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是先有病毒,还是先有增长?

本来是打算先读一段再开始写笔记的,结果发现这个推荐序写的我忍不住了。

推荐序:作为一名正在备考PM的学员,针对于项目这个词的理解有一些地方不太一样。

我们都认同项目管理这方面能力的缺失确实是现状,这也是为什么我决定要学习项目管理的主要原因之一。

但是针对于项目的缺失方面我不太认同:

  • 1、项目之所以特别久体现在项目是一个有时效性的工作,时效的长短取决于组织对项目的需求,简单来说就是公司战略层面是否还需要这个项目的存在,并不是推荐序里面说的“临时性”;
  • 2、没有人持续关注用户增长,那说明当时所建立的项目的主要目标并不是用户增长,并且从经济的角度来看,我们关注的不仅仅是用户量的增长,而是通过这样的增长能够给企业或公司带来多少利益收获;
  • 3、项目是突破性,运营是持久性,两者缺一不可,但项目不是运营。

前言:前言的阅读非常的有意思,可以结合PMBOK中的内容进行一些对应关系的匹配,比如说一直在强调的筒仓结构的劣势,其实这也凸显了一件事情,就是项目组织结构的区分与优势,比如说PMI所推崇的矩阵结构就能够比较好的解决这一系列的问题。

整个前言看完,《增长黑客》一书讲的精华点应该是如何搭建一只持续高效活跃的数据增长团队?

越往后读,就越想参加敏捷项目管理的学习。

(前言的问题,所以tesla目前最大的问题是营销而不是产能?)

第一部分chapter1 搭建增长团队

书的内容比较多,主要通过个3方面来说说我的读后感:

1、零和概念:零和的意思是,-1和+1相加永远等于零,所以在一个非对即错的环境中,大家可能会抱着较强的攻击性,而忽视了双方的合作可能性,而实际上我们所期待的项目团队合作应该是1+1>2的过程,要尽可能避免团队中出现零和。

2、职能型、矩阵型和项目型汇报结构:职能型:项目负责人的权限范围最小,主要对职能经理进行汇报,会导致的后果是,大家对项目重视度不够,毕竟不是每个项目都是职能经理所支持的;
矩阵型:项目人员复用率高,问题是汇报上级有俩,听谁的呢?
项目型:优点是能够全权把控,缺点是项目执行完毕,项目人员老无所依。

3、高层支持:干系人(发起人)的重要性,必须有正式的任命,因为项目的前期可能需要该高层一起来说服其他干系人(支持,中立,反对)。

chapter2 好产品是增长的根本

如何打造一个好的产品需要关注的点很多,主要关注用户的核心需求:

1、定位:产品的定位非常的重要,在《定位》一书中有讲到,要么就是行业的第一(已有产业),要么就自己树一个梯子成为第一。可以参考书中Etsy社区的成功,在当时并没有同样的女权手工艺品交易社区;以及Zune的失败,不是Zune不好,主要是竞争对手iPod太强。

2、4W和1H:能够在什么时间什么地方为什么人提供什么服务,以什么方式?这个是做产品比较需要关注的点。比如说书中例子Yelp发现了用户评价商家能够提高用户留存(吐槽是第一生产力);Pinterest从交易社区到收藏,才有了当时网上很红的Pin Porn(不要想歪)。

3、逆商:其实在第一章也有简单提到逆商,失望度调查报告确实是很少见到,以往的问卷调查只会有满意度调查,就像以前文章有说过,人类会下意识的给好评(礼貌性好评),而真正实际有效的应该是失望度报告。这就像女生常常问:要不要分手一样,阻碍她分手的往往不是以前在一起有多开心,而是分手以后会有多难过。

4、特性蔓延(feature creep):最近看到过两个相关概念:范围蔓延和品牌延伸。冗余的功能意味着主要功能点的丧失,谁还能记得亨氏以前是一个做泡菜的公司。

(文中木下总统的剧大受好评,所以在木下发表非常蹩脚的出柜宣言后网飞踹他的速度,也让我触不及防。)

To Be Continue…

文:吃素的羊小姐(kaitoyang)


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