茶饮、房地产等行业的私域故事｜见实

从去年到今年，走在前沿的小公司逐渐意识到，粗暴的裂变拉新手段越来越让用户反感，也不符合私域的本质。因此，小公司开始将复购和提频作为私域关键数据，拉新反而越做越轻。并通过增加用户体验岗位，尝试通过提升用户体验，来平衡营销给用户带来的部分不适感，进而让用户对品牌的更多感性认知。

同时，我们发现不少传统类型的大公司开始将私域上升到了公司战略层面，但在私域的转型落地过程中依然是困难重重。

文中列举的几个问题，或许也正好为我们打破僵局提供了最佳突破点。

现在让我们听听来茶饮、房地产等行业的私域故事吧，也欢迎一起也文末评论中聊聊，说说你的故事和感想。如下，Enjoy:

茶饮行业
今年私域关键指标是复购和提效

讲述人：茶尖尖CEO 陈文

我是茶尖尖的CEO陈文，在湖北十堰和武汉都有自己有的奶茶门店。从今年初到现在，整个生意受疫情影响很难做，线下门店不敢开门，也不能撤，只能守着。这也倒逼我自己开始转型做一些调整。

我们内部在推进私域过程中，主要出现了一些组织变革，比如新增社群用户体验优化岗位。此前社群运营岗位的主要任务是做拉新和留存，日常拉群都是用比较粗暴的运营手段与用户建立关系；现在用户对品牌的运营手段已经有了防备心理，这使得过往的运营手段正在逐渐失效。

所以，倒逼我们对社群运营岗位提出了新的需求，即在前期的“获客-留存-激活”三大环节中，将用户体验做得更好。具体表现如下：

第一，原来在获客环节，通过搞活动扫码送东西去拉新用户；现在则要从顶层架构出发，站在用户角度考虑用户体验，进而设计出更友好的获客方式去解决服务和售后保障。这里可以参考百果园，将企业文化、价值观与社群运营结合起来，用户不需要拿回货品或想太多理由，就能无条件退钱。我们小品牌虽然退不起钱，但可以给用户快速换货。

第二，原来品牌大都是非常粗暴地做用户裂变拉新，看谁做的快，做的多。现在则需要重点关注用户体验，关键指标也变成了留存和提频，拉新反而放到了比较轻的位置。考虑更多的是用户终身价值，改善用户体验，尝试让留存下来的用户提升消费频次。比如，瑞幸早期扩张门店和社群的重点是拉新获客，近两年都是为了做好留存和提频，还将仓库系统和小程序等打通了，不仅提升仓储的周转率，还提升了运营的精细度。

第三，小公司没有品牌，做品牌慢，也烧不起钱，但能通过社群给用户带来的体验让他们对品牌的服务更有感知。就像很多大品牌，如潮宏基，也在通过私域直播让用户更了解他们的品牌文化、价值观，这也使得其私域直播的退货率明显低于一般的公域直播。

私域咨询行业
传统大公司私域转型落地非常难

讲述人：某私域咨询公司负责人

我们是一家私域陪跑咨询类的公司，从去年到今年，在疫情、流量焦虑、媒体传播等因素推动下，私域基本完成了对市场的普及教育。其中，有条件推进线上小程序+线下门店一体化的企业，尤其依赖于私域。

实体门店都希望通过线上小程序提升用户留存和复购。比如，很多餐饮行业的真实情况是：堂食不挣钱、外卖不挣钱、团购不挣钱，总部后端的供应链成本还在上涨，怎么活？必须做私域。

比如，某品牌门店早期在北京只有30多家门店，小程序打开率不到20%，探索小程序+社群的私域打法后，其小程序的打开率和对话率在所有渠道中做到了排名第一，门店整理流水做了近100万。

这里的关键是培养用户在小程序下单的日常习惯，这样从门店收银、外送平台等进入了小程序的下单路径中，门店效率和线上线下效率实现了成倍提升。

此外，企业高层通过社群周报反馈，能更快发现在产品方向、服务质量和产品细节等维度的问题，进而进行快速迭代。在产品研发和定位角度，则是知道用户到底为什么喜欢或不喜欢自家的产品。

现在坚定推进私域的大公司，已经将私域上升到了战略层面，这就使其心态上的决绝度超过了大部分小公司。但问题也很明显：

第一，在落地方面，则传统类型的大公司需要走流程，层层审批，动作很慢。目前这些大公司转型做私域的难点在于，从获客、复购、激活到变现，整个社群路径的落地非常难。
具体难点有四：一是组织架构在转型落地方面非常难，有的甚至很排斥私域玩法和新招来的私域人才；二是对大公司而言，从市场上招人很难，真正懂私域的人也不太愿意直接去公司上班；三是代运营公司或工具类服务商所提供的标准化方案，他们又觉得不够定制化。四是整个中高管对私域的认知都很简单粗暴，一种认知是私域是万能的，能解决所有问题；另一种认知是做了私域，用户就会自动购买，其他的都不用管。这导致沟通成本比较高，推进私域的工作也比较困难。

第二，很多传统类型的大公司，老板还是土豪思维，不见兔子不撒鹰，一定要知道自己做这件事、能挣多少钱才会做，交流过程中的教育成本非常高。

针对这样的思维，现在只要告诉大老板私域是个获客或留存的好工具，能帮助直营门店、加盟商、渠道商，把生意做得更好、卖货速度更快，同时他们就会多找公司进货。比如，每个加盟商一个月多挣500元，所有加盟商的进货量都是成倍增长。这样说，老板一听就懂。

第三，原来私域运营大都是销售型导向，现在变成了以“销售+互动”为导向。但大部分开始推进私域的企业可能还在停留在以销售为导向。区别在于，大公司更注重渠道+供应链，用货品去冲击传统渠道，做法简单粗暴，来钱快；小公司更注重用户体验+用户生命周期，需要精耕细作。

比如，最传统的大型房地产公司都开始由大老板牵头，尝试整合物业的业主群+成熟供应链，开始做私域直播带货，去年直接卖了近1个亿。根源在于：第一，用户和全国员工的基数都很大，有不错的私域基础；第二，获客成本低，都是自己的小区业主，信任关系已初步建立，起量很快；第三没有厂家会拒绝如此精准的家庭消费类用户群体，很容易找到成熟的供应链；第三，疫情期间，很多小区都封禁了，而房地产商可以将货品直接送到物业，这是非常好的时机。

第四，现在还有个SOP岗位也需要快速转型。原来的SOP（标准化操作流程）是为了让新员工快速熟悉工作流程，但跟自己和其他品牌的一线员工接触后发现，有的公司的一线员工，年龄大，学历低，认知低；有的则是年龄小，学历低，没有用户思维。
这就需要我们将之前的SOP翻译成更通俗易懂，且能快速落地的手册。甚至，有的企业还需要培训上千家加盟商，这些加盟商的认知能力参差不齐，可能一本培训手册要翻译成4-5个版本，挑战性更大。

原来的培训岗位既要懂流程和实操，这本来就很难了，现在还要求其具备出色的翻译能力，相当于懂私域+懂培训，这就难上加难了。所谓的翻译能力是指，最好多讲案例和故事，千万不要讲底层逻辑和方法论，否则绝对没法落地。