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AskForm分享:OKR操作流程(附图示)

HR朋友对OKR肯定不陌生了,OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。今天AskForm分享一下OKR的具体操作流程:

AskForm分享:OKR操作流程(附图示)

一、OKR基本流程

(一)设定目标O

1、O值设定须是具体的,可量化,具有一定挑战性的;

2、O的数量:每季度设定3-5个;

3、O必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

(二)明确每个O的KRs:所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?

1、必须是能直接实现目标的;

2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;

3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准的;

4、不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;

5、必须是和时间相联系的。

6、OKR一旦制定,将进行公开,以保证透明度和公平性;

备注:目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

AskForm分享:OKR操作流程(附图示)

(三)推进执行

1、从关键结果到“行动计划”

2、当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。

3、执行关键:个人—团队—-企业

  • 个人的OKRs 定义了个人目前的工作;
  • 团队的OKRs 定义了团队工作的优先级,不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合;
  • 整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图,代表整个公司的战略目标。
  • 每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。
  • 可量化的。O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的;

(四)定期回顾

1、根据考核周期每周或每月都对O进行回顾,每个周期完成做总回顾和考评。

2、回顾要点:

  • 进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。
  • 实绩是否达到要求的水准?偏差率多大?
  • 已采取的行动有效性
  • 对出现的问题点所采取的对策有效性
  • 发生什么障碍?
  • 无法克服的障碍因素是什么?
  • 无法控制的客观因素有哪些?
  • 实绩是否受到其他偶然因素的影响?
  • 用何种方法解决这些障碍?

三、OKR基本原则

1、一个周期最多五个目标(O), 每个目标最多四个关键成果(KRS);

2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程;

3、所有目标和关键成果必须是协商制定的;

4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD

5、仅仅在真的十分必要时,才在下个周期继续保留未完成的关键成果

四、标准的OKR周期

AskForm分享:OKR操作流程(附图示)

五、具体实施步骤

1、总经办:发布公司结果目标“O”,绘制并发布《目标体系模式图》,然后发布每个“O”的《关键成果KRS和行动实施表》。

2、人力资源部:发布《岗位职责说明书》、《部门OKR目标和关键成果卡》、《个人OKR目标和关键成果卡》、《月(季)绩效回顾表》;

3、各部门负责人+员工:采取由下而上的方式,采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KRS;

4、建档公布执行实施

5、回顾和周期评分(结果运用)

六、相关表格

AskForm分享:OKR操作流程(附图示)

七、结果运用

(一)岗位调整(含人事异动)

(二)薪资调整

(三)培训发展

(四)绩效奖金分配

如今OKR也逐渐被很多国内的公司采用。但在使用的过程中,却不可避免地出现一些问题。比如对单个员工的考核。

举个例子,大多数公司业务的开展都是涉及多部门多人员的,比如面对一个客户,需要销售去推荐给客户,这时候客户提出的需求他需要协同产品部门/项目组去讨论,而实施过程中任何一个环节的失误都可能导致客服部门的压力……

因此,当“服务好一个客户,让这个项目客户打分达到9分以上”成为O,拆解到每个部门的KR又是不一样的。每个人的工作根据不同的项目有很大的临时性、变化性,难以进行单个员工的评估。

同时,如果最终项目客户给出的评价是8分(满分10分),一般难以了解到是哪个环节的哪个节点出了问题,也就无从去评估、改善、调整。

以上导致了一个结果,往往领导只能够对整体项目进度做管控,难以对每位员工的关键成果进行追踪、评估和调整。

这时候其实OKR就很难延续了,但也有不少公司从中摸索出比较适合自身企业的方法。AskForm就曾接触过一个客户,想用360度评估系统做一次全员的半年度绩效考核,需要在考核阶段由被考核人对自身取得的3-5项“关键工作业绩”做汇总呈现,并依此作为考核项,同时由相关协作人员进行评估(包括上级、平级、下级等)。这样做一个非常明显的好处就是:

帮助公司了解了全体成员的关键成果及价值观认同程度,为接下来工作的方向提供有效参考。同时,年末完成年度绩效考核时,也可与半年度考核结果进行对比,追踪工作改进效果。感兴趣的朋友不妨试一试。

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