回归PLG,设立新指标LUV,与谷歌分析比肩的Mixpanel这样做增长

人们常说适应能力是商业成功最重要的因素之一。但在学会适应之前,我们必须认识到需要改变,这是一个经常被忽视的超级力量。适应能力不仅需要能清楚地评估我们的处境现状,也需要有能力理解如何改变自己的行为,从而在新的环境中创造积极的结果。此外,还需要我们善于发现并承认错误,且积极地改正。

  • 作者/ Mixpanel产品与设计VP Neil Rahilly
  • 来源/ 《How Mixpanel powered up growth by returning to their PLG roots》
  • 翻译/ 易观方舟内容运营崔思语

人们常说适应能力是商业成功最重要的因素之一。但在学会适应之前,我们必须认识到需要改变,这是一个经常被忽视的超级力量。

适应能力不仅需要能清楚地评估我们的处境现状,也需要有能力理解如何改变自己的行为,从而在新的环境中创造积极的结果。此外,还需要我们善于发现并承认错误,且积极地改正。

适应能力对Mixpanel的成功起了很大的作用。如今,我们为全球多个行业的26000多家公司提供服务,客户包括Uber、Expedia和Aftery等知名企业。但我们的成功之路并不是一帆风顺。

接下来,将分享我们如何通过找到PLG(Product Led Growth,产品驱动增长)的本质,进而推动企业增长的故事。

这个故事,也是我们如何平衡PLG和销售驱动型增长的故事,通过将整个公司围绕我们称之为LUV的指标进行调整。因为,归根结底,这完全按照客户的喜好。

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最初的产品导向

和大多数企业级SaaS产品一样,Mixpanel最初也是一款带有免费增值选项的订阅模式产品。我们的两位创始人都是工程师,他们致力于打造卓越的数据分析产品,并打算以产品为导向的模式扩大业务规模。

我们最初的惊人增长是由两个主要因素推动的:

  • 因素一,赶上了市场的大趋势,包括移动应用程序的爆炸式增长和iOS的开放——App Store,这导致了早期用户量和使用量的激增;
  • 因素二,Mixpanel团队致力于为客户提供传奇般的顶级支持。

尽管缺乏传统的市场营销或销售职能,但这两件事使公司保持了逐月稳定而显著的增长。我们所做的营销更像是游击战,比如当用户集成整合我们的产品时,会给他们发送Mixpanel的T恤。

尽管这个团队规模很小(当时大约有20到30人),而且没有市场营销或销售的支持,团队还是对自己取得的成就感到相当自豪。但最终,这种自豪感演变成了——如果我们也有一个销售团队可能会发生什么的疑惑。

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引入销售

Mixpanel成立四五年时,我们逐渐开始向销售导向转变。

除了内部对我们自己能完成什么感到好奇之外,我们也意识到企业目前的销售情况,需要一个更正式和亲身实践的方法。一些潜在客户需要在法律、MSA、赔偿和信息安全审查等方面获得更多支持。

我们还受到风投和顾问的影响,他们当时都是按照传统的策略工作,并建议我们他们说是时候引进企业销售了。

这个指导性的建议,最终证明是部分正确的,即企业销售将带来更大的交易规模,更多的扩张机会,以及更低的客户流失率。

这时,我们已经凭借亚马逊、微软等知名客户,拥有了一定的立足点。所以,我们聘请了一位销售副总裁,并开始建立宏大的销售体系。

在这之后的一年半的时间里,我们似乎看到了巨大的成功。因为有很多大型企业都在使用Mixpanel的免费数据分析工具,在这其中蕴藏着大量的潜在客户。在企业销售的作用下,这些潜在客户将为我们带来超过百万美元以上的ARR(Annual Recurring Revenue,年度经常性收入)。

然而,最终我们还是遇到了阻碍,因为Mixpanel还不能扩展到满足大企业的需求,例如,还不能支持SSO、帐户配置、审计功能等。

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做出改变

快进到几年之后,我们仍在追求高接触销售模式,但产品采用率并没有以预期的速度增长。于是,我们意识到是时候重新考虑战略计划了。

从某一点来看,尽管我们在自助服务业务的投资很少,但它仍然占我们收入的很大一部分。

与此同时,随着用户对企业购买决策的影响力越来越大,市场正在经历一场游戏规则的改变。在新的游戏规则中,软件公司的业务成败取决于日常终端用户的意见,而不是CIO是否会签字。

与以往任何时候相比,企业级软件都更依赖于赢得用户忠诚度,不要指望能从一个声名狼藉的产品、工程、设计和数据团队那里获得口碑推荐。

这种从最高管理层到最终用户的权力转移意味着用户体验比以往任何时候都重要。

这激励我们重新关注推动最初成功的产品导向。我们意识到,随着时间的推移,专注于销售会无意中削弱Mixpanel通过产品推动业务的能力。

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军队和机器——销售和产品

整个讨论可以归结为一个中心问题:你是在建造一个“机器”还是一个“军队”?

在Mixpanel,我们开始建立一个机器(PLG),但后来转向建立一个销售大军。这两种方法都没有错,而且它们可以相互补充。问题是,如果你不小心,军队会修补你机器上的所有问题,慢慢降低它正常工作的能力。

这就像我读到的一条推文说,SaaS企业的首席执行官,一半工作都是阻止销售团队删除官网上的购买按钮。

当我们专注于发展销售大军时,往往会忽视基础的机器。这会对二者都造成伤害,一方面它使销售团队失去了向已有数十个账户的意向客户销售产品的绝好机会;另一方面,它使机器处于一种不太理想的状态,无法提供最好的客户体验。

我们对市场和公司内部的整体情况的评估表明,我们需要重新专注于制造最好的产品,以便我们能够成功和持续地推动用户采用。我们知道,采用是我们未来成功的关键。

4.1 回到PLG

当我们回过头来关注用户而不是账户时,PLG的概念变得越来越复杂,越来越有吸引力。

利用用户体验来推动增长的想法确实与我们的发展方向产生了共鸣,因此我们会见了一些已经成为PLG典范的公司,包括Atlassian、Slack等。

在认识并与成功的PLG公司背后的人交谈后,我们了解到一个巨大的机会,可以使用相同的策略来提高我们的净留存率。其中一些公司的净留存率为120%-130%,这就形成了一个疯狂的可持续发展曲线。

我们知道,如果我们致力于让组织重新聚焦于用户,并创造比我们捕捉到的更多的价值,我们就可以在Mixpanel创造同样积极的效果。

这些早期的灵感在2020年公司启动仪式上产生,我们认为整个公司的前瞻性重点是赢得客户忠诚度。于是,我们公布了新的核心指标:Learning User Verified,简称“LUV”。这个首字母缩写非常适合,因为整个策略都是关于用户的偏好。

LUV是由激活和采用相结合的方式驱动的,让用户加入进来,然后确保用户留存。当用户每周有三天在Mixpanel中查询信息时,会被认为是“学习”。以这种频率进行特别分析用户正在“学习”他们的产品和用户。

正因为如此,他们完全理解Mixpanel的价值,并且极有可能返回产品。

以LUV为出发点,我们将整个公司重新定位在一组更以用户为中心的核心关注领域:

  • 市场营销团队:提高获客质量,支持采用率,并为现有客户提供价值以提高留存率。
  • 产品团队:通过确保用户能够快速体验产品的独特价值,并能够定期重复使用,从而将用户转变为学习型用户(LUV)。
  • 客户成功团队:通过工具、培训等促进战略客户中新邀请用户的采用率提高。

围绕LUV指标重新定位不同的团队后,随后便是一个更全面的转变,涉及到我们组织的每个部分。

4.2 一个新的指标——一个全新的前景

转而关注LUV指标,极大地强调了可用性、用户体验和用户乐趣。这本身使Mixpanel与众不同,因为还没有人开发出一个令人愉快的数据分析工具。

我们的业务类别感觉像是一个成熟的市场,直到有人出现,并使用卓越的体验赶走所有已入局者。Slack在聊天类中这样做到了,Zoom在视频会议类别中做到了,而我们将在数据分析类中做到。

最终,我们希望提供的一种体验就像玩电子游戏一样。当体验是无摩擦的、直观的、令人愉快的时候,它就会创造一种与软件融为一体的感觉,这反过来又会创造一种流动的状态。

达到这样的体验水平不仅对用户至关重要,而且对企业内的关键买家也是如此。用户对软件购买的影响可能比以往任何时候都要大,但买家在企业购买中仍然扮演着重要角色。而买家们也在寻找巨大的变革和可量化的生产力提升。

他们需要的是能够为处理大量复杂问题的大型团队提供有效和高效的工具。如果你能提供一个用户喜欢的产品,他们就更有可能充分使用它,并获得它所提供的所有企业级服务的好处。

为了支持对LUV的愿景,我们提高了用户体验功能的突出地位,重新分配工程师和设计师专注于核心产品的研发和用户体验。因为我们相信,如果想取得重大进展,需要一个敬业的团队。

4.3 围绕顾客的喜好进行营销重组

虽然让整个公司围绕自己的愿景进行调整很重要,但将产品和营销结合起来尤为重要。

为了建立动力来推动LUV指标,市场营销不再关注访问量或表格填写情况。他们现在主要关心的是有多少人符合最有可能成为学习型用户的合格模式。

这意味减少“广撒网并祈祷命中”的营销模式,而是要有更详细和战略性的目标。

例如,在重新评估我们的自助服务体验时,需要做的一件事情就是审核所有发送的电子邮件,从Mixpanel、各种后端系统等发送电子邮件。

虽然每一次沟通都是善意的,但整体体验是不连贯的。Mixpanel的各个团队都在追求他们各自的目标,但并没有努力协调一致,所以没有映射到实际的客户生命周期中。

我们一直在做生命周期营销,但这次分析使我们清楚地认识到,我们需要更有组织性,并集中推动沟通策略。

总的来说,我们进行了重组。从目标的角度来看,每个营销人员都负责吸引或激活符合目标特征并有很大潜力成为学习型的用户。这与我们以前的做法有很大的不同,以前每个团队都有很多重点,现在均由市场营销团队来负责管理全生命周期。

我们还将产品市场经理与产品经理围绕共同使用/采用的指标进行协调。在此之前,更注重通过销售过程赢得客户;但当我们回到PLG模式,会在产品方面投入更多的精力。

但这并不意味着我们完全放弃了销售,我们只是重新平衡了努力。

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全力投入客户的“LUV”

短期与长期的权衡是我们回到以产品为主导的整体旅程中的一个关键部分。销售可以提供一个推动力,正如它对我们所做的那样,但如果没有一个世界级的用户体验,任何现代软件企业都无法维持指数级的增长。

要做到这一点,你需要一台设计精良、全面运作的PLG机器。这意味着你要专注于细节,并不断询问你还能做些什么来为用户提供自动化的体验,最终让他们更快地实现价值,并减少企业的成本。

当你的产品机器完善后,销售大军就会带着大量的客户走进公司温暖的账户。已经有了满意的用户,你的团队完全可以做他们最擅长的事情–引导复杂的购买过程,以推动客户的进一步扩展和价值。

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