小米又火了。11月24日，小米发布第三季度财报，总收入达人民币722亿元，同比增长34.5%；经调整净利润41亿元，同比增长18.9%。整体业绩远超市场预期，营收、净利等多达15项业绩指标创单季历史新高。优秀的业绩也带动了投资人的信心，年初以来，小米股价已累计上涨超151%。
在迅速增长的业绩背后，本刊将回顾小米成立十年来的风雨江湖路，探讨小米腾飞背后的战略布局。
CBR精华抢先看：
- 1. 成立初期，作为均价4000元及以上智能手机行业不折不扣的搅局者，小米采取的是紧抓物美价廉新科技的利基市场战略。
- 2. 利基战略虽然打响了名号，但在贴近于成本价格的背后，如何提升盈利水平是关键，而这就与价值网络的构建有关。
- 3. 虽然人们直接将Costco与小米作对比，但无论是在会员卡限购或是消费频率上，Costco与小米都有着本质的不同，小米采用的是Costco模式的改良。
- 4. 生态链企业的搭建有助于消费频率的提升，从而增强品牌黏性，而“入股不控股”的战略则有助于缓解对财政的压力。2010年，雷军带领13名兄弟，在保福寺桥银谷大厦的一间小办公室里，一人喝了碗小米粥。
2020年，这家名为小米的公司位列IDC报告中的全球前五大智能手机出货厂商，市值接近5000亿元。
小米成长的十年，也是中国智能手机行业发展的十年。本文将从小米的低价利基战略选择入手，考察小米成立十年来对于价值网络的构建和修复，对于同样希望通过高性价比取胜，却又担心被同业模仿反超，或是忧心难以靠低净利率取得盈利的企业而言，具有参考和借鉴作用。
破局：“5%”困境是噱头还是无奈
哈佛商学院教授迈克尔·波特认为，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业或市场。公司将集中资源于该市场，从而最大限度地获取收益。
如果回到2011年的夏天，可以发现小米所采取的正是利基战略。彼时，标价1999元的小米1成了均价4000元及以上智能手机行业不折不扣的搅局者。在这个被苹果、三星等大厂所忽视的市场中，大量用户们追求的不只是新科技，而是物美价廉的新科技。
也正是因此，趁热打铁推出了小米2、小米1S青春版、小米2S等版本的小米更是以“感动人心、价格厚道”的标语，开启了国产手机逆袭的序幕。发表“永远坚持硬件综合净利率不超过5%”言论的雷军，则被人们亲切称为“雷大善人”。
但是这一切，只是浮在冰山上的表象。在这份“永远坚持硬件综合净利率不超过5%”的良心售价背后，包含了太多来自内外的无奈。
首先，若与其他硬件公司进行横向对比，在一定程度上，5%可谓是硬件行业的天堑。荣耀总裁赵明在接受采访时，曾表示“从全中国来看，没有几家硬件公司的综合净利润率能够达到5%的”。更何况对以性价比为利基市场的小米而言，在性价比所带来的高声望的背后，意味着本就要承受比同业更低的净利率，突破5%的净利率更是难上加难。
其次，如果我们将视线聚焦于小米，会发现公司硬件综合净利率离5%尚有不小的差距。雷军曾发表了一封致投资人公开信，其中写道：“2018年小米硬件综合税后净利率为正，小于1%。”而根据东方财富数据显示，2020年第二季度，小米公司整体净利率为6.44%，这其中还包括了毛利率高达60.3%的互联网服务（图1）。对小米而言，若是想取得硬件综合净利率5%，依然还有很远的距离。
在这份更贴近于成本价格的背后，是以小米为代表，打着亲民价格的旗帜，站稳低价利基市场起家的硬件厂商所面临的普遍困局：受制于行业和公司两方面因素，硬件板块在早期更大的目标在于盈亏相抵，遑论通过硬件大幅盈利。
那么，对实行低价利基战略的公司而言，该如何提升盈利水平？
雷军曾表示，“小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司”。在分析了硬件行业及小米自身净利润的局限性后，我们可以更好地理解这份考量——既然靠硬件盈利道阻且长，不如索性换一种思考方式，用最吸引眼球的硬件销售引流，通过互联网服务和生活消费品另谋“钱”途。而这，即是小米经典的商业模式“铁人三项”。
若将在“铁人三项”的模式上结合学术研究，可以发现其背后代表了价值网络的搭建与完善。
价值网络最初是由在亚德里安·斯莱沃斯基在其出版的著作《利润区》中提到的，继亚德里安·斯莱沃斯基之后，越来越多的学者从不同维度，对价值网络进行了研究，随着市场的不断发展和变化，企业应该突破狭义的市场竞争思维，从更大的生态价值范围内寻求竞合关系，从单一的产品价值思维转向网络价值思维（图2）。
价值创造：Costco对标，是耶？非耶？
对于价值网络而言，企业价值的实现离不开价值创造与价值传递，如何更好地达到企业目标取决于高效地满足客户及市场需求，而这其中的第一步就在于创造价值（图3）。
是什么成为早期小米集团价值网络的基石，助力企业创造价值，并实现快速崛起？
小米的答案与其所选择的利基战略一脉相承。自品牌诞生之初，小米对于极致性价比的追求就是其最吸引人心的部分。
雷军不止一次对性价比极佳的Costco表达了公开赞美。在这家所有商品定价只有1%~14%毛利的超市中，如果任何商品毛利率定价超过14%，就必须经过CEO的批准，再经过董事会的同意。Costco这份对极致性价比的追求也深深打动了雷军，成为小米最显著的标签。
但值得注意的是，小米与Costco有本质的不同。
极致性价比的意义
Costco是一家零售商超，其盈利之道在于实现了“用性价比极高的商品吸引大量客户关注-限制仅有会员才能购买商品-通过会员卡赚钱”的逻辑闭环。数据显示，Costco约70%的营业利润就来自其所吸引到的会员所贡献的年卡收入。
对小米而言，虽然成功做到了第一步“用性价比极高的商品吸引大量客户关注”，但小米从未出售过299元的年卡，也未发布过任何仅限会员购买的规定。
新的问题来了，如果不能像Costco一样通过会员卡限购，构成盈利闭环，对本就受制于硬件板块盈利难的小米而言，保持极致性价比的意义究竟在哪？
答案在于用户认可度。米粉们虽然没有支付明面上的年卡费，但同Costco的会员一样，他们对小米的产品形成了极高的认可度。雷军在演讲中表示：“在前三年，小米是没有任何市场费用的。因为没有市场费用，利用了互联网的口碑营销和新媒体营销让用户喜欢我们的产品，并且把这种喜欢传递给更多的人，那三年里，市场成本接近零。”
通过对Costco商业模式的改良，小米将年卡费换成了无形的用户认可度，为对其他业务板块导流奠定了基础（表1），而这份性价比也就成为其价值网络基石。
高低频消费的差异
但在引流这件事上，如果我们更深一步，会发现小米与Costco依然存在着实操上的鸿沟。
首先，手机属于低频消费，而Costco商品属于高频消费。这份手机的天然属性，注定了无法实现高复购率。其次，如果一款开心果在Costco广受欢迎，商家自然可以增加进货规模。但手机的背后所牵涉的研发设计、生产制造、预算计划、供应链配合等，其复杂程度显然不能与日用品进货相提并论。
对舍弃了会员费盈利，将其转化为用户认可度的小米而言，如果无法将这份认可度一直保持，自然不会产生用户黏性，那么贴近手机成本价的导流就失去了意义，成为一种浪费。
为了增加小米在用户面前的曝光频率，小米借助了时代发展的大势。2013年，雷军意识到，IoT的风口不远了，他雄心勃勃地表示道：每个阶段都有成就万亿级大公司的机会。小米开始采用“入股不控股”的方式，按手机周边、智能硬件、生活耗材的分类，逐层向外扩张（图4）。
据此，我们可以更清晰地梳理小米的逻辑：先将极致性价比作为价值网络的基石，由此吸引大量关注。随后，通过打造生态链价值网络，小米让低频化为高频，以此延续客户的关注，保持客户黏性，从而为其他业务板块盈利进行导流（图5）。截至2020年第二季度，通过大量的导流积淀，小米集团IoT与生活消费品、互联网服务及其他业务营收占总营收比重接近半壁江山，达41.9%。
到了这里，我们还可以再进一步，虽然理解了小米构建生态链背后的意义，但为什么生态链打造选择的是“入股不控股”？
源星资本管理合伙人于立峰表示：“我认为参股不控股的战略是与小米整体战略相关的，如果控股了，就不叫小米生态链战略，而变成了集团发展战略。如果全都是控股子公司，那会成为一个非常庞大的组织，对于资金也是不小的考验。”
在雷军的采访中，我们也可以发现关于财政情况的考量。对于投资生态链企业，雷军曾表示：“第一考虑是，符不符合我们的战略，第二条能不能不赔钱，老赔钱我们也扛不住。”
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通过性价比创造价值的过程带来了小米的快速崛起，到了2014年上半年，这个初出茅庐不过两年多的品牌，在手机市场从原本的搅局者摇身一变，成为不容忽视的引领者，在安卓手机活跃度前10名中，小米手机占据了半壁江山。
面对小米的突飞猛进，其他手机品牌也不甘示弱。2013年，荣耀发布了3C和3X系列；2014年，伴随着罗永浩气势如虹的宣传，红极一时的锤子手机Smartisan T1正式发布；同年，一加手机也在北京发布了首款产品。《2013~2014年中国手机市场研究年度报告》显示，“联想、华为、酷派等国产手机奋力追赶，力求缩小与三星、苹果的差距。”
随着行业竞争激烈度的加剧，发展势头正盛的小米该如何在智能手机市场中站稳脚跟，并不断发展？我们将在下篇继续解读。
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