麦肯锡：领导者如何做出正确决策—— 采用事前分析

大家好，我是朱翊，我现在做战略决策合伙人，今天给大家分享一篇关于事前分析的文章。

我为什么要做战略决策前判断研究？

因为我认为，市面上所有的事后复盘型案例研究，都是马后炮，都是不准确的，在事情策划之后，成功之前，究竟发生了什么事，没有人知道，甚至可能创始人自己也没有注意，成功的因素一定不是单一的，一定不是我们看到的那么简单，所以，我并不推崇市面的案例研究，

如果非要研究，一定是研究创始人/CEO在成功前，究竟是怎么想的，如果是我，我会怎么做，我的想法和创始人/CEO想法的差异是什么，通过研究国内外成功企业家的思想，我甚至可以模拟他们的思路去思考一些事情，当然，我最擅长的还是将这些顶级企业家的想法与我的融合到一起，以这样的思维去帮助创始人/CEO做决策前的思考与判断。

很多“成功分析”，是在成功之后，强行给结果补一个“看起来合理的原因”。

这在认知科学里有一个非常明确的名字：事后归因（post-hoc rationalization）。

大家现在都太注重成功事后分析了，

举例：

几年前，一条新闻上了热搜，94岁湖南老阿姨，在脑梗后醒来，竟然开口说英语！——我们的第一反应是，这是什么病，居然有开发大脑的功能。却不知，老阿姨之所以会如此，是因为她做了一辈子的英语老师。她生病后，影响了语言功能，影响了神经功能，只留下了英语语言功能。所以才会如此。

大众的第一反应是：

哇，这个病好神奇，居然“开发了大脑”

但真实因果是反过来的：

• 她原本就有极强的英语语言通路

• 生病破坏了其他语言/认知功能

• 只剩下英语这条神经通路还能工作

也就是说：

不是“病 → 会英语”，

而是“长期积累 → 在极端条件下被保留下来”。

我在用这个例子指出一个关键问题：

人类极度不擅长区分“触发条件”和“根本原因”。

而大多数成功学，正是在滥用这种混淆。

你可能会想：“普通民众可能会被蒙蔽，但那些企业家是最聪明的，他们应该不会被这种成功故事所蒙蔽。”

但事实并非如此。我认为人们可能对创始人/CEO的决策可能有误解。为什么呢？因为虽然他们很聪明，但越聪明的人在判断信息时就越有选择性偏差。

例如，硅谷银行自己的模型预测，如果利率上升，银行可能会面临巨大的风险。他们做了什么？由于确认偏差，他们认为自己的模型一定是错的；我们永远不会失败。于是，他们修改了模型中的假设，使其得出我们想要的结果，即我们的银行是安全的。结果呢，于2023年硅谷银行倒闭。

“深水地平线”号事故（英国石油漏油事故）也是如此。当时英国石油公司进行了三项测试。前三项测试都表明拆除钻井平台并不安全，但他们随后又进行了一项与常规流程不同的测试，结果却得出了他们想要的结果。于是，他们就把之前的测试结果都否定了。

“深水地平线”号是钻井平台。它在墨西哥湾的马孔多油田钻了一口井。钻井完成后，需要拆除钻井平台，但在拆除之前，必须确保其安全。这需要进行所谓的负压测试。通俗地说，就是将压力降至零，并希望压力能保持在零。

但他们进行了三次测试，每次压力都反弹到很高的水平，这表明平台不安全。不过，“深水地平线”号是一座非常成功的钻井平台。它钻探过许多其他油田，并且拥有卓越的安全记录，七年来没有发生过任何工时损失事故。此外，他们当时也面临着巨大的压力，因为他们的工期已经延误了六周。

他们非但不承认油井存在安全隐患，反而认为测试肯定有问题。他们编造了一个叫做“膀胱效应”的理论来解释测试失败的原因。在我看来，这就好比学生考试不及格，却编造出一些牵强的理由来指责老师。

他们想方设法找个借口无视测试结果。于是，他们设计了一种不同的测试方法。他们说，让我们用完全不同的方式进行测试。结果，这次测试竟然通过了，这让他们得以拆除油井，也彻底断送了油井的命运。

事后，官方对这场灾难进行了调查，首席调查顾问指出，“膀胱效应”的说法根本站不住脚。其他任何一位理智的工程师都从未想到过用这种说法来解释负压测试失败的原因。

这完全是他们当时凭空捏造出来的，因为他们知道自己想要得到什么答案，所以就反向推导出一个解释来支持这个答案。他们编造了这个“膀胱效应”来解释测试失败的原因。

陈东升，泰康集团如今已经在中国管理万亿资产，泰康资产截至2025年6月30日的管理资产总规模超过4.5万亿元，泰康资产位列全球第52位、中国第3位。

泰康依靠保险+养老的模式成功了；于是同行开始研究是怎么成功的，一看，哦，原来是两个模式分开独立运作，自己作结合，才绕过了监管，于是纷纷模仿学习。

殊不知，这个想法的成功源于陈东升一次集千钧之力的批判性顿悟——在一次行业内的老总聚会上，一位同行CEO对他说，他们公司已经搞定这个模式了，监管部门批准了，说完，陈东升就吃不下饭了，晚上碾转反侧想了很多，第二天把公司内负责这件事的首席精算师骂了一顿，精算师则不慌不忙的回答：他们不可能批下来，因为“养老社区是不动产，怎么来提准备金。”话音刚落，陈东升立刻顿悟了：那不是很简单吗，化整为零啊，产品与入住分开不就行了！就这样，养老加保险的模式应运而生 ，陈东升在书里也经常提到：“创新就是那张纸，要捅破需要集千钧之力，是你经历了很长时间的，突然柳暗花明，是灵光一闪”。可事后，很多人则是各种“误解读”。

陈东升其实是在一个高度受限的现实约束下，被逼到认知边界，才“看见”那条有光的缝隙。所以，创新不是逻辑推演出来的，而是长期认知负重后的一次“解锁”（释放）

段永平也常说，很多人以为成功是“一夜之间”发生的，或把成功当作天赋，甚至他非常反感这样说。但其实是背后都是经历很长时间的，只是大家不知道罢了，世上根本没有“一夜之间成功”这种事情，他清楚的认识到，自己公司的同事比市面上知名的企业家还要厉害，所以他敢放手让他们去创业，这种敏锐的嗅觉，独到的眼光，放手的魄力，真不是可以简单总结的成功因素。段的理解并不是一天形成的，而是长期真实博弈中形成的判断力，他很清楚，这种“东西”，是无法被压缩成成功清单要素的。

华为成功，大家都说，因为与IBM合作，与大学教授合作了，都不去想，如果当初任正非不是被国企开除，顶着生存压力，就不会有后面的事，如果开除后没有去做交换机代理，也不会有自己研发的事情。

可能有人说了，你研究这些猴年马月的事干什么，那会的事哪能研究透，但我认为，如果不去追寻最根本的原因，根本就不会知道，究竟是怎么成功的。

任正非找IBM合作的根本原因是他想写《华为基本法》，想写《华为基本法》的根本原因是想在组织内部形成战略共识，写这个“法”的过程其实就是在梳理。

那么，想写《华为基本法》就得请专家来写，于是才有了人民大学教授们的合作；即使是教授们写基本法也不会一帆风顺，所以，遇到了写作瓶颈，正因为遇到了瓶颈，才有了任正非带队出国学习的经历，正因为有了出国学习经历，才遇到了IBM公司，而正因为IBM在组织管理领域几十年的孜孜不倦的研究，才有了任正非认可IBM的理念，才有了合作，（并不是哪个公司都有与华为合作机会，根本原因是IBM的长期研究积累，让任正非很认可），要注意，并不是其他咨询公司没有长期积累，而是因为IBM的知识积累符合任正非对组织未来发展的理念，所以才有了合作。

正因为有了咨询合作，华为的发展越来越好，当然不是，而是因为咨询合作，华为落地也很好，组织未来发展才有可能好。

所以你看，之所以有华为，是因为有任正非被裁员，之所以华为发展好的一个原因，是因为有IBM合作，之所以有咨询合作，是因为找了教授写基本法，之所以写基本法，是因为想组织发展共识。

你会发现，一环套一环。这种现象是正向循环。如果你沿着这个思路去看京东，也是这个路径，刘强东大学学费是全村人给的，大学期间创业启动资金，是自己装电脑卖钱攒出来的，第一次创业开饭店被员工串通烧他的钱，是因为他看了管理学的书，书里教要对员工好，要福利好，所以给员工换好的宿舍，甚至不管理预算，甚至做甩手掌柜。之所以后来京东严格，是因为第一次失败经历让他意识到自己的问题，于是去了当时中国管理最好的日企工作。之所以后来中关村卖电脑成功，是因为当时的中关村套路肆行，这与他的价值观违背，于是他公开价格，免费提供教学电脑服务；

之所以后来做线上商场是因为非典来临，“没有办法，只能线上。”答案当然不是这个，而是因为他尝试了网上销售，销量一般，但成本节省了50%，并且运用有限的编程知识，去挖掘了电商数据，发现这样效率更高，所以才顶着跟了6年的老同事要离职的情况下，把线下原本很好的门店全部关闭，专做线上，要知道那是在2003年左右，这不仅是长远眼光，更是赌博，因为当时大多是普通家庭连电脑都没有。（即使现在，还有很多人创业会纠结到底做线上还是线下）。

全球顶尖商业企业家，微软、亚马逊、特斯拉、苹果等，如果你去追溯源头，就会发现，他们的本质都是在做未来的生意，这才是赚钱的正确姿势，用小事情举例，抖音刚出来时，你去教大家怎么用抖音，其实也算做未来生意，因为你是在教他/她未来如何成为网红。所以能赚钱，大家都是奔着这个目标来的，只不过窗口期很短，护城河很浅，很难规模化，所以只是一时红利。

回到京东话题，刘强东之所以要自建物流，是因为当时物流都非常差，不仅慢，还经常丢，还态度差，这与刘强东的价值观相违背，这种情况“东哥”忍不了，也正是好的机会，所以才有了优质服务的京东快递；之所以现在又有了偏远地区包邮，是因为其他平台都不给包邮啊，偏远地区不购物吗，也是很大市场啊，“东哥”忍不了，于是大刀阔斧想办法搞包邮的解决方法。

你会发现，刘强东每次创新都是因为与他的价值观违背，无法忍受，这也是机会，他也是在做未来的生意，提前布局。

我没有展开，这些人在决策前是怎么想的，但我想说的是，这些重要的决策背后的成功，并不是我们看到的那样简单，即使一个偏远地区包邮，都需要思考很多方法，最后还不一定能成功。我从来不会盲目相信市面上说的成功背后的方法，因为我一眼就看出，这件事情背后，有哪些需要克服的难点，这些难点每个都不是随随便便就可以搞定的。

国外认知科学家Gary Klein是专门研究事情前的决策科学，他有句话，直穿我心：“我看到，你看不到的东西”。我觉得这句话胜似千言万语，把我所有想说的全部说透。

其实，我很想告诉大家，一件事成功背后，涉及非常多的科学知识，很多不同学科，但我觉得“盲目的人”根本听不进去，网上有很多这样的研究，看数据就知道很少人关注，而真正关注的人，也不需要我去普及，自己就会知道，所以，我干脆也就懒得去解读了，有些我会直接发布，需要的自己去看就好。

进行事前分析可以帮助团队预见项目失败，并防患于未然。

尽管高管们初衷良好，但他们仍然会受到认知偏差和组织偏差的影响，从而阻碍做出正确的决策。

下面，我重点介绍其中的一些偏差，并提供一些有效的应对方法。

事前分析：一开始就做到明智。

困境

某公司刚刚为美国某大城市推出了一款停车应用，但过程中却出现了诸多问题。由于融资和系统更新耗时超出预期，开发和推广工作被迫延期。试点测试暴露了软件和物理基础设施中一些意想不到的缺陷。例如，该应用并未针对所有计算平台进行配置，而且城市部分区域停车场的传感器无法与为应用提供数据的中央服务器通信。事后分析会议详细列出了项目偏离正轨的具体时间和地点。为什么团队未能事先发现这些问题呢？

研究

团队在项目或计划初期往往会回避潜在问题，这其中有很多有据可查的原因。研究表明，项目领导者普遍过于自信。

1、他们制定的计划合情合理，每一步都切实可行——何必担心呢？此外，项目启动之初通常是团队成员最为和谐的时期。提出问题可能会被视为阻挠和不忠。事实上，研究也表明，大多数人都不敢公开反对团队，也不敢明确指出计划中的问题。

2、即使项目负责人要求提出诚实的批评意见，团队成员也常常为了维护政治、组织或个人利益而有所保留。每个人都迫切地想要相信他们即将执行的计划。

补救措施

为了确保项目得到所需的审查，团队应该进行“事前分析”。

3、这项练习中，项目团队在听取计划草案后，会刻意设想该计划已经失败。练习促使每个人重新审视计划，并预见潜在的威胁和障碍。这种“事前分析”的结构本身就允许人们安全地识别问题。在这种方法下，人们的心理状态发生了转变，盲目支持不再是支持，而是鼓励创造性地解决问题。事实上，我们曾看到团队成员竞相提出最令人担忧的问题，而这些成员会因其远见卓识而受到赞赏，而不是被排斥。

一家科技公司在为一个航空项目设计一套新的高级分析系统时就采用了这种方法。项目启动前，项目负责人（在项目发起人的支持下）召集团队成员到会议室，让他们“透过一个万无一失的水晶球”预测六个月后的情况。坏消息是：项目失败了。

项目负责人要求每位团队成员花两分钟时间写下他们认为计划失败的原因。然后，他依次请每个人分享一个失败的原因。（项目负责人首先发言，以身作则，并向大家保证这次会议的目的是坦诚交流。）所有答案都被记录在白板上。

经过三轮意见披露，各种想法得以记录，每个人的意见也都能被听到，潜在的陷阱逐渐显现。最大的问题在于组织和文化层面——例如，如何快速获得设计、构建和部署高级分析系统所需的资源和高层审批，以及如何克服关键利益相关者对学习新系统的抵触情绪。项目团队在识别出潜在的漏洞后，又进行了一次反思练习——这次，他们讨论了可以采取哪些措施来缓解白板上列出的问题。最终，他们制定了一个更完善的计划，并组建了一支更具韧性、更能意识到自身面临挑战的团队。

研究表明，事前分析法比其他批评和风险分析方法更能显著降低团队的过度自信。

4、这个过程让团队能够识别出各种潜在的障碍，其中许多障碍之前从未被考虑过。它还有助于营造一种坦诚的文化：人们可以畅所欲言地表达令人不快的真相，而不用担心遭到报复，反而会因勇气和智慧而受到赞赏。

作者：

朱翊，CEO战略决策合伙人；蒂姆·科勒是麦肯锡纽约办事处的合伙人；丹·洛瓦洛是麦肯锡的高级顾问，也是悉尼大学的商业战略教授；加里·克莱因是一位认知心理学家，他在 1992 年开发了事前分析风险评估方法，并在1989 年帮助建立了自然主义决策运动。

我的工作（能力）是：「局中识势」帮助决策者在决策前看清 “大局中” 的形势。

我不提供方案，也不替任何人做决定。

我只在三种情况下介入：

第一，重大决策之前，内部意见已经高度分裂；

第二，决策者明确感到“不对劲”，但说不清问题在哪；

第三，对方的逻辑与承诺看似完整，但直觉判断存在结构性风险。

我的工作不是分析事后成败，而是在事情尚未定型时，看清局势、角色与博弈结构，让决策者知道自己真正站在什么位置、面对的是什么局。

如果你需要的是结论、方案或执行，我不适合；

我不会在结果已经确定、只是需要执行优化的阶段介入；

我不参与日常管理优化，也不参与事后复盘。

如果你需要在行动之前，把局势看清楚，我们可以谈一次。

如果你希望在高速发展的环境中保持清醒的战略判断、优化决策节奏，并提升组织整体韧性，我可以为你的团队提供高管辅导、战略咨询和决策研讨服务。

我每天只安排少量高管预约，以确保每次咨询都能深度聚焦关键问题。

欢迎预约一次60分钟的战略洞察体验，让我们一起探讨如何在关键决策前理清思路、把握最佳路径。

转载来源自公众号：朱翊战略思维科学知识