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从 OKR 部署中获得的 7 项关键经验

近年来对 OKR (Objectives and Key Results)的研究呈爆炸式增长。 在企业日常运营中痛点非常常见:我们如何将高层战略转化为可操作的目标,然后针对这些目标跟踪跨部门的进展情况?Insight Partners投资组合公司 GTMhub 为这一复杂挑战提供了一种解决方案,使公司能够从以效率衡量的生产力导向型重点转变为以有效性衡量的以结果为导向的重点。

最近,Automox 人力资源副总裁Teri Keller 与 GTMhub 产品营销副总裁Jenny Herald 一起讨论了 Automox 的OKR 框架问题。 这次讨论也包括了Automox 的首席执行官兼联合创始人Jay Prassel,Automox工程和架构副总裁Pascal Borghino 以及 AgileStrategies 的 Gracie Koester。

以下是从 OKR 部署中获得的 7 项关键经验的列表。

从 OKR 部署中获得的 7 项关键经验

1) Embracing OKRs requires a mindset shift

  • Automox 的组织调整之旅始于 Gino Wickman 的著作 Traction 中概述的Entrepreneurial Operation System (EOS)。该系统在 Automox 中,表现为一个庞大的任务清单,未能将不同的功能整合到一个总体的最终目标和未来愿景中。
  • OKR 被视为一种有效的策略,可以缩小对企业而言真正重要的事情以及区分哪些令人振奋的成就将使我们达到目标的范围。然而,过渡需要培训、灵活性以及最重要的跨职能支持。正如 Teri 所证明的那样,“这是一次旅程——你会跌跌撞撞、跌倒、转向、走向新的方向。”
  • “对我来说,OKR 是一种语言;它们是一种沟通方式,就像我们公司的价值观一样。”

2) OKRs allow teams to break down functional silos

  • 拥有指标和方向可以让团队确定什么是真正重要的以及实现目标所需的协同作用。从颗粒度任务到关键结果的升级战略规划可以将信号与噪音分开,以便团队可以进行交流。OKR 是一种强大的方式,可以“在遥远的贡献者之间建立联系并产生新的解决方案。”
  • “我们迁移到OKR是出于无法忍受每周一次的“show up and throw up”会议。我们采用了 EOS Traction 来帮助解决这个问题。虽然传统方式是有用的,但核心问题是关于员工正在做什么以及如何实现它。传统方法非常教条,最终成为了一名监工。它不再允许人们改进工作,最终导致过于自上而下的命令和控制。
  • “我们的每个部门和团队都有自己的目标,在EOS下被称为‘rocks’。它不允许我们专注于高层次的目标;它最终更像是一份任务清单,未能推动我们作为一家企业向何处发展。”

3) Executive sponsorship and a coach are keys to success

  • 我们经常看到 OKR 的推出有拥护者和高管支持。在Automox,公司CEO Jay Prassel是最初的倡导者,并一直分享关于为什么采用 OKR 对公司如此重要的信息。领导与专家的推广具有粘性。
  • “我们的CEO知道他不能同时扮演促进者和参与者的角色。我们与 AgileStrategies 的 Gracie Koester 合作。教练不仅会带来如何实施 OKR 的敏锐度,还会承担责任,在两个团队的优先事项发生冲突或不一致时提供独立的视角。”

4) Ownership at every level of the organization creates a flywheel of adoption

  • OKR 不是“一劳永逸”的制定。公司需要经常review OKR 并定期对绩效进行评分。“我们的高级领导团队进行了关于 OKR 的速成课程,然后将其带到了组织的其他部门,希望获得整个公司的支持。OKR 拥护者采用了 RACI(responsible, accountable, consulted, informed)模型,我们将其重组为 ORCI(owner, responsible, consulted, informed)。这为每个 OKR 提供了明确的参与和参与者角色,并指导了谁需要参与而不是参加偶尔的会议。”
  • “我们公司的OKR 是在董事会和高级团队层面制定的。其他一切都是自下而上的。当你必须制作一个三明治时,让部门领导去他们的团队说,‘这就是我们认为这个团队的 OKR;你怎么看?’我们希望 OKR 能够自下而上地受到影响,真正让团队加入。”

5) OKRs evolve and need to be molded to your organization

  • 完美不是目标;首要任务应该是保持对团队、业务和市场需求的敏捷性。持续学习是可持续的 OKR 方法的基础。
  • “因为这是一种思维方式的转变,我们需要改变一些旧习惯并建立新习惯。从什么是可管理的开始,OKR怎么制定,然后确定它对公司意味着什么。”

6) Separate performance management from OKRs

  • OKR 应该营造一种雄心勃勃和责任制文化。作为一个团队设定延伸目标使我们能够考虑什么是可以实现的,而不是我们认为会发生什么。Automox 正在建立一种文化,鼓励员工大胆思考,而不必担心大胆的想法会危及他们的个人成功。
  • “公司文化将目标与绩效分开是最难做的事情。当人们将绩效和 OKR 联系起来时,他们往往会达不到目标。OKR会包括自己要去哪里、如何到达哪里、远大愿景是什么,以及团队的鼓励和激励。然后,我们要求经理与员工就他们的角色、职责以及公司对他们的期望 (RRE) 进行对话。这是决定绩效和相关奖金的杠杆中最重要的部分。”

7) Define roof shots and moonshots

  • 正如 Gracie Koester 所提到的,OKR 很简单,但并不容易。每个 OKR 都需要专注、一致和可衡量性。虽然这些组成部分可以保持一致,但没有两个 OKR 是平等的,虽然总体产出应该是更高的上限和更大的梦想,但在最初的计划中也可能会在此过程中确定值得包含的垫脚石。
  • 这也是roof shots(承诺目标)和moonshots(延伸目标)的区别。并非每个 OKR 都必须具有变革性,但在公司层面,目标明确很重要。”

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