@唐道述精益战略咨询

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