杨不坏:将营销策略,看作组织问题

所有营销问题梳理到最后,都是组织问题。

我们梳理品牌策略,制定解决方案不是最难的,具体到执行步骤甚至也可以,但真正落地执行时,尤其在大公司环境下,会忽然发现目前的组织体系搞不定,各种流程走不通,KPI设置落后,跨部门协作不通等等各种问题。

所以在大公司会遇到一种情况,有很好的品牌策略方案,有很优秀的项目经理操盘,然后就是执行不出来,或者90分的策略执行出30分的效果。

当然,我没那么懂组织体系或者管理学,我仅从品牌策略的执行与落地层面,谈谈我对当前营销组织体系的思考。

CMO管辖下的营销人,应当如何分工,会更容易成事?谈谈我的思考

杨不坏:将营销策略,看作组织问题

以下,Enjoy:

定制化营销组织体系

首先基于营销策略谈组织体系的逻辑,应该从之前的模块化组织,到个性定制化的转变。

什么是模块化,就是一个大部门之下,基于不同的细分专业组成小模块,比如两个大模块是公关部与市场部,然后更细分为活动、媒介、品牌、传播、官微运营等等,大公司模块多,小公司模块少一些。

什么叫定制化,基于充分讨论与决策,我们的营销KPI就是一年4场大活动,组织构架就是以活动部门为主导的市场部。或者特别有钱的新品牌,未来三年一年投放20亿广告,那就是以媒介投放为主导的组织。

不再平均分配,基于解决方案定制化组织。

为什么要转变,仍需从传播环境的变化中理解。

在过去内容、形式、媒介很集中,能做的事情非常有限,基本就是拍片做海报,可以将几件事情进行组织模块运作。但现在内容、形式、媒介平台进行组合,可以形成无数种组合,每一个平台,每一种形式与内容都做,显然是不能实现的。

所以,必须通过策略思考有所偏重,先思考清楚品牌的解决方案,然后定制化组织体系,让解决方案得以落地。

首先你是什么类型的品牌,消费品牌、B端品牌、集团品牌等等。品牌处于什么阶段,初创新品牌,极速扩张期,成熟稳定期,二次新生期等等。

然后定制策略目标,品牌在中长期需要解决什么问题,达成何种目标,基于这个目标去思考解决方案。

比如初创期的消费新品牌,我个人认为最重要的是卖货,营销上更多与网红达人合作,那么团队就更偏向社交内容驱动的导购卖货。比如B端品牌,我认为“品牌”大于“传播”,那么就基于这个逻辑做好品牌,精准传播。

或者集团化品牌,你要思考清楚产品品牌主导的去中心化沟通,还是集团品牌主导中心化沟通,然后调整组织体系,协调集团与产品团队的协作关系。

我们看天猫的品牌解决方案,基本是创建各类营销IP与消费者沟通。那么相应的定制化组织体系,就是以营销IP来主导的组织体系,现在有数十个各类营销IP项目,每一个项目都是一个团队,甚至可能一个人横跨几个团队。

先有品牌策略解决方案,再定制个性化组织体系。

我们不再需要五脏俱全的市场部,而是需要基于自身需求,定制化的市场部。

复星集团品牌,协作与融合

接下来谈谈典型案例,一个集团品牌,如何通过营销项目打通组织协作,提升各个子品牌营销效率的同时,向C端沟通集团品牌形象。

谈起复星,很多人理解的是投资集团,具体做什么的很难说清楚,对于大众来说,这是一个面目模糊的品牌。

最近几年复星集团梳理了新的集团战略,开始打造以家庭消费为主的产业运营集团。开始树立复星集团的品牌,目标是当人们想到复星集团时,想到的是家庭消费。

基于集团目标,今年打造了“复星家庭季”,联合旗下70+品牌,以国潮为切入点,从9月底到11月,通过线下活动,直播卖货,会员打通等多种营销形式,共同塑造复星集团品牌,同时也是对复星营销体系的考验。

我们谈谈复星营销解决方案,从3个层面梳理总结:一个项目,一个流量池,一个集团品牌。

一个项目,打通组织协作

看一个组织工作效率是否高效,只要看他们的跨部门协作能力。而营销工作的本质,就是协作与沟通。

复星集团旗下包括豫园、海鸥表、亚特兰蒂斯、老庙黄金、ClubMed度假村等等,跨行业,多场景下的70+品牌,包括很多是并购来的品牌,通过集团牵头一起协作,并不容易。

我们看到复星的策略是:通过一个核心项目,建立集团与子品牌的利益共同体,打通组织协作。

“复星家庭季”作为纽带,对外输出复星家庭消费的集团品牌形象,让大家看到,原来很多知名品牌,国潮品牌,都是复星旗下品牌,这属于信息增量。

对内打通组织协作,很多品牌是复星并购而来,组织不融合,协作很困难。

达成利益共同体后,集团变成赋能方,带着资源与子品牌协作,也就顺畅很多。此次家庭季共有70+品牌共同参与,创造一场家庭消费盛宴。

一个流量池,互为增量

如何协作,如何建立利益共同体?复星给出的解决方案是:创造以“家庭消费”为主体的流量池,各个品牌互为彼此的增量。

简单理解一下逻辑,复星旗下共有70+品牌,所有品牌都可以放在“家庭消费”这个概念之下,那么所有品牌有一群共同的消费者,那就是家庭人群。比如亚特兰蒂斯的消费者,也可以是豫园、海鸥表、老庙黄金等品牌的消费者。

那么,亚特兰蒂斯的消费者就变成其他70多个品牌的潜在消费者,反之亦然。将一个品牌的消费者,变成其他所有品牌的潜在消费者,成为彼此增量,这是这个项目的逻辑。

以“复星家庭季”为主体,以复星的“星选”会员体系作为通路,然后以各种综合传播项目进行消费者沟通,将不同品牌的消费者融合打通。

9月底在淘宝薇娅直播间做专场,10月初又在抖音罗永浩“交个朋友”直播间做专场。将数十个复星集团旗下的品牌聚集在一个直播间,对于消费者来说,是彼此相认的过程,你会发现原来舍得酒与世纪佳缘同属于一个集团。

10月初在上海的豫园,跨界B站知名IP“天官赐福”举办线下沉浸展。这相当于线下的“场”,以豫园为主体,天官赐福引流,在带动场内品牌的销售额增长。

在家庭季期间,复星多个品牌跨界国潮发布新品,海鸥表签约郎平代言,发布新系列腕表;美妆品牌WEI跨界国家宝藏推出新品;老庙黄金跨界大明宫,打造新国潮系列等等。

通过全方位的整合传播,在复星生态内创造彼此增量,实现1+1大于2的效果。

一个集团品牌,一致To C

我们要从两个层面看这个项目价值:一个是对外的集团品牌形象树立,二是对内的组织体系打通,这两者成为复星打造“家庭消费”品牌的解决方案。

就“复星家庭季”这个项目而言,是先验证解决方案切实可行,接下来会持续做更多集团牵头的整合项目,创造更加高效的利益共同体。

对于复星集团来说,旗下有健康、快乐、富足、智造多个板块,以及正在推进的全球化,向全球家庭消费提供服务。70+不同领域的品牌,如何整合这些品牌,如何以一个集团形象让大众产生认知,现在才刚刚开始。

在组织体系层面,我的个人看法是,集团市场更多需要策略与操盘者,输出策略,多品牌整合。家庭季属于比较全面的集团项目,或许也可以有更多更具体,更针对性的整合项目,比如家庭健康,比如快乐家庭等具体项目。

通过集团项目的整合,向大众输出一个集团品牌形象,一致To C。

总结一下

今天谈营销策略与组织体系的关系,通过与品牌策略的思考,反思组织体系的迭代。

核心结论是:不再需要统一的市场组织体系,要根据自身需求,定制个性化组织体系。

不同品牌都应该梳理出自己的品牌解决方案,这其中包含两个部分:一是品牌策略部分,要做什么事情;二是组织体系部分,什么团队,怎样协作能将策略落地。

上面我们谈复星集团的案例,相比独立品牌,集团的组织体系协作会更难。复星的解决方案是通过创造利益共同体,来完成组织共同体的协作。通过创造一个整体流量池,让大家互为彼此增量获得增长,最终在大众层面塑造集团品牌,完成战略目标。

面向未来的每个市场部,都是个性化与定制化的,我无法给出具体的建议,但我们尝试梳理逻辑。

首先,搞清楚你是谁。什么类型的品牌,处于怎样的发展阶段。比喻一下就是,你要知道自己在什么池子中,是什么类型的鱼,多大的鱼。

然后,确立中长期的目标。新品牌,要扩张要活下来;实体品牌,要数字化要重新连接消费者;成熟品牌,要继续增长持续增长;老品牌,要年轻化要第二增长曲线等等。找到问题,确立目标。

接下来,基于目标输出解决方案。以前广告人的幸福感来自于,每年拍一支广告大片,然后就能投放一整年。现在不行了可能做好直播就够了,可能做好小红书就够了,也可能更大的营销IP。

总之你必须有所偏向,以某一种内容形式为主导的营销解决方案,抛弃另外一些不需要的内容形式。

最后,要重新梳理营销组织体系。你的市场部可能是直播部门、媒介部门、IP营销部门、网红运营部门,都可以成为好的市场部。但如果仍用拍广告片的组织体系,一定不行。

所以,品牌策略最终落地执行,还是要回到人,回到人与人的协作。

以上。

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