“双11”遇冷——我们该如何创建新品牌?

今年的双11,和往年感觉好像有很大的不同。

首先,朋友圈和各大媒体少了疯狂的,让人吃惊的、跳动的实时战况播报,比如:几分钟哪些品牌的销量就过百万,过千万,过亿了,今年都不见了……今年双11平台、商家似乎冷静下来了。

其次,商家的折扣,不像多年前直接对折砍那么痛快了,这个双11的优惠也没有令剁手党们欢欣鼓舞,下单的热情似乎也被复杂的预售、尾款、满减、领券、会员券、跨店满减和超长的促销期给消磨殆尽。往年熬夜大战双11的盛况消失了,今年双11消费者也变的疲惫和冷淡。

最后,从客观的数据看,这个双11,确实很“冷”——

先看天猫的数据:从11月1日到11日,天猫双11总成交额为5403亿元,相比相同统计方法和对外口径的2020年双11的4982亿元,2021年增长的速度仅仅为8%。

可能我们看到8%的增长,认为没什么,也算是在增长,但要知道,去年扣除从11月1日到10日的成交额,即使只算双11当天的成交额,2020年相比2019年也增长了26%,达到自创建双11以来的平均增长值,要知道那个时候疫情因素的影响要远大于今年。

再来看京东的数据:京东双11表现相对天猫更为稳健,继续稳步追赶,交易额达到了3491亿元,同比增长29%。但也存在增速放缓的现象,相较于去年的33%增速略有下降。

我们再来看总体情况,中商产业研究院发布了一个数据——2021年双11全网交易额同比增速仅为12.2%,这是双11创建12年来最低的增速。

今年双11的全国快递包裹数量为11.58亿个,这个量级将今年双11的成交数量规模拉回到了2016年的水平。

一句话概括,今年的双11真是一头“冷”,一头“热”。怎么说呢?先来看“冷”。

一、冷——电商促销遇冷的原因

今年电商双11促销遇冷的核心原因是:流量增长模式的不可持续性。

在国内,电商的渗透率已经接近峰值,接近极限。过去依赖新增电商购物人群的方式,依赖增加流量的方式带来增长,这种增长模式已经快走到了尽头。

有一个笑话是,“五环外的人群,也被拼多多、快手收割掉了”。电商们再也没什么增量空间了。今天电商再搞各种五花八门的,新奇的拉新、促销办法,已经没有办法带来明显的增长,流量效应见顶了。

还有一个原因是,直播电商的崛起,分化掉了看重价格促销的消费人群。双11消费客群的分散,给电商销售额的增长,带来了另外一击。

李佳琪、薇娅在双11前,一天带货接近200亿,背后的消费者购买驱动力其实就隐藏在“全网最低价”里,本质就是低价促销。但勤奋的直播间主播们可是“天天特价”,不是仅限一天。

二、热——新品类制造机火热开动

与此相反的是电商平台创造的新品类、新品牌在持续发热。

今年电商成为中国新品类新品牌爆发地的趋势更加强烈。双11期间,有700个新品牌成为细分品类的第一,超过275个新品牌连续3年销量翻番,保持高速增长。

去年,这个数据是有459个新品牌成为了细分新品类的冠军。在天猫上长出来的新品类新品牌继续呈现爆发的态势。

这个变化对企业家来说,依靠电商平台的大流量,促销卖货、清仓变现的老思路,今天要改一改了。

天猫内部的变革,也证明未来“造新”(创造更多的新品类、新品牌)将成为其核心战略。按照这个趋势看,双11未来可能会从“促销节”,慢慢演变为“造新节”。

天猫的这个战略转变,也从一个新的职能部门成立看得出来。天猫成立的“新品研发中心(TMIC)”,就是专注为造新服务。

它是怎么做的呢?从大数据中洞察趋势和商机,再到产业链前端的整合;从制造环节,再到后端的传播与销售,利用阿里全套的金融、支付、物流、营销等资源优势,天猫和客户达成深入的造新合作。

按照这个模式,一批又一批新锐品牌,将从天猫的平台上长出来。这种深入合作的方式,大大缩短了一个新品类从想法,变成产品,再销售给消费者的这个过程。

过去在线下,用传统感的打法,孵化一个新品牌需要至少18个月的周期,现在被天猫的这种“新品类制造机”的玩法,压缩成了6个月。

电商平台发展方向的这种战略级转变,是符合中国电商产业发展的大势的。对创业者来说,未来在中国创建一个新品牌起步的成本,将和在中国寻找一个代工厂的成本一样,全球最低。

双11诞生之初,它要完成的使命是:创造新渠道、新消费,带动电商整个生态的发展;当双11走过13个年头后,双11在未来的使命就是要升级为:创造新品类、新品牌,匹配整体消费大环境的进化。

一个新品类新品牌的成功打造,需要满足两个基本条件:品类创新方向要准,品牌打造过程要全。

品类创新方向错了,或者偏了,就意味着赛道选错了,抵达不了胜利的终点。品牌是一家企业持久经营最核心的竞争力。

品牌打造的过程不完整,仅仅停留在线上是有风险的,没有占据顾客心智,就会成为网红品牌,没有持久性,品牌没有竞争力。企业就会被困在从网红品牌到长红品牌的鸿沟里,跨越不了鸿沟,红极一时,然后就是一败涂地。

由双11的价值转变引发的思考,到依托于线上起步的电商品牌,怎么实现从0到n来创建一个有价值的强势品牌?分享一下我们最新的思考。

三、创建电商品牌的两条路

总体来看,依托电商平台战略价值的转变,对中小企业创建品牌来说可以分为两段路程,前半段“从0到1,先做唯一”;后半段“从1到n,再做第一”。完成完整的两段路程,才构成打造品牌创建的初步历程。

1.前半段:从0到1,先做唯一

① 品类创新

从对双11上榜品牌的研究上看,上榜的新锐品牌都是有创新的品牌。从这个现象背后,我们也能发现,要想和已经存在于市场上的大品牌、巨头竞争,中小企业起步的最佳姿态就是品类创新。

品类创新的品牌,可以在一段时间内,做到市场上的唯一。这个新品类开创的空档期,如果把握得好,就可以完成在线上的起步。

品类创新,对于刚刚起步的小企业来说还有两大重要优势。

一是创造吸引力,创造目标客户群的关注度。

老企业、老品类,因为存在于市场上的时间天长,消费者对其关注呈现疲态,这个时候,与众不同的差异化品类品牌就足以产生强大的吸引力。

尤其是目前线上的消费主力军已经变成95后、00后,他们对品牌的好感和偏爱倾向,完全不同于70后、80后,他们更愿意尝试新的品牌、新的品类。

二是短期内的自主定价权。

因为有了创新,所以新品类新品牌通常具备了高溢价能力。创新的企业通常利润高于传统跟风企业。

这些上榜的新品牌,通常会被称为“网红品牌”,其实从最终极的品牌的定义上看,这些品牌,实质上还算不上品牌。

因为有些品牌是“伪创新”,靠流量和低价的推动,才得以提升销量,离真正创建一个有价值的品牌,还有后半段路程需要走。

为什么大多数网红品牌会昙花一现,停留在前半段止步不前了呢?

② 停滞的核心原因:重潮流,轻趋势

未来有发展潜力的新品牌的产品,一定是吻合大的行业发展趋势的,能够穿越消费者偏爱周期的,推出的新品类并不是迎合当下的潮流化、风尚化的产品。

那问题来了,怎么区分潮流和趋势呢?

趋势发展非常缓慢,潮流发展非常快速。当越来越多的人购买潮流品时,另外一些人就会避而远之。趋势则是有更多的人愿意加入购买。

潮流无法持久的一个核心原因是,它没有满足顾客的强需求,更多的是传播噱头和营销概念。依托潮流建立起的新品类,生命周期非常短暂。

就拿最近的“国潮成灾”来举例。据统计数据显示,今年双11在服装大品类里,衣服上印有“中国”、“CHINA”等文字或元素的品牌服装超过1200种,在某电商头部平台上男装排名前100的品牌中有86家都推出了“国潮元素”的服装,国潮泛滥成灾。

国潮——本身带了一个“潮”字,何为潮?时尚的、潮流的,与众不同的。

它的本质就是因为在中国文化复兴的过程中,从以往国外品牌、国外设计为主流的市场上,以最具差异化的方式,体现出一种别具一格的国风设计。

前几年,是一种差异化,当跟风的人多了,就产生了同质化现象。所以,这种风格上的创新就失去了差异化的力量,不能支持新品类新品牌的创建。

不仅仅在服装界,出现了这种现象,在餐饮界也同样盛行——长沙诞生了一批国潮品牌,比如:茶颜悦色、墨茉点心局、虎头局,还有文和友。

这批依托于国潮概念的品牌到底有多少竞争力,还需要一段时间的观察。但有一点,这几个品牌当把店开到新的城市去,都不同程度地遇见了问题,可以反应出这种依托国潮概念的品牌发展还存在许多不确定性。

当品牌借助未来品类趋势的发展,创造了一个全新的品类,依托电商平台流量的加持,在前期获得高速发展后,会发现一系列的变化。

首先,大批模仿者跟进,开创者逐渐失去“唯一性”,敲响了品类细分狂欢派对结束的钟声。

其次,销售增长开始放缓,由于运营成本、团队成本的增加,企业毛利开始降低。产品开始卖不好了、卖不动了。

很多网红品牌都没有迈过这一步,停留在了企业发展的中间地带,上也不去。这个时候,需要企业做出增长类型的转变:从依附流量,到依附心智。

2.后半段:从1到n,再做第一

通常选准赛道、完成品类创新,并完成品类的定义,利用电商平台的系统打法,会迅速做到细分类目第一。也就是完成了从0到1的打造。接下来就是要将这一起步优势,持久地保留下来。

如何保持开创者的领先优势?基本原则就是《商战》中防御战的基本打法:终极的防御就是成为顾客心智中的品类领导者。也只有迅速成为心智中的第一,才能抵御接下来的一波新网红品牌的冲击。

品牌从0到1,线上效率是最高的,媒体和渠道二合一,消费者有需求,卖给他,他就认知你了,品牌稍微粗糙一点,也没有关系。

但人的生活主场还是在线下,要把品牌从1做到10,还是得到线下。

从0到1很难,从0到1需要考虑品类,继而形成品牌雏形;一旦形成品牌雏形,再进入一个渠道,摸索3到5年,实现从1到10的复制。

完成品牌创建的重要里程碑,就是成为某一品类的顾客首选品牌,完成了一个“品类之王”的打造。

上榜品牌获得高速增长,同时也意味着竞争对手已经意识到存在重大机会。提高发展速度会降低竞争风险,而不是增加失败风险。

竞争越激烈,你越应该快速行动。只有速战,才能速胜。这个阶段最怕的就是慢。

资源法则是新品类落地过程中的第一法则,而“销量第一”是确保你拥有足够资源的基本保障。应对竞争,拳头硬不硬,只能靠实力说话。

为加强企业的实力,也可以引入资本,加速这个一过程。企业的规模并不是越大越好,但一定是有了适当的规模后,才能具备下一步发展的资金和实力,才会更安全。

怎么才能做到以实力捍卫自己的地位呢?

① 首先要做的是从线上走到线下

今天虽然线上的关注度要高于线下,但很多行业,其实线下的销量还大于线上,也就是说,今天商业的主要战场还是在线下。要想真正成为第一,必须要做线下业务。

比如,今天食品行业,线下的生意依然占据了85%,线上只有15%;美妆行业,线下占据了60%,其实线上只有40%。

据统计,2020年全国社会消费品零售总额为39.2万亿元,但阿里、京东、拼多多的GMV加在一起,也不过10万亿元左右,即使加上微信小程序、抖音、快手的交易额,占比也不足三分之一。

也就是说,三分之二的消费还在线下。短期线上完全取代线下是不可能的,它们是互补关系。

走到线下并不是放弃掉流量,互联网上有流量,线下的商超、便利店、士多店、夫妻老婆店也有流量。

到线下去开创更多新的顾客——评价一个品牌的生命力,就是看它开创新顾客的能力是否增强或消弱。

当线上成本越来越高,开创新顾客的能力越来越弱的时候,就应该着手将发力点转移到线下。当然不是放弃线上,只是将未来关注的增量可能,放到了线下。

从成为某一领域第一品牌的终极目标来看,这个品牌一定是全渠道的,一定具备了广泛的知名度,在心智中占据品类第一位置。

现在很多线上的品牌开始发展线下形象店,打造品牌感,其实就是在弥补线上品牌的不足。最近一批网红品牌加速开店,说明了这个动作的必然性。

完美日记目前线下有280多家店,虽然也爆出线下店经营性亏损的报道,线上、线下定价问题,以及人群差异,场景差异的问题,存在诸多问题,但依托“平替”这个大品类发展线下业务的总体大方向是对的。

作为第一代电商网红品牌三只松鼠,他们的实践可以为后来者指出一条正确的发展道路。

双11期间,三只松鼠囊括天猫、京东、淘宝、京东超市、天猫超市、抖音、快手、唯品会、苏宁易购、淘宝直播、京东直播、当当、京东拼购等等,多个电商渠道休闲零食类目销量第一。

在坐稳第一的同时,三只松鼠今年6月份就对外宣告要“告别流量生意,深耕品牌生意”,将发展的重心转移到线下,启动三大战略:聚焦坚果、进军分销、多品牌发展,大力推进品牌走到线下的发展。

② 其次要打一场顾客心智中的“闪电战”

对新品类的开创者而言,在发展壮大的过程中会在内部、外部发现一系列问题,但这时企业不能仅仅只围绕要解决的问题,问题永远解决不完。

更为重要的是,占据心智空白地带,这时新品牌的发展速度将压倒一切。速度提上来了,问题反而迎刃而解。

任何新兴起的品类都有一定的窗口期,一般不超过3年来进行规模化。这时企业应该全力争取成为“首个规模扩张者”。

成为首个规模扩张者之后,将获得两大认知上的优势:一是,率先占据空位,先入为主,享受认知红利,增加了在心智中的份量。二是,会成为舆论焦点,被贴上“具有战略远见”的品类领导者标签。

年销售额冲破百亿后的三只松鼠,今年提出的闪电战目标就是“分销3年50亿,5年100亿”。为了配合这个战略目标的推进,三只松鼠还启动了多品牌战略。

三只松鼠创始人章燎原讲:“最先进的品牌模式是可口可乐这样的大树型,树大根深,枝繁叶茂,有足够代表某个品类的强大单品,品牌在不断壮大的过程中继续细分,产生更多代表更细分品类的子品牌。”

三只松鼠的新品牌小鹿蓝蓝,在今年双11也获得佳绩:连续两年双11宝宝零食销量第一,连续14个月全网宝宝零食销量第一,创造天猫宝宝零食新纪录,可以说是三只松鼠多品牌战略的首战告捷。

未来最有竞争的企业,一定是多品类多品牌的布局。企业要学会把握品类创新的机会,逐个创建出更多的品类之王,最终构建成一个品类大树型的企业。

四、小结:一个问题的解决方案,一定是下一个问题的开端

这个双11带来的最大启示是,品类创新解决中小企业起步如何获得竞争力的问题;但是,放弃线下传统打法,依托电商平台的基础设施完善的便利,低成本迅速建立新品牌雏形的模式,发展到今天带了了新的问题——过于依赖平台流量、运营成本攀升甚至超过线下、模仿跟风现象严重、品牌感差,增长前景不明朗。

在线上迅速完成从0到1的品牌创建,在线下用闪电战铺开从1到n,是目前这个问题的最优解。

但同样的循环必然会产生:当一批又一批按照这个模式,在电商平台成长起来的新锐们,集体冲到线下后,线下的传播、渠道必然拥堵。到那个时候,这个模式也将被打破,新的解决方案一定会应运而生。

一个问题的解决方案,一定是下一个问题的开端。解决方案没有对错,只有适合不适合。

作为企业家,我们要把握的是,在合适的时间,选择最适合自己的战略去灵活应对,才是一家企业基业长青的核心。企业家面临的是解决不完的问题,但要紧紧抓住“心智是战场”的原则,来应对外界的变化,抓住转瞬即逝的机会。

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