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孵化100个新品牌,云集下一个增长周期的起点?

8月25日晚间,会员电商平台云集(NASDAQ:YJ)发布了2020年第一季度财报。

财报显示,2020年第二季度,云集总营收为14.87亿元,总GMV为78亿元。其中,与商城业务相关的GMV为49亿元,2019年同期为22亿元人民币,同比增长122.7%。在非通用会计准则的统计口径下,云集连续三个季度实现盈利,调整后的净盈利为2010万元。

云集董事长兼CEO肖尚略表示,相较于纯营销推广模式,孵化品牌和打造差异化供应链的商业模式可以扩大利润空间,云集会坚持保证有质量的经营和增长。同时,商城业务的销售额持续增长,以及与优质新兴品牌建立合作关系,并推出更多具有吸引力的自有品牌在云集及其他平台销售,为公司业绩的长期增长打下基础。

变化背后:坚持差异化供应链

商城业务作为云集在2019年的重要战略,降本增效、提升平台经营质量一直是其目标之一。今年第二季度,云集营业成本从2019年同期的23.83亿元下降至10.53亿元,降幅为55.8%,营业费用总额从2019年同期的人民币7.93亿元下降38.6%为4.87亿元。此外,云集履约费用减少56.5%,销售和营销费用下降32.7%。

在会员活跃度上,截至2020年6月30日,云集过去12个月的交易会员为1220万,实现环比增长。云集方面表示,从2020年1月开始,平台在不断完善会员注册制度,保证交易会员人数持续增加。

针对二季度的财报变化,云集CFO陈晨称,在2020年第二季度,云集更聚焦在商城业务的增长和会员制度的完善。“尽管有许多电商同行提供补贴来促进销售,但云集决定放弃这种短期举措,而是关注长期增长计划和有效的成本控制。”

陈晨提及的长期增长计划,正是云集一直坚持的差异化供应链战略。云集早在上市前,就提出了“极致精选”的供应链战略,希望通过洞察用户需求的变化,向会员提供更具性价比的商品来实现可持续的增长。

最新数据显示,作为差异化供应链战略的关键部分,在去年10月推出的“超级品牌计划”(下称“超品计划”)进行了大量的选品测试,截至目前,云集已和众上集团、重庆百亚、神州良品、奥美医疗等多家供应链企业成立了数十家合资公司。

在“超品计划”实施的过程中,云集也在仔细思考和观察用户的需求迭代。“信息的不对称在被逐渐消除,用户更清楚自己需要什么——更有性价比的商品,对原有品牌的追求在下降。”陈晨这样描述用户的变化。

这一观察也和三浦展在《第4消费时代》一书中的判断不谋而合。《第4消费时代》中总结,日本在第三消费社会向第四消费社会跃迁的过程中,顾客的消费取向正是从“个性化、多样化、差别化、品牌倾向等”向“无品牌倾向、本土倾向、朴素倾向、休闲倾向等”变化。有观点认为,复杂的中国市场同时叠加着多层消费社会的特点,不同地域不同市场的消费需求错综复杂。

面对这样的变化,云集在思考自己的独特价值在何处,如何利用好和会员间的紧密关系,发现、满足甚至创造用户需求?如何借力合作伙伴进行能力互补,从而催生出更多优质的新兴品牌?“超品计划”——可能是云集未来5年最重要的战略动作——正在承担着这一任务。

“超品计划”背后:需求+产品+渠道

今年5月初,云集联合重庆百亚推出的“U-NURSE”卫生巾首发上架,不到2小时卖出5万盒,4小时就现货售罄;6月5日,云集和众上集团成立的合资公司“华集”新推出的洗护产品“花果里(BODY IN JOY)”,当日卖出超2.5万瓶,并在云集“沐浴露实时热销榜”中位列第一;7月中,云集和神州良品推出的、主打新鲜的“鲜无双”鸡蛋开卖……

这是出生半年后的“超品计划”在第二季度取得的部分业绩。其背后,每一个产品也因为有了“超品”的称号,要经过更严格的测试和选品。

已经和云集成立了合资公司“华集”的众上集团感受到了创新品牌的压力。众上集团创办于2006年,是一家集合研发生产、进口代理、零售品牌管理、仓配物流等多种能力的快消品综合运营服务商,拥有强大的日本快消品资源。

华集定位于“生于云集,长于社会”,已经孵化出花果里(BODY IN JOY)、达香乐和肌肤之诺等5个消费品品牌,包括1个超级爆品和30多个单品,部分新品除了入驻云集外,还会同步进驻屈臣氏、天猫等渠道。

在众上集团创始人兼CEO何廷华看来,目前很多品牌的产品生命周期都不够强,无法让一款产品持续地为消费者创造价值和产生复购。华集在挖掘和创造品牌时,一方面要发挥众上的供应链优势,而另一方面则要结合云集对于消费者的充分洞察和判断,出发点可以分为三个维度:

  • 从C端用户角度出发,要挖掘让消费者持续复购并认为物有所值的商品; 
  • 从B端会员和分享者角度出发,要保证B端的经营成果和生意的可持续性; 
  • 从供应链角度出发,产品要足够差异化,且水平要保持在行业平均水准之上。

在满足这三个维度后,华集所推出的产品还要接受更多的考验。根据何廷华的介绍,当华集的一款新品推出后,要经历多个测试环节:

孵化100个新品牌,云集下一个增长周期的起点?

“超品选出来的品牌要能提供高附加值的商品,有足够的核心竞争力,在云集的土壤里进行验证和升级,再不断优化产品和行业PK。”何廷华认为,新品牌要直面行业竞争,而不是被保护起来。

目前,华集的重点放在美妆、营养保健品等领域。此外,截至第二季度末,云集以自有、合资等形式,重点覆盖了美妆个护、居家生活、快消等领域,重点研发新品牌。

云集的“超品计划”并不是突然萌发的短期计划。从诞生之初,云集便一直擅长爆品策略,孵化和陪伴了很多新消费品牌的成长。如果将目光慢慢拉回几年前,观察依托云集平台生长的品牌可以发现,这些品牌在产品定位选择、用户需求分析、内容传播渠道等多角度都有着相似之处,经验正在被云集总结成可复制的方法论。

孵化100个新品牌,云集下一个增长周期的起点?
在云集平台成长出的部分新消费品牌

再将目光放置于新消费行业中,消费人群的代际变迁,消费需求的变化,电商的普及和营销方式的进化,都加速了新消费品牌的发展进程,纵观近两年当红的新消费品牌,每一个品牌的成长路径都不是单行线,而是伴随着市场、用户、产品、运营、数字化等多层能力相互叠加作用。

将这些新消费品牌进行对比,不难发现无论是“生于云集”还是“长于社会”,他们都拥有着不少贯通之处:

  • 在垂直细分领域找准空白机会,迅速切入错位竞争;
  • 满足和创造用户的新需求,锁定人群而不是锁定产品;
  • 擅长公共内容场的深度运营,包括但不限于直播和内容种草等;
  • 具有快速和用户沟通的反应能力;
  • 注重产品创新,更讲究品质化和场景延伸……

探索下一个增长周期

在孵化了众多爆品,经过对新消费品牌的持续观察后,云集“超品计划”要做的是沉淀出一套可复制的品牌打造方法论。肖尚略表示,除了协作品牌从0到1之外,云集希望对合作伙伴持续创造价值,包括在社交渠道部分的触达和销售、产品不断的优化和迭代等。

“过去云集打爆品的思路其实是短期策略,更看重产品的销量。”陈晨坦言,现在云集更希望发挥在用户端的优势,重视产品和品牌的可持续性,而不是反复地寻找和投入,“要让品牌在云集的成长变得越来越省力。”

云集的“超品计划”代表了一类垂直电商平台或细分电商平台的选择。对于平台来说,最为关键的两个要素即为流量和供应链,面对电商大环境流量增长乏力、内容平台吞噬瓜分用户时间的行业情况,流量的缺失使得供应链自然成为了“兵家必争之地”。

“平台策略、品牌变化和用户需求都是云集要考虑的维度。”陈晨在解释为何坚持差异化供应链战略时表示,云集的洞察可以总结成三个层次:

  • 从平台角度看,综合电商平台的价格战愈发激烈,在标品销售上竞争激烈,需要另辟蹊径;
  • 从品牌角度看,流量费用昂贵,疫情冲击惨烈,传统品牌压力增大,而新兴品牌无法进行有效推广,都需要专注于新品的平台支持;
  • 从用户角度看,用户需要更具性价比的品质产品,同时需求变化催生着新品牌。

通过某个渠道向忠实的用户持续提供好的商品,来引导顾客相信品牌的成本,这可能比在公域流量中投广告的成本更低,并且可以获得更多利润。“渠道+品牌”的路线可能将成为更多零售平台的下一个选择。

正如同华集所选择的“生于云集,长于社会”的路线,云集的差异化供应链战略希望能够打造出更多“破圈”的爆品。从商品首发开始,云集和合作品牌将采用更多的内外联动营销方式,与站外KOL进行合作带货,同时可以把产品提供给更多的社交电商和直播电商渠道。当品牌经过测试过,将加大在公域流量中的投放,入驻更多匹配的平台。

在云集的供应链蓝图里,曾设计3个“500”的品牌战略——发现和合作500个主流品牌、500个创新品牌和500个优质工厂。“今年年底会有100家年销量500万以上的合作品牌,未来5年要在各个细分领域都推出1-2家优质品牌。”陈晨在谈及云集差异化供应链战略时表示,这一战略也将成为云集下一个增长周期的新起点。

源:马蹄商业评论

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