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成功的生意,都有一个简单的逻辑:永远不要算计顾客!

高维君说:成功的生意,都有一个简单的逻辑,就是–永远不要算计顾客。

乍看之下,令人目瞪口呆,但其实简单朴素的道理背后,却击中了做大生意的基本逻辑:永远要以顾客/用户为中心,真心实意地为顾客创造价值,这才是一个企业的永久经营之道。

谈到创业,经济学家许小年说过,所有不以赚钱为目的的创新,都是耍流氓。商业的本质是赚取利润,这本就是无可厚非的事情。

那么,成功的生意,应该是怎么样的呢?或许很多人畅想曾经的苹果教主乔布斯那样的,生产出一个无比酷炫、惊艳的产品,定价奇高,万人空巷。

然而,前几天高维君看到一个很清奇的观点:成功的生意,有一个简单的逻辑,就是永远不要算计顾客!

乍看之下,令人目瞪口呆。但其实仔细想想,貌似简单朴素的道理背后,却击中了做大生意的基本逻辑:永远要以顾客/用户为为中心,真心实意地为顾客、员工创造价值,并且做到“认真、坚持、做透”,这才是一个企业真正的核心竞争力。

1.全球最大连锁酒吧:海伦司

海伦司是一个小酒馆连锁企业,目前已超过160家直营门店,似乎全球还没有这么大的直营连锁小酒馆。

当被问到海伦司成功的秘诀是什么时,创始人徐炳忠认为答案很简单:日久见人心,保持真诚,永远不要算计顾客!

徐炳忠是一名退伍兵人,曾做过3年保安。后来去了老挝开了一个小酒馆(Pub),赚了第一桶金。2009年回国,在北京开始了创业之旅。

徐炳忠回来后也是计划开小酒馆。他先是到北大清华附近的五道口找地方,但那里可是寸土寸金的地方,合适的地方至少100万,这对当时的他来说简直是天文数字。

《成功的生意,都有一个简单的逻辑:永远不要算计顾客!》

后来他发现了一个稍微偏僻角落里的一个铺面,房租只要20万,但是往前面走不到500米,租金就要200多万。一开始,徐炳忠也有点忐忑不安,但还是想放手一搏,于是一咬牙把店铺租了下来。

虽说酒香不怕巷子深,但是创业哪有那么容易呢。那个时候,去小酒吧的基本都是老外,于是他就找老外去发广告。广告语很专业,一桶一桶的鸡尾酒叫bucket,当时我们中国人一般听都没听说过,而他是前一天和老外聊天才学到的。

更重要的是物美价廉。其他酒吧里青岛小瓶是20元,而他青岛大瓶才10元。四五个月之后,慢慢地生意起来了,一天能卖个四五千块钱,有了一批稳定的顾客。

不久,正好赶上万圣节,他就搞了一个免费感恩活动,贴出海报——全免费,你别喝死就行(当时主要是国外留学生,在西方的语境下,这是一种幽默)。不仅店里面有扎啤机,还在外面实实在在地摆了两排扎啤。

那天,屋里、屋外全是人,后来的只好站到马路上去了。从此,在留学生圈里,几乎没有不知道helens(海伦司)。他的生意也越来越好。

第一家门店在万圣节的感恩活动,带来了意想不到的效果。其他的酒馆也开始争相模仿,但徐炳忠发现,其他酒馆搞的免费活动,却并没有多少效果,这引发了他的思考。

他得出的结论是:可能别人仅仅是把免费活动当作一个营销手段,而他却是出于真诚的感谢。如果你的发心把免费当作一个营销手段,顾客会觉得这是个套路,就比如什么充值、什么冲刺营销等,有算计顾客的“嫌疑”。

也就是在那个时候,徐炳忠总结出他做海伦司必须坚持一点——日久见人心,保持真诚,永远不要算计顾客!

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比如,一定保证是真酒,一定要从原厂或者一级代理商进货;又比如,每逢重大节假日,生意很好,很多地方都在涨价,而他们却是实实在在地开展很多优惠活动,比如免费2小时、各类抽奖或优惠券,而且这些优惠券绝不附加任何条件。

再比如,不是看到生意好了就趁机涨价,而是有了规模效应后,成本下降了,他就把成本下降的红利与顾客分享,不断降低价格。徐炳忠在接受采访时举了一个例子,公司每年卖出去的啤酒至少是一万吨,按照500ml一瓶的话,2000万瓶,如果保持原来价格,假设是降低了2元,每年就是4000万元的净利,如果再涨0.5元,利润就是5000万,这是一个相当可观的数目。

但是徐炳忠却拒绝了这种诱惑,他认为做服务业的核心竞争力,就是这种滴水穿石的坚持——日久见人心,保持真诚,永远不算计顾客。

海伦司的发展历程印证了一个简单的道理:在大多数情况下,战略不是设计出来的,是一步一步走出来的。海伦司就是凭着一股质朴的方向感和原则——日久见人心,真诚,永远不要算计顾客,“一不小心”走了出来。

2.全球第2大连锁超市:好市多

在美国,也有这么一家超市,也是通过真诚地为顾客创造价值,让利给消费者,从而获得巨大成功。这家超市就是好市多costco。

好市多有个「14%铁律」——意思是所有商品的毛利不得超过14%,如果高于14%就要经过CEO批准。根据好市多财报显示,近5年来好市多整体毛利率一直保持在11%上下。其CFO Richard A.Galanti曾经表示:“我们的经验法则是,将省下来成本的80—90%返还给消费者。”这就是它的经营之道。

好市多活跃SKU只有3800个左右,相当于沃尔玛的十分之一。这意味着,在它家每个细分商品只有2、3种选择,只有具备“爆款”属性的商品才被允许上架。

这种做法的好处是,单品备货规模极大,自然能从供应商那里争取更大议价空间。因为好市多拿货价都远低于其他批发商,所以这样给到消费者的价格就更低了,同时也节约了他们的选择成本。

去好市多,顾客可以放心大胆地选择,因为每一样商品都是经过精挑细选,大部分商品的价格都可以做到同比最低。好市多餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐,25年来一直保持1.5美金,每年卖出一亿套。

而且好市多购物,就像是吃着自助餐买东西,因为超市里遍布试吃点,且份量诚意十足,基本上东西买完了,一家几口的肚子都吃饱了。

小米创始人雷军就是好市多的积极拥趸,他是这样描述与好市多如何“人生若只如初见的”:“那是三四年前,我跟一群高管去美国出差,一下飞机他们就去了costco,晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么?他说买了两大箱东西,最后的保留节目是买箱子,因为买了一大堆的东西需要箱子装。他说,新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子,在北京卖多少钱?大概是9000多元,你知道costco多少钱吗?900元人民币,相当于150美元。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。”

雷军是这样评价它的:“Costco创始人的梦想是做成一个伟大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得无奸不商嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种‘信仰’。”

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再比如退换货这件事,一般超市,碍于法律法规同行压力,不情不愿地写上7天之内有问题可以退货。但真到了要退货时,简直就是踢皮球大赛。

好市多特别热衷于退货:退货不问原因、不限时间,关键是,只要你不满意,随时可以退换,甚至连吃一半的饼干,穿过的衣服,用过的电器,一言不合,退退退!它解决所有的售后问题几乎都是用一个“退”字。

当然,好市多很清楚:无条件的退换货一方面可以让消费者放开手脚消费,一方面退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式,因为被退货太多的供应商肯定会感觉压力山大,以后会更注重品质,否则就丢失了这个巨大出货量的渠道。

除了对顾客大方,好市多对自己的员工也是非常慷慨,《彭博商业周刊》一篇报道称,沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元,但是Costco的平均工资为20.89美元。目前,在好市多工作一年以上的员工中,离职率只有5%,沃尔玛整体员工流失率为44%。从长期来看,降低人员流动率并充分发挥员工的生产力,更有利于降低运营成本。

好市多的商业模式看上去很简单:不遗余力的减少一切可减少的成本,将利润最大程度透过低价让利给消费者。看似吃亏的背后,却带来意想不到的效果。好市多收入分为销售收入和会员费两部分,其中会员费是公司盈利的主要来源,占净利润的3/4左右。

1983年,好市多第一家在美国开业。到2015年,已成为全球第二的零售商。2016年,Costco会员的续签率在北美是90%,在其他国家平均是88%,会员保持每年7至8%的稳定成长。

3.饲料行业第2大:温氏集团

温氏是饲料行业的老二,并且这几年发展迅猛,大有赶上老大新希望的趋势。

它是怎么做到的呢?道理也很简单,真心实意为客户着想,绝不算计客户,切实保护农户的利益。

在饲料行业,传统的做法是,工厂把饲料生产出来,然后交给经销商,基本到这里就结束了。以客户为中心,基本上面对经销商就可以了。

但温氏却不是这么想的。他们认为,经销商的顾客是农户,真正做到以客户为中心,是体现在公司对农户利益的切实保障。而这也是温氏一直以来坚持的基本的商业逻辑。

在温氏创立之处,创始人温北英就提出“场户结合”“代购代销”的模式,与周边的农户展开合作,催生了“公司+农户”模式的雏形,并带动鸡场经营效益明显提高。

公司利润从1986年的5万元飙升至1988年的37万元,公司股东也均跻身中国农村第一批“万元户”之列。但1989年国际、国内市场发生巨大变化,肉鸡销售市场低迷、价格下跌;而公司挂钩的农户增多,供应过剩。

当时面临的一个困境是,如继续实行“代购代销”的办法,可保住公司的利益,但农户利益必然受损。在利益的考量面前,温氏果断把原来的“代购代销”变为“保价收购”,拿出2.56亿元补偿农户,为此公司甚至差点破产。

此举保住了农户利益不受损,也保住了农户与公司合作的积极性,稳固了“公司+农户”这一经营模式。在之后的几年,温氏一路高歌猛进,成长为区域性品牌。2007 年,温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业。

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2013年H7N9疫情盛行,养殖业再次遭遇危机,温氏又拿出36亿补贴给养鸡农户,再次牺牲公司利益保护农户。

温氏始终坚持以客户为中心,优先保障农户的利益,不与农户争利,不将市场风险转嫁给养殖户,给企业积累下极高的信誉,与农户形成了紧密的合作关系,成为全国唯一一家这么大规模成功实现“公司+农户”模式的企业。

温氏还被誉为农牧行业的“华为”,通过员工持股来激励积极性,与员工分享利益。温氏最早是由温北英在一个村子里,组织了七户人家,凑了8000块钱起家。

1993年,温氏实行了员工持股的股份合作制,主要干部和骨干员工都持有公司股份,员工既是公司股东,又是企业员工。

到1999年,公司变更为有限责任公司,股东包括46名自然人和温氏集团工会,由工会代广大员工持有温氏集团的股份,此时公司注册资本已达1.1188亿元。

2012年,温氏变更为股份有限公司,员工持股人数已增至6789人,员工持股占比49.57%,而最大个人股东温鹏程只占3.34%。

4.总结

真心实意为顾客着想,绝不算计顾客,甚至让利给顾客,听起来挺容易,但边界却不容易把握。毕竟,经营企业需要正常的现金流,如何把握好这个边界,是一个相当有挑战的事。

举个例子,水果连锁龙头百果园是高维学堂大咖冯卫东投资的企业,大家知道,百果园的定位是:好吃的水果。而且为了让大家相信它的水果是好吃的,百果园推出了一个相当霸气的条款:不好吃,三无(无实物、无小票、无理由)退货。

一开始推出这个三无退款的政策时,公司内部也有很大的争议,大家觉得这生意怎么做?还不得亏死了!毕竟人性难以把控。然而,在实际操作中,的确也有无理退款的,据说大概一年几千万,但是远远低于这个配称所带来的增长。

无独有偶,高维学堂也推出了类似的条款:课后不满意,秒退全款。

说起来简单,但真正做到却考验人性和组织的价值观。举个例子,去年,我们由于流程不规范,导致一门新课的用户体验很不好,失去高维的一贯水准。看着学友脸上失望的表情,我们既愧疚自责,又心急如焚,当即决定全员全额退款,因为我们不希望过往一步一步累积起来的信任和口碑,由于这次的掉以轻心,而败个精光。

这次教训让全体高维人深刻感知,做企业根本没有捷径,也没有放松的时刻,一旦偏离用户这条道路,就绝不可能成功。只有真真正正、真心实意为顾客/用户创造价值,才是一个企业的长久经营之道。

文:科学创业少走弯路@高维学堂

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