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第三波咖啡商业模式浪潮:颠覆星巴克和中国式尴尬

有人决定寻求变化——与其苦等精品咖啡文化的普及和成熟,不如想办法打破精品咖啡生意冷清的怪圈,寻找它在中国的规模化之路。

2017年12月6日上午7点,星巴克董事会执行主席霍华德·舒尔茨打开了星巴克臻选上海烘焙工坊的大门,他看到人头攒动的长队,正等待进入这个“咖啡奇幻乐园”。

现在,一个多月过去了,这家打着“全沉浸式咖啡体验”的星巴克臻选咖啡店依旧门庭若市。星巴克咖啡师们会用Clover真空过滤、冷萃冰滴、精准自控手冲、黑鹰等8种咖啡冲煮方式,为客人制作咖啡。

这家星巴克最高配置臻选店,被很多人认为走的就是精品咖啡的路子——美国精品咖啡协会(Specialty Coffee Association of America)将杯测分数在80分以上的咖啡豆制作出来的咖啡认定为精品咖啡。

精品咖啡这一概念演变至今,可简单描述为:精品咖啡像红酒一样,要追求咖啡豆的产地、品种、庄园。同时讲究烘焙方式,以便让最终制作出来的咖啡,能还原咖啡豆的风味和口感。

在生意场上,精品咖啡成了第三波咖啡浪潮的主角。

咖啡发展至今,有三次浪潮。第一次是二战前后,速溶咖啡被大力推广。第二波是1966年左右,现磨现泡理念开始流行,星巴克成为了这波浪潮的得利者。它通过开设连锁咖啡馆,用工业化的方式流水线生产现泡咖啡。

而第三波咖啡浪潮的特点是:严格要求咖啡烘焙和冲泡,对咖啡师严格培训。在很多报道里,它被描述成“抗衡星巴克第二波咖啡浪潮”的存在。事实上,在美国,很多精品咖啡店也确实把店开在星巴克常规店旁,靠咖啡品质和星巴克抢生意。

不过星巴克也没打算放弃第三波咖啡浪潮带来的机会。

第三波咖啡商业模式浪潮:颠覆星巴克和中国式尴尬

咖啡届传奇,霍华德·舒尔茨曾经带领星巴克在全球开了超过2.5万家门店,现在他将注意力转移到了星巴克的高端业务——星巴克臻选品牌。

在中国,星巴克臻选咖啡门店,从2014年的7家,到现在超过120家,除了一线城市,还开在了沈阳、大连等二线城市。

不过,和海外精品咖啡市场的热闹不同,精品咖啡在中国仍处于尴尬状态。

即使在上海,这个被认为“洋气”的城市,也缺乏精品咖啡文化。星巴克臻选上海烘焙坊生意火爆,但很多消费者抱着体验环境和到此一游的心态,并不在乎咖啡品质。同时臻选咖啡门店的咖啡定价高于星巴克常规门店,是否能长久吸引客源还未可知。

此外,同时进入这一市场的,还有一大批单打独斗的精品咖啡创业者。他们看到了精品咖啡在美国、日本的发展潜力后回国开店。也同样要面临中国缺乏咖啡文化,精品咖啡概念不普及等问题。

在中国现有的咖啡文化语境下,这些精品咖啡馆多以小而美的形式存在。有人走出了小众圈子,不再拘泥“精品”二字,也有人执著的以自己的方式培育精品咖啡市场,和同一条街上的咖啡连锁巨头竞争。

在摸索精品咖啡生存之路上,他们都在对第三波咖啡浪潮进行着中国式改良。

曲高和寡

沿着上海武康路向前,梧桐树越高大的地方租金就越贵。这里是上海咖啡馆最为聚集的区域之一。

在这里的精品咖啡店,咖啡师会问你喜欢什么口感的咖啡,对水分比是否有要求。菜单上还会标出咖啡豆是水洗还是日晒。

不少人会被这种“高级”但陌生的服务吓到,体验一次后就不会再来。长此以往,坚持此类服务的精品咖啡店就会成为服务少数爱好者的小众店铺,比如咖啡店鲁马滋。鲁马滋的第一家店于2011年开张,定位于手冲精品咖啡。

2011年前后,中国咖啡市场迅速发展。数据显示,2011年中国咖啡市场年增长率达到19.6%,是2005年以来的最高峰,此后逐年降低。那时还是速溶咖啡和星巴克的天下。2011年前后,全国涌现了大量的咖啡馆,其中也包括一些精品咖啡馆。这些精品咖啡店的创业者大多来自海外。

上海姑娘家铭和她的日本丈夫中山,在开鲁马滋的时候,面对的就是这样一个快速增长的咖啡市场。他们看到了精品咖啡在美国和日本的发展,认为它在中国也具备一定的市场潜力。

相较于中国,日本的咖啡文化较成熟。2006年,日本成为继美国和德国后全球第三大咖啡进口国。中山记得,在七十年代,日本人开始追求精品咖啡,也涌现出不少精品咖啡店,生意都不错。

他认为2011年前后,也是中国经济腾飞,咖啡需求量激增的阶段,看上去和日本咖啡发展轨迹有些像。在鲁马滋,中山坚持精细操作来制作咖啡,这让鲁马滋拥有了自己的客户。

不过中国精品咖啡市场的整体生意还是偏冷清,这让中山意识到中国和日本咖啡环境的不同。“中国不像日本一样有成熟的咖啡文化,这导致中国从速溶咖啡到星巴克,好像上升了一个层级,从商业咖啡到精品咖啡,又是一个层级。但两个层级都需要时间跨越。”

不少精品咖啡馆和鲁马滋一样,做来做去始终都是小部分的熟客生意。

比如歌手李健推荐过的卢田家咖啡馆,它隐藏在一条上海弄堂里,创始人同样来自日本。这家店号称只招待真正懂咖啡的人。同时由于需要提前预约,进一步减少了客人。它的收入在很长一段时间里无法覆盖成本。

事实上,和二三十元一杯的普通咖啡不同,大多数精品咖啡单杯的价格在60元左右。加上国内精品咖啡文化未成气候,买的人少,为了覆盖成本,有些店会将咖啡卖得更贵,导致进一步减少客人,形成恶性循环。

曲高和寡,是国内精品咖啡市场很长时间内不得不面临的状态。直到这个行业中,有人决定寻求变化——与其慢慢等待精品咖啡文化在国内的普及,不如想办法打破精品咖啡生意冷清的怪圈,寻找其在中国的规模化之路。

打破常规

上午十点,上海南京西路的芮欧百货刚开门,位于五楼的精品咖啡馆Seesaw就迎来了它的第一批客人。

在这里,做一杯咖啡的时间不超过五分钟。据创始人宗心旷介绍,这家店每天平均要卖出四百到八百杯咖啡,而该品牌日均杯数最高的一家店,每天要卖出超过1000杯的咖啡。

“咖啡店只有靠走量才能盈利,包括精品咖啡,所有的咖啡馆都是这个规律。”宗心旷说。

Seesaw把精品咖啡做成了一门生意。2017年6月,拿了弘毅资本旗下百福控股 4500万人民币A轮投资后,宗心旷也加快了开店速度。

从一开始,宗心旷开精品咖啡店,就是定位于普通消费者,以及必须开连锁店——把它当成一门能赚钱的生意来做。

2011年,定下这个目标是一个冒险的决定。当时即便在全球,能够实现规模化经营的精品咖啡馆也屈指可数。

行业内没什么人看好他。“前辈们都说精品咖啡店开不过两三家,不可能规模化,因为没办法标准化,都是人(手工)在操作。”宗心旷说。

但开店前的市场调研给了他信心。宗心旷去了日本和韩国,惊讶于咖啡馆的普及和年轻人对咖啡的热情。“对于西方文化的生活方式,很多年轻人都心怀向往,这一点在亚洲几个国家是一样的。”宗心旷说。

所以当精品咖啡在西方流行起来,他就相信这波潮流一定会传到中国。

2011年,Seesaw开了三家店,只存活一家。2012年到2016年,Seesaw开了15家店,关了5家,存活了10家。关店的数量仍占据三分之一。

宗心旷反思,问题出在选址。关掉的店包括开在景区和社区的店,宗心旷发现,前者的游客爱喝奶茶多过咖啡,而后者的目标客户白天都在上班。

他决定,将大多数的店开在商场和CBD,这是最能够找到目标客群的地方。现在,Seesaw的商场店从南京西路的芮欧百货开到淮海中路的iapm商场,再到浦东嘉里城,都是上海有名的商圈。

事实上,Seesaw这样的选址属于反行业规律而行——打破了精品咖啡开街边小店的惯例。

刚开始商场也不愿意给他店面,因为没人相信一家精品咖啡馆可以在商场“活下去”。Seesaw的第一家门店就开在了愚园路上。

这家店在定价上打破了行业常规——将业内卖50元、60元一杯,甚至定价更高的单品咖啡(单一咖啡豆磨制而成),卖的比星巴克的意式咖啡价格还低。因此很快收获了不少客人。也有了进商场的筹码。

如愿拿到商场店面后,Seesaw选择开大店,从50平米到300平米的都有,装潢与其他精品咖啡店的文艺范不同,走的是简约风和工业风。一切都是为了让更多人走进店里。从菜单上看,为了迎合更多人的口味,不仅卖单品咖啡,意式咖啡,还卖茶和饮料。

事实上,在精品咖啡领域的鄙视链中,单品咖啡才被认为是精品咖啡,不少同行只卖单品咖啡。但宗心旷发现,他的很多客人并不习惯喝单品咖啡,如果只卖单品咖啡会失去很多客源。宗心旷想得很清楚,精品咖啡馆想要做连锁,就必须接受客群大众化的现实。

Seesaw的菜单上,单品咖啡除了两款卖58元一杯,其他只卖38元一杯,定价只比星巴克的普通咖啡贵一点。而意式咖啡最便宜只要22元一杯。

Seesaw目前主要的成本是咖啡以外的,比如商业地产的租金。

“星巴克在中国和地产合作很久,商业地产会拿它作为一个参考基准来和你谈价格。我们能拿到的租金比星巴克的贵,用料比星巴克贵,价格上不可能再便宜了。”宗心旷说。他以芮欧百货店为例,这家Seesaw如果一天卖不出300杯,是无法维持经营的,而它面临的竞争对手有开在这家百货的三个星巴克,以及附近的其他咖啡店。

出于成本压力,这家咖啡店忙着卖出更多杯咖啡。如果去过Seesaw,会发现它正在变快。快速点单,快速出杯,咖啡师和客人很少交流。座位很多,人们三五成群坐着聊天。这看上去有些像星巴克,而不是人们印象中小资情调的精品咖啡馆。

它的宣传方式也更靠近生活方式,而不是宣扬咖啡本身。宗心旷认为大多数客人喝不出咖啡的细微差异,在这里喝杯咖啡就和在星巴克一样,为的是舒适的环境。

因此他的学习对象,不是国内任何一家精品咖啡馆,而是星巴克。

“星巴克那么多家店,能够基本稳定地呈现,这真的非常难。选址、管理、团队,对于自己品牌定位的理解,开两三家的时候还好,开到第五家,第十家,就觉得真的很难。我之前开玩笑说我们要做精品咖啡领域的星巴克,这只是玩笑,我们和星巴克根本不是一个体量。”宗心旷说。

但也有不少人觉得,类似Seesaw这种颠覆性的做法需要很大的勇气。比如开进商场区域,租金就成为拦路虎。例如某精品咖啡在新天地的店,租金每个月就高达60万元。只有带着大量资金的人才能走这条路。

对此,宗心旷觉得,探索一条前人没走过的路,保持灵活很重要。现在Seesaw一家门店如果6个月达不到预期盈利,就会被迅速关闭。

随着Seesaw的扩张,越来越多人对这个市场跃跃欲试。

和星巴克抢生意

所有在中国做咖啡生意的人都应该感谢星巴克。咖啡巨头始终扮演着咖啡文化推广大使的角色。

在第三波咖啡浪潮到来的今天,星巴克臻选门店也做着普及精品咖啡知识的工作。咖啡师们会和客人聊天,让客人慢慢品鉴咖啡。毕竟,大多数中国客人对精品咖啡的认识还很肤浅。

但和宗心旷不同,精品咖啡品牌质馆的创始人郑松茂认为,在第三波咖啡浪潮中,星巴克未必是赢家。

他的判断来源于多年的广告从业经验。“在中国的很多行业,消费者是一步到位的。”他觉得追求品质的消费者一开始就会选择精品咖啡,而不一定要先从普及开始。

郑松茂和其他精品咖啡创业者一起,正在用自己的方式尝试各种路径。试图在新机遇中和星巴克抢生意。

人流是他第一考虑的因素。郑松茂选择人来人往,“车子都要让路人”的街道。

和Seesaw动辄200平方的店面不同,质馆大多是小店。因为郑松茂从质馆的外卖量看出,不少客人是为咖啡的品质买单,而不是空间,这让他下了开小店的决定。

小店相对来说也更灵活。成本低,回收快,筹备的时间也少,如果遇到什么问题,还能快速调整策略——新店第一个月就要盈利,一个店如果前几个月营收不如预期,会很快关掉。

战略失误也是有的。为了加快扩张速度,质馆曾跟着盒马鲜生落地。主要是看中盒马鲜生的渠道和人流。但在去年8月,郑松茂把开在盒马鲜生的五家店全关了。因为盒马鲜生白天的客人,基本是老人带着小孩来,他们在质馆点的多是果汁。对于用户的预估不准,让郑松茂决定完全退出。

他认为这一年试错的代价颇大,因为在中国,一年里就可以改变很多事。

仅一年时间,一些从业者就发现精品咖啡也成了风口上的猪。资本开始积极接触精品咖啡,同时不少原先只开小店的咖啡馆也在谋划开连锁店。

这是趋势,也是必然的选择。对于家铭和中山而言,当鲁马滋只有一家店的时候,这家店非常脆弱。“在日本,我在一个地方租的越久越安定。但是在中国,租金会上涨,房东和二房东会想办法赶你走,我们曾经冬天里被停水。当我们只有一家店的时候,安全系数很低。”家铭对《财经天下》周刊说。

鲁马滋选择了扩张,采取的是同店复制的方式。但在饮品从业者、“咖门”创始人路文兵看来,大多数做熟客生意的精品咖啡馆,如果想要规模化,必须在艺术追求和商业追求中做出取舍,因为这两者完全不一样。

路文兵的团队曾做过一个数据报告,该报告称2016年中国的咖啡馆数量突破10万家,但整体咖啡市场的关店数量大于开店数量。在路文兵看来,现在整体咖啡市场竞争仍很激烈,洗牌速度加剧。

据他的判断,过去几年,在精品咖啡领域,关店潮很汹涌。一个原因是百分七八十的人靠热爱和情怀开了精品咖啡馆,在品质方面不愿意妥协,机器、原料、装修等成本上去后,经营一旦出问题,第二年就会关门。

如果想要规模化,势必要从大众角度做权衡。路文兵认为,就现阶段的咖啡市场来说,产品的质量不是关键,关键是怎么让更多人走进咖啡店。

“精品咖啡原先定位很小众。如果转换了客户定位,可能会流失原先的客户。店越开越多,需要考虑的就是产品的稳定产出,在产品质量方面做一些平衡。”

鲁马滋也终于决定迈出商业化的第一步。它的第三家店,开在了浦东人流较多的办公区。从这家店开始,中山的目标除了继续做好咖啡,还加上了“追求营业额”。“在中国想要壮大自己,就要开更多店。”中山说。

在路文兵看来,虽然精品咖啡馆始终在倒闭,但现在仍是精品咖啡最好的时代——不管怎么说,喝的人变多了。

而星巴克臻选上海烘焙工坊的开业,巨头的宣传效应,也进一步培育着这个市场。

入局者们变得更乐观:精品咖啡的产业链很长,即使咖啡馆暂时开不下去,还可以转型做烘焙商,或者咖啡生豆贸易。在这个急速变化的市场,未来机会很多,大家都在找合适的定位和方向。

不过留给他们试错的时间不多了。类似Seesaw之类已经找到生意路径的精品咖啡品牌,正在资本加持下加快扩张速度;咖啡巨头们也纷纷将处在消费升级时代的中国市场视为重要阵地。

随着越来越多的钱和人涌入,不远的将来,精品咖啡就会结束一条街几家小店和谐相处的状态,进入竞争时代。

文:叶丽丽

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