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胡赛雄:华为高增长的六个关键抓手

万物皆是时空的产物。有些我们所认为的“不同”,其实只是事物的一体两面,是不可分割的,若人为分割了,反而会有问题。

  • 文 / 胡赛雄 华为顾问、曾任华为全球技术服务部干部部长、后备干部系主任
  • 来源:正和岛(ID:zhenghedao)
  • 选自《打胜仗——长胜团队的成功密码》,文章仅代表作者本人观点
胡赛雄:华为高增长的六个关键抓手

01伟大的目标与伟大的企业相应相生

 伟大的企业必须有伟大的目标。企业是一个一体共生的生态平台,其中有客户的利益,有渠道的利益,有产业链上下游的利益,有合作伙伴的利益,有资本的利益,还有社会的利益,当然这里面最重要的,还有全体员工的利益。

如果没有伟大的目标,企业是很难满足这么多相关方的利益诉求的。企业的“企”就是“企图”的意思,在事业上有企图心的组织才能称得上企业。 这个伟大的目标怎么衡量呢?

一般来说,一个企业的营业收入增长率不应低于20%,若低于20%,企业就难有活力;产品毛利率不能低于15%,若低于15%,企业可能入不敷出;如果是创新产业,它的毛利率不能低于30%,因为创新有试错成本,有市场推广成本,这些都需要在企业经营的过程当中去消化。

创新意味着比其他产品更早地进入市场。既然是更早地进入市场,就应该获得溢价,没有溢价,没有更早地进入市场的产品,都不能叫创新。如果我们给客户提供解决方案,这个解决方案是个性化的,是一次性的,那就意味着解决方案的毛利率要求还会更高。

一般来说,解决方案的毛利率不低于50%,因为解决方案是个性化定制的,不是标准化的,没有办法复制。当然这里列出的数字,都不是高标准,只是基线标准,企业千万别把这些基线标准当成企图心。 从组织活力来说,现代组织由五个要素构成:组织的目标、组织的主体(管理者)、组织的客体(组织成员)、组织的内部环境和组织的外部环境,即组织是组织的主体在组织内外部环境的约束下,对组织的客体进行激发和施加影响,从而实现组织目标的过程。

毫无疑问,这是一个需要做功、需要消耗能量的过程,如果没有足够的外部负熵输入,这个耗散系统是难以维持的。 按照一些老板的心理预期,企业的营业收入增长率只要跑赢GDP的增长率就好了。有一次与一位老板对话,我问他,您认为企业的营业收入增长率保持在什么水平比较合适?这位老板不假思索地回答说5%~10%。我们发现,很多保持这个增长水平的企业,其经营状况就像温水煮青蛙,每况愈下。

试问企业发展的速度如果不能高于员工成长的速度,企业将如何满足员工职业发展和薪酬增长的需要?尤其像华为这样以知识型员工为主的企业,人才的密集、权力的拥挤,必须通过增长来寻找出路;CPI上升,以及激烈的市场竞争所带来的产品价格下行压力等,都需要用增长来进行对冲。

可能有人会问,企业能否仅靠持续降本生存下去?可以说,除创新带来的技术降本外,企业的其他降本措施的效果都非常有限,且会造成经营收敛和市场信心受挫。即便是围绕技术降本所进行的创新,也有沉没成本,投入了未必一定就有产出,中间还有试错成本,所以企业提高效率的根本出路是通过增加营业收入来提高单位投入的产出效率。

根据经验,一般企业的年营业收入同比如果不能增长20%~25%或者更多,企业将很难消化成本上行压力。 增长是一个企业的习惯。我们来看华为早期的业绩增长。华为在早期用销售额来衡量业绩,从1993年到1998年,华为的销售额从4.1亿元增长到 89亿元,年均增长率为85%。随着规模的不断扩大,华为的增长率有所下降,但即使到了千亿元级别的体量,华为的增长率水平仍然超过了很多企业。

以2012年到2017年为例,5年时间,华为的营业收入从2202亿元增长到6036亿元,年均增长率为22%,人员年均增长率为6.5%,人均薪酬年均增长率为18%。华为不仅保持了业务高速增长,而且效率得到了极大提升,华为员工在承担高增长压力的同时,实现了人力资本增值,收获了高额回报。

2016年5月,华为创始人任正非在全国科技创新大会上发言时说,华为力争在2020年实现销售收入1500亿美元。2015年华为的营业收入是608亿美元,对于这么大体量的企业来说,要实现年均增长率20%的目标,绝对是一个巨大的挑战。2020年,华为实际的营业收入为1367亿美元。如果没有美国打压华为的极端事件出现,华为2020年的营业收入应该能超过1500亿美元。 企业在设立目标的时候,要防止因个人在认知上存在障碍而影响了目标的制定。其解决办法就是根据外部的市场和机会来定目标,而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。

有一个关于华为定目标的故事。说的是华为的一位高层领导去海外分支机构出差,见了分支机构的负责人就说:“现在市场的机会窗已经到来了,如果你们抓不住这个机会窗,年底目标完成情况达不到公司期望你就下课,达到了公司期望就提拔。”

海外分支机构的负责人问这位高层领导:“公司的期望到底是多少啊?”这位高层领导说:“这样吧,你在手上写一个增长率,我在手上也写一个增长率,如果你手上的增长率低于我手上的增长率,你现在就下课。”

海外分支机构的负责人一听,哪敢少写啊,一咬牙,写了个增长率120% !两个人把手伸出来,这位高层领导手上啥也没写,他说了句:“行,就按你的办!”海外分支机构的负责人一听,心想,这一年有得忙乎了!

这虽是故事,但说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候,很多人都觉得是不可能完成的目标,到了年底,大家居然都能完成,这也算华为快速增长的一个原因吧。

02客户价值与企业成长相应相生

 现在有一个非常流行的词——内卷化。企业为什么出现内卷化呢?因为大家都在同一个频道上竞争。中国企业成功的方式可以说多种多样,很多企业其实是因为在某个历史节点上恰好遇到了某个历史机遇而成功的。

比如,有的依托资源,谁掌握了资源,像大家常说的石油和煤炭资源等,谁就可以成功;有的依托国有企业,通过给国有企业做配套获得生存的机会;有的依托银行,通过和银行系统开展合作获得一些业务;还有依托外企的,特别是20世纪90年代,外企在中国有很好的发展,与外企合作日子比较好过;有依托技术壁垒的,但技术壁垒到了一定阶段会慢慢消失;还有的企业,像一些加工企业,依托的是人口红利,靠低成本的人工获得生存。

以上这些,都不是企业长久的经营之道

历史机遇在商品稀缺时代是可以经常出现的,只要做到人无我有就可以成功;在商品过剩的时代,这种机遇出现的概率太低,很多企业只能靠“人有我廉”去创造生存的机会;现在到了商品细分和商品定制的时代,企业必须靠产品创新和客户体验去创造生存的机会。 真正决定一个企业成功的要素是什么呢?

还是要回归到企业的本质上来,那就是专注于为客户创造价值的力量。可以说,一个企业如果不能为客户创造价值,那么这个企业要想长期生存和发展根本不现实。

任何企业,要想永续经营,都必须走到这条道上来。中国企业要想从内卷化中走出来,首先要从自己的历史中走出来,未来不是历史的延长线,企业必须调整自己的经营思维。企业在今天遇到的困局,都是昨天的错误认知导致的结果,如果企业现在不调整自己的认知,那么明天只会更艰难。 在我的《华为增长法》一书中,我把客户价值分为效用价值(或者叫使用价值)和虚拟价值。人类需求的无限性和资源的有限性之间的矛盾,决定了仅仅依靠商品效用层面的初级交换无法满足人类不断增长的需要,唯有创造出无穷尽的、虚拟价值层面的高级交换,才能慰藉人类的心灵。

虚拟价值又称为人的体验,即精神上的满足感,比如人们对产品形式、款式的体验,以及在接受他人服务时的心理体验。很多企业往往将关注点集中在客户的效用价值上而忽视了客户的虚拟价值,这也许是这些企业找不到创新焦点、走不出业绩低迷困境的一个重要原因。

效用价值是有限的,而虚拟价值是无限的,这启示我们,真正的蓝海可能更多存在于人们的体验世界而非物质世界,或者至少是两者的结合,企业在创造效用价值的同时应把目光投向虚拟价值。

凡是品牌产品,都是高虚拟价值的产品。为什么很多企业产品的价格一直下降?因为企业忽略了虚拟价值。效用价值定价锚定的是成本,而虚拟价值定价锚定的是客户的心理定位。这个心理定位,最好能找到一个可以比较的参照系,因为价值是基于比较的,没有比较,客户对价值就没有直观的感受。

比如,钻石很久以来一直被视为一种炫耀财富的饰品。19世纪后期,在南非发现了巨大的钻石矿,如果这些钻石大量流入市场,钻石将面临大幅贬值的风险,那么如何让钻石摆脱供求关系的影响且能保持价格高企?于是在商人的操控和营销策划下,钻石被贴上了爱情的标签,“钻石恒久远,一颗永流传”成为广为人知的广告语。

当钻石与神圣的爱情建立了关联,爱情的价值就决定了钻石的价格。再如,华为的手机为什么越卖越贵?一方面,华为在营销策略上拼命地将自己的手机和苹果手机进行比较,在某些性能上可以“秒杀苹果”,消费者心中渐渐就被植入了华为手机好过苹果手机的概念。

在这个基础上,华为再通过“徕卡双摄”和“保时捷”进行品牌加持,在消费者的认知里,华为手机已经成为一种时尚、一种奢侈品了。大家一定要记住的是:任何品牌都是用价格来证明自己的产品,只有低端的东西,才用产品来证明自己的价格。

03聚焦与规模经营相应相生

 很多企业都有多元化战略。企业之所以会采取多元化战略,一个常见的原因是原来的产业得不到很好的发展,然后就想到去做另一个产业,希望以此解决增长困难的问题,但这种做法往往导致企业在每个业务板块都做得不深入,核心能力始终培育不出来。

事实上,这种做法背后的思维不是做业务的思维,而是做投机的思维。还有一种常见的原因是,企业在主业上面赚了钱,就想办法投入到一个新的产业,期望打造一个新的增长引擎。

但是很多企业在多元化的过程当中,所选择的各个产业之间实际上相关性并不强,这种相关性不强的产业放在一起,每一个产业的学习曲线都非常长,结果就是每一个产业可能都做得不够精深,而且当其中一个产业出现问题的时候,可能会形成多米诺骨牌效应,影响到其他产业。

像乐视等企业,就属于这种情况。事实上,中国有很多多元化的企业都或多或少地遇到过这种情况,乐视并不是个案。 我们一定要清楚,并不是一个企业想干什么它就可以干成什么,不是有钱就可以任性。在某一个领域里,如果一家企业用自己的短板去跟其他企业的长处竞争,那它肯定会处于劣势,所以企业要想把自己的短板业务发展起来,往往困难太大。

企业最好的发展模式,是聚焦于自己擅长的核心业务领域,先把自己的核心能力培育起来,然后对自己的核心业务进行场景细分(不同的细分业务所要求具备的核心能力其实是一样的)。这就和用人的道理一样,用人所长,让人的长处更长,那么这个人的社会竞争力就越来越强,可替代性就越来越小。 华为用了20多年的时间聚焦网络通信领域,在网络通信发展到一定规模之后,2009年,华为又衍生出企业业务和消费者业务。现在华为还发展了智能汽车解决方案BU,以及云计算、大数据等业务。

华为的业务虽然在不断地多元化,但所有的业务,它的核心能力其实是一样的,都是通信,一个是CT,一个是IT,合起来就是华为自己说的ICT领域,这样华为的核心能力就可以进行更大规模和更大范围的复制,华为的效益就远远高于一般的企业,华为的核心竞争力就会越来越强,盈利能力就会越来越好。

所以企业在进行多元化的过程当中,最好围绕自己的核心能力实施同心圆发展战略,也就是围绕自己的核心能力不断向外延伸,在发展的过程中将自己的同心圆和某一特定的应用场景相结合,又会衍生出新的业务板块,然后又会形成新的同心圆,这样一个同心圆套一个同心圆地发展下去,会走得很稳健。这其实就是我们经常说的“摸着石头过河”。 在这个过程中,企业一定要有定力,要能经受得住诱惑,不要看到什么赚钱就想去做什么。当年华为就有这种定力,坚决不做房地产,也不做金融,心无旁骛,聚焦在自己的主业上。

用华为自己的话说,热钱要是赚多了,谁还愿意赚慢钱呢?其实大家都走的路才是一条最艰难的路,而企业如果在自己擅长的领域里持续深耕,那么总有一天它会走在别人的前面。怕就怕企业迷失了自己,不知道自己的核心能力在哪个方面。

04不确定性风险与利润相应相生

 有一家企业多年来一直保持几亿元的年营业收入,而且它的产品也有很强的竞争力,它所在行业的市场机会也很大。我问这家企业的老板,你对这个行业怎么判断?他说,未来三到五年,每年的市场规模是300亿~500 亿元。我又问他,为什么不加大投入呢?他说,怕加大投入后,万一接不到订单就麻烦了。

既然他认为有这么大的市场空间,而且企业的市场份额也不大,为什么还这么怕风险呢?这样的话,企业什么时候能做大?追求确定性,没有规模效应,单位经营成本就很难降下来(实际上这家企业的单位经营成本还在上升)。我当时建议他考虑尽快把规模做上去,毕竟一点儿风险都没有的生意根本就不存在。 企业在发展过程中一般会经历几个阶段:

第一个阶段叫创新驱动阶段,这个阶段是产业孵化期,没有收入,企业在这个阶段一般会引入种子轮和天使轮投资,其目的是今后有钱一起赚,有风险一起担。

一旦企业在创新驱动阶段有了成果,就会加大投入力度,进入第二个阶段,即市场驱动阶段。企业在这个阶段的增长速度是比较快的,企业希望能在短时间内快速占领市场,获得有效规模。

这个时候,如果企业满足于慢慢增长,那么它所面临的最大的问题可能就是它好不容易取得的创新优势难以持久,容易被其他企业成功反超。华为原来的竞争对手中兴通讯,产品力一点也不差,它的产品出来以后,由于市场增长缓慢,最后被华为抢走了市场份额,生存空间就被大大压缩了

企业经历的第三个阶段是领导力驱动阶段。在这个阶段,企业有了规模优势,增长率不可能还像以前那么高,但资源投入反而小了,固定资产也折旧得差不多了,因此企业可以获得规模利润。上面提到的那家企业已经进入了市场驱动阶段,应该加大资源投入,即使资源投入大一些也没有什么问题,因为在后续的业绩增长中,这些都可以对冲掉。

风险最大的创新驱动阶段已经过去了,现在正是获得市场回报的利润期,企业反而畏葸不前,真应了那句话:企业只能赚到其认知范围内的钱。它们不知道利润其实是和不确定风险相应相生的道理。 但并不是说不确定性风险就一定能带来利润。企业如何管理不确定性风险?华为强调以客户为中心和以技术为中心“拧麻花”:在能力比较强的时候,更强调以客户为中心,尽快把能力变现;在能力(尤其是技术能力)有差距的时候,更强调以技术为中心,尽快构筑未来的核心竞争力。

一家永续经营的企业,其实永远在干两件事:一是把当前的能力尽快变现,二是把变现的一部分钱拿来投资未来,构筑未来的能力,把今天的钱变成明天的现金流。不投资未来的企业,是没有未来的。

就上面提到的这家企业而言,实际上它当前的能力是足够的,这其实是它以往正确决策的结果,它要做的是把当前的能力尽快变现,它更应该以客户为中心,把市场规模做大。如果今天它不作出正确的决策,明天它一定会输。 管理未来不确定性风险的比较安全的一种方式,就是常规性地拿出一部分钱来投资未来,比如华为每年拿出营业收入的10%以上投资未来,时刻做到让企业“锅里有饭,仓里有米,田里有稻”,这是比较稳健的做法。华为的理念是以规则的确定性,去应对结果的不确定性。

05人才发展与接受挑战相应相生

 一些企业不断通过社会招聘来补充企业内部的能力,但就是看不上企业内部的人。为什么会出现这样的情况呢?通过了解,我发现原来这些企业总感觉内部人达不到岗位要求—当面临一些挑战的时候,企业总是陷入无人可用的困境。

但问题是,从外部招聘的人就好用吗?其实从外部招聘的职业经理人的生存概率也很低。任何一个人的能力,都是实践的产物。一个人可以通过过往的实践积累一些经验,这些经验可以在一定程度上证明他可能有某方面的能力,但他是不是真的有这方面的能力,还需要通过实践来检验。 企业所需要的人才如果不能内生的话,那么外部人才在这个企业里也没有生根的土壤。某些专业人才可以适度从外部招聘,目的是补短板。但如果一个企业连管理人才都要从外部招聘的话,则说明这个企业里的人才土壤本身就有问题,即便临时从外部招了一些人才,他们也很难存活下来。

优秀人才其实不容易在市场上流转,因为优秀的人才一般在其所在的企业也应该是优秀的人才,不会轻易出来。真正优秀的人从原体系走出来,一般要价也比较高,否则不会出来,因此从外部招聘的人,性价比不高。

从外部招聘人才看似解决了一些问题,但实际上给企业带来了系统性的硬伤,这个硬伤就是对内部人才发展起了很大的抑制作用。企业好不容易有一些岗位空缺出来,结果企业却从外部招聘一些人来填补这些空缺,内部的人会因此觉得失去了发展的希望。

长此以往,企业怎么会有组织活力呢?所以一个企业要发展,必须解决好人才内生的问题,建立人才的内部供应机制。寄希望于招聘外部的牛人来解决问题,希望越大,失望也会越大,这其实是管理上的一种懒政行为。不愿意自己培养人才,只希望用高价去“采购”现成的人才,这样的企业不可能有效率。 企业的人才梯队是怎么发展起来的呢?其实恰恰是通过企业内部的一些挑战性任务和挑战性岗位,在实践中发展起来的。真正有效的人才发展,都是在企业增值的过程中自动完成的。能力和成果是事物的一体两面,创造价值的过程就是塑造能力的过程。

比如华为的蒙哥马利计划,安排一些业务骨干去完成一些挑战性的工作任务,在他们打了一场胜仗后对其进行奖赏,再打一场胜仗再进行奖赏……这样,在磨难中,培养出了一批又一批“将军”。

在一些中小企业里,最简单有效的人才发展方式,就是定期把一些挑战性的工作作为一个个要攻克的山头列出来,然后鼓励员工主动请缨,谁攻克了山头,企业就为其提供晋升或者加薪的机会。

企业定期评估这些人攻山头的情况,让员工来答辩,讲一讲他在什么情况下主导了什么样的山头项目,采取了什么样的行动,取得了什么样的成果,最后获得了哪些方面的成长等。

在答辩过程中,管理团队会对答辩者进行考察,考察通过者将获得相应的提拔和奖赏。这种攻山头的风气形成了以后,组织内一些年轻的苗子,慢慢地就会脱颖而出。一些管理者觉得这种方式非常好,好在哪里呢?以前,在面对一些挑战性的工作时,很多人有畏难情绪,不愿意去做,关键是做了没什么好处,要是做错了,反而可能对自己有负面影响。

在把这些挑战性的工作和员工的晋升和加薪联系起来以后,员工的心理假设会发生改变,很多人就会主动跳出来承担这些工作,他们把这当成证明自己的机会。

所以,不是说员工没有成长的意愿,而是我们应该怎么把这种意愿激发出来,要知道每个人都是基于自己的利益考虑来决定自己的行为的。通过上述主动请缨的方式,一些能干的人就能够在这个组织里面通过打仗的方式“打”出来,而不是通过自上而下的伯乐相马的方式被“相”出来。实践是检验真理的唯一标准,在人才发展方面也是如此。 有的企业虽然对一些员工的表现不满意,却又无可奈何,因为无人可用,一直很被动。这类企业要认识到,不要幻想某一天储备了一批具备相应能力的人之后,再进行人员调整,企业永远等不到那一天。因为不把人放到相应的岗位上,他怎么可能习得相应的能力呢?永远不开车的人,不可能成为候选司机。

把一些年轻人调整到相应的岗位上去,也许局部上会暂时受到影响,但是会激活整个组织,这对企业来说是一个好的开端。另外,用人不能求全责备,有时意愿比能力重要,有的人虽然能力欠缺一些,但如果他有强烈的意愿,那企业不应该再虚位以待,可以让他先做起来,也许慢慢地他就会适应这个新的岗位。

06肯定和激发员工增值与组织活力相应相生

 说到组织活力的话题,我们先来看一个故事。

假如你的小孩长到一岁多,开始学走路,你看到他踉踉跄跄走了几步,然后要倒下的样子,你赶紧把他扶起来,这个时候你是什么心情?估计你会高兴地说:“我的孩子会走路了!”而不是说:“你看,孩子都一岁多了,怎么才能走几步路?”

这个故事告诉我们,对自己的孩子,你会看到他的进步,哪怕是一丁点儿的进步,你都会感到欣喜,然后你期望他完全学会走路。但是,那是以后的事,是你对孩子的期望,你不会拿着这个期望去评判他现在的表现,更不会因为期望和现实之间存在差距而对孩子过分挑剔。 同样的道理,在企业里面,如果一名员工取得了进步,我们是不是也应该像父母对待孩子那样去肯定、欣赏和赞许他,然后向他提出更高要求,期待他下一次取得更大的进步?在这个过程当中,我们应该惊奇地发现,我们其实不是用对错来评判,而是用人的进步来评判,用期望来牵引。

企业如果都能回到这个方向上来,那么慢慢地就会充满活力。组织活力和企业对员工增值行为的肯定是相应相生的。 我们必须清楚,任何人都不是完美的。为什么呢?因为人性本来就是不完美的,如果人性是完美的,这个世界就不会有那么多乱七八糟的事情了。企业根本不可能建立一个让员工不犯错的机制,现实的做法是企业可以建立一个及时纠错的机制。

员工犯错并不可怕,关键是在犯了错之后,在这个错误产生大的影响之前要及时进行纠正。这样,企业才算拥有了一个非常好的管理系统。 企业关注什么,员工就会表现出什么。关注的是对错,员工身上可能就会出现更多的错误,怕什么,来什么;关注的是是非,员工就会搬弄是非……所以企业看员工的视角,决定了员工表现的视角。

其实每一个员工都有自己的权力意志,每个人的初衷都是想把事情做好,这是毫无疑问的。员工的权力意志一般表现在三个方面:一个是思想权,一个是表达权,一个是行为权。

如果一个人的思想权被剥夺了,那么他可能就变得不再思考了;如果一个人的表达权被剥夺了,那么他以后在工作当中,就会不愿意表达自己的意见了;如果一个人的行为权被剥夺了,那么他就会不再付诸行动了。

如果一个员工本来有自己的权力意志,但后来他没有表现出相应的权力意志,会是什么原因呢?这往往和企业的组织文化、管理者的管理风格有很大的关系。我们是鼓励员工去挑战看似不可能实现的目标,还是停留在对员工进行批评和指责上呢?我们要思考这个问题。

一个经常被批评和指责的员工,即便他本来想挑战看似不可能实现的目标,慢慢地就变得只会机械地执行指令,变得越来越不自信、容易放弃,开始明哲保身、逃避和不作为,甚至私下反对企业的各种举措,等到在企业里实在待不下去了,他就会选择离开这个企业。

对此,管理者要进行反省。要想真正让组织有活力,就要对员工的增值行为给予认可。在一个组织中,如果指责和谈论是非变成了一种风气,那么这个组织肯定缺乏活力。如果私下打小报告的人越来越多,他们还可以从中捞到好处,那大家都私下打小报告去了,结果组织一定会变得乌烟瘴气。想想看,这样的组织怎么能前进呢? 还有关于信任的问题。在有的企业里,上级对下级不信任。这种不信任给下级的感觉非常不好,既然上级不信任我,那我为什么要努力呢?那些不信任下级的上级一般是这么想的:人性都是不可信的,要让我相信,下级就得不断作出成绩来证明自己,我只有看见了才会相信。

但从员工的角度来看,这就相当于投名状。如果一个企业总是让下级向上级交投名状,下级肯定不愿意干,干好了得不到肯定,还要不断地交投名状,我求什么呢?员工会认为不值得,甚至会觉得这个企业是在忽悠人,会认为是员工做出了成绩而企业不愿意兑现承诺。

试问,有谁愿意在一个不被上级信任的环境中工作呢?所以己所不欲,勿施于人。 那到底是因看见而相信,还是因相信而看见呢?从人性的角度来分析,其实每个人都有自我证明的需要,每个人都渴望被看见。如果企业总是对自己员工的努力视而不见,员工是不会继续努力的。

所以好的组织文化应该倡导因相信而看见,上级要给团队成员创造一种相互信任的氛围,鼓励团队成员大胆工作,而且相信大家一定会干出成绩。只有相信大家,大家才会作出组织所期望的成绩。

所谓不信任,是说人可能会犯错误,要建立机制,管理好大家的行为边界,让大家从心所欲而不逾矩。所以不信任不是对人不信任,而是要建立约束机制,防止人犯原则性的错误,这是上级应该承担的职责。

在一个组织中,如果弥漫着不信任的氛围,员工在里面是没有归属感的。团队是一个互赖矩阵,没有信任作为基石,就不可能有良性的团队合作。组织不造钟,何来报时人?

伟大的目标与伟大的企业相应相生,意味着企业有不俗的追求;客户价值与企业成长相应相生,意味着企业的方向是正确的;聚焦与规模经营相应相生,意味着企业抓住了关系全局的战略枢纽;不确定性风险与利润相应相生,意味着企业清楚今天的利润源于昨天的认知;人才发展与接受挑战相应相生,意味着人才与实践具有一体共生性;肯定和激发员工增值与组织活力相应相生,意味着企业知道如何构建员工动员力。

以上六个相应相生,堪称企业打胜仗的关键抓手,处理好了,可以极大地提升企业的战略优势,从而获得商业上的成功。

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