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红杉资本中国区副总裁 杨方:MarTech的真正价值是什么?

作者 | 阿0、贝贝;源|私域流量观察

今天这一篇实录,来自红杉资本中国区副总裁 杨方,他立足于红杉资本对MarTech市场多年的观察与投资经验,结合自身多年来服务企业的经验,对中国企业数字化以及中国MarTech的发展进程进行了深度分析。

红杉资本不用多介绍,苹果、思科、甲骨文、谷歌、Airbnb、PAYPAL、阿里巴巴、美团、大众点评、快手、今日头条等等一等一的科技公司背后都有红杉的影子。

在红杉公布的早期投资数据中可以发现,前沿科技和企业服务领域的投资占比已高达80%。比如,企业服务领域的SaaS、开源/云原生、低代码、安全,硬件领域的芯片/半导体等等,基本覆盖了近些年最前沿的技术领域,在营销技术方面尤甚。

站在投资者的角度来看,红杉对于营销技术、数字化的理解,确实更透彻,他们不仅需要的思考这家MarTech公司是否具有潜力,更重要——这些MarTech公司所服务对象的规模大小。由此看来,红杉的重注是再一次坐实营销技术是“大势”,潜力巨大。

站在巨人的肩上,杨方这一次的分享却十分“接地气”,尽是大实话,但直击灵魂。例如,他提到,很多人做数字化,只是因为“大家都在做”或“趋势”,但企业是否真的需要?MarTech的真正价值是什么?企业付出的努力(数字化改革)是否有价值的?

大家都在讨论要如何数字化,要如何选择营销技术的时候,他建议大家回过头去审视自身,如何做?对此,他提出最该思考、最应该先思考、的3个核心问题:如何理解?有何价值?怎么开展?

话不多说,马上回到对话现场:

红杉资本中国区副总裁 杨方:MarTech的真正价值是什么?

首先,在数字化的背景下我们一起来回顾MarTech的发展经历:

科技发展和数字经济的进步,带动了整个产业和消费者消费行为的变化。从2008年MarTech概念的提出到2011年,全球大概只有100多家MarTech公司,到现在超过了1万家。

随着市场形势快速变化以及科技的发展,算力和数据的应用呈指数级膨胀趋势,这不仅给我们的生活带来变化,还颠覆性地改变了整个营销生态。


关注到整个生态上,我们可以看到:随着甲方需求的变化,乙方也有大量的公司和业务满足能力的提升。

我平时和消费企业接触非常多,看到过很多初创企业在早期都会做一件事:打造一个高质量的产品来满足某一个市场或者某一种人群的具体需求。

后面随着企业发展到成长期,需快速地扩大市场,撬动新的流量池。这时它们做颠覆性的变革来冲破发展的瓶颈。再往后对未来多品牌、全渠道的运营做进一步的拓宽,这都是我们在不同阶段,企业战略发展的一个核心目标变化。

接下来是营销部分。

我认为营销是为不同发展阶段的企业实现目标和制定战略提供支持和服务的重要手段。

在不同阶段,企业的营销策略和营销目标是完全不同的。而且随着业务不断完善和复杂化,对企业来说提高管理规模的效率变得十分重要。在早期可以通过一些简单的工具和手段实现效率的提升,但当企业达到一定规模之后,可能我们必须要向管理看效率。

如何理解?

随着产品功能不断复制和迭代,许多消费品品牌会向不同的区域、不同的品类扩展,而数字化在这其中会起到非常大的作用。这背后逻辑是:产品迭代受很多客观条件制约,其中一个制约因素就是人。

比如企业在A区域打下一个非常强的市场,当它继续在全国18个区域扩大市场的时候,突然发现内部没有这样的管理人才,人才的储备和培养跟不上营销策略的快速变化。现在的科技手段,数据和营销数字化就为我们提供了一个非常好的机遇。但是如何将这些工具利用好还是挺大的一个问题。

我觉得MarTech给我们带来了两方面的重要价值:

1、让钱花得更明白。花钱这个事情对于企业来说是非常有趣的事,对此分享一下自己的经历:我在的部门是IT部门,在过去老板会把这个部门当做成本中心,只是帮企业花钱这个事情,好像谁都能干。

许多做消费品的企业,特别是以传统渠道为核心渠道的企业会经常遇到一个问题:花费大量资金投广告,却不知道钱花在哪里,怎么花,带来的价值是什么。

2、让钱花得更聪明。这很大程度上取决于企业营销策略和目标界定,以及是否能够利用好科技和数据资源去驱动营销、销售。

那么,企业如何实现营销数字化?总方向是——把营销闭环、销售闭环、业务运营闭环串起来,形成一个核心价值闭环,并且打好认知、组织文化、协同的基石。

然后是,该如何让Martech顺利开展?就从认知、组织文化、协同入手:

1、Martech顺利开展的基石 – 认知

认知是基石。企业创始人和CEO、董事长是企业实施营销数字化战略的第一责任人,CMO扮演的是一个重要的辅佐角色,这是我们坚定的认知。

很多情况下,CMO的工作就是为了跟老板交差,敷衍了事。这是不负责任的行为。首先,我认为一个CMO,包括一个合格的CXO,扮演的是一个“岸边的岩石”的角色,即发挥重要的辅佐作用,而企业创始人和CEO、董事长是“大浪”的角色,即发挥主导作用。

一方面要给予CMO一种类似激发器、发动机的力量,因为大浪碰到岩石的时候可以激发出漂亮的水花,CMO要辅助企业创始人和CEO、董事长做正确的决策。另一方面要告诉CMO职务的边界在哪里,因为这会影响到浪的走向。

2、Martech顺利开展的基石 – 组织文化

做营销数字化,就要打破过去传统的部门壁垒和文化边界,在企业内部形成透明、共享的氛围。

不同企业想要塑造的组织文化氛围其实大同小异,而且员工从进入企业的一刹那,大概能感受到企业的组织文化。如果企业向内部员工传递负能量,导致内部员工不信任企业,那么消费者也不会为产品买单。

提一个真实的案例:我碰到过一家食品加工企业,内部员工居然不吃自家企业生产的食品,这种情况下这家企业要怎么去获得消费者认同?

在过去互联网不发达的情况下,这家企业可以通过换消费市场继续欺骗消费者。但如今互联网发展迅速,负面信息的快速传播会让这家企业彻底倒闭。

所以我认为,摆正企业的价值和位置,用心地为消费者着想,这是企业要塑造的一个基本文化氛围。

而且,企业修正错误的态度和能力也是很重要的。聪明的企业不信奉“完美主义”,而是在犯错之后知道怎么修改错误并付诸行动。

3、Martech顺利开展的基石 – 协同

实现企业MarTech生态的协同,可以为企业创造价值,拓展个人能力。

在传统的企业组织结构下,部门之间的边界严明,隔阂突显,上下游难以相互配合完成目标,容易出现信息不对称、互相推诿责任的问题,这不利于企业产品的销售,甚至会威胁到品牌的发展。作为一个负责任的CXO,应该站在更高的层面思考这个问题。

有一句话叫做“干掉昨天的自己”,要是经常把自己以前优秀的业绩挂在嘴边,沉迷在过往的成就里不出来,那么大概率表示你正在走下坡路。

如何干掉昨天的自己?重点思考如何成就他人、成就企业、成就社会。在实现企业内外部协同这件事上,积极统筹内外部,打通上下游,建好Martech顺利开展的基石。

接下来是我对营销层次的几个看法。

第一层,努力的营销:策略与工具选择。

企业在进行营销数字化转型的时候在营销工具上会有很多选择,并且市场上的各类技术公司、培训公司会从他们的视角出发影响企业策略的制定。我认为,真正负责的企业要靠自己的努力在内部建立营销和运营的体系,而不是单单靠技术公司和培训公司来完成。

在策略制定上,CXO们永远不能懒惰。不要把自己的时间过多地花费在具体的执行层面上。作为CXO,必须站在企业高层的角度,思考策略的选择。

在工具选择上,从甲方企业角度来说,与技术公司的合作是可以随时开始、随时结束的;从乙方技术公司角度来说,要重点思考如何跟上企业的发展轨迹,灵活调整业务,成为企业长期的战略合作伙伴。

第二层,聪明的营销:体系+迭代自己的模型。

有了工具的支持,怎么样去做更聪明的营销?其实市场上有许多企业营销成功的案例供我们参考,营销体系的建立有许多公式可以借鉴,也有许多模型可以套用。

但企业不能随便将一个公式、模型套在自己身上,因为公式的使用带有许多前提的假设,包括对业务模式的假设、对人群的假设、对大社会环境的假设等等。MarTech体系的建立是动态的。企业必须根据自身情况不断地迭代模型和公式,做聪明的营销。

第三层,智慧的营销:更高的视角看营销。

智慧的营销要求企业不只是在营销层面看营销,而是往更高层面,在培养家国情怀的层面来看待营销这件事情。

我想问,现在还有多少人会看新闻联播或者关注时政?其实每种政策的出台、社会的发展、国际关系的变化都会给我们的生活、整个投资环境、经营环境带来巨大的影响。企业如何跟上宏观环境的变化,做到未雨绸缪而不是后知后觉?

一方面,要实时关注热点新闻,注意宏观环境的变化;

另一方面,MarTech其实是内卷严重的一个行业,产品同质化现象严重,进而导致恶性竞争。所以企业有时做的努力是无用的。对此,要去思考为企业付出的努力是否是有价值的、是否是企业发展所需要的。

最近看到很多鞋服企业的营销案例,做慈善捐赠能给企业带来很多红利,所以部分企业会跟风做慈善,再配合各种营销策略进行“炒作”。但是,在这过程中不免丢了初心。

或者对于做同一件事,A企业取得了好的成果,而B企业却失败了,这时候B企业可能会归咎于运气不好。我认为,不同企业对做同一件事的认知往往是不一样的,所以会导致结果的不同,并且在很久之后,才会发现各自的发展方向是不一样的。

最后说一句:“世人畏果、菩萨畏因、何以慰我,唯有用心”,与君共勉。

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