刘新华:不确定环境下,什么才是反脆弱的增长之道

在如今不确定的新常态下,什么才是反脆弱的增长之道?快手前首席增长官刘新华把增长体系分为四大模块:明道、取势、优术、识人,简称“增长四观”。

增长第一性:用户为王,价值创造,增长向善

增长的复杂在于其扑朔迷离。增长操盘手经常感觉深处局中,每天都有新的变化,时常要寻求新的突破。幸运的时候,增长团队人见人爱,花见花开;但增长不如意事十之八九,不顺的时候增长套路爆胎、翻车常现,特别是面对目标压力、老板压力、竞争压力和投资人压力时。

作为增长当局者的创业者和操盘手,怎么能拨云见日,超越短期的急功近利,真正领悟增长真谛,取得持续的增长绩效呢?

凡事都有第一性,也就是事物的本源和最核心问题。增长的第一性是什么呢?我的拙见是“用户为王,价值创造,增长向善”。

刘新华:不确定环境下,什么才是反脆弱的增长之道

1.首先是“用户为王”,而不是流量为王、爆款为王、销量为王。

如果追求短期流量最大转化率,追求爆款销量,而不关心用户激活、用户黏性,那么留存和复购的增长套路都是舍本逐末的“虚增长”在一个复杂的产品体系中,比如在双边和多边平台中,“用户为王”要兼顾双边和多边用户的诉求和利益;不能只关心客户诉求,还要关心商家需求,更要兼顾在平台生态下相对弱势的群体,比如外卖平台的骑手、电商平台的快递员、房地产交易平台的中介、社区团购平台的团长、短视频平台的各种个体创作者等。“用户为王”,就是增长前提要以用户利益为本,损害用户利益的“增长”都是无法持续的增长。

2.其次是“价值创造”能够存续的主流产品存在的前提,是相比替代品或竞品创造了独特价值或者更大价值。

如果靠短期补贴或者营销策略将用户导流过来,那么用户怎么来,也会怎么走。没有独特价值,没有价值增量创造,增长就是无源之水、无本之木。产品或者服务同质化、无法占据心智差异性、只靠烧钱来做用户增量导致的增长落败,比比皆是。

3.最后是“增长向善”,这是最重要的一点,既概括了前两点,也表明了一个公司的终极增长准则。

增长向善,善在其心,所有的企业最终都是社会企业。如果一个产品和一家企业的增长不能让这个世界变得更好,所谓的“增长”最终将是社会的累赘。

“向善”有不同的尺度和维度,但初心是要“向善”的,“勿以善小而不为”,积小善才能行大善,善因才能得善果。

创业者从打造最小可行性产品(Minimum Viable Product,MVP)开始就要思考产品或者企业为何而生,是否以用户和客户为本创造独特价值。这是增长原点的“增长向善”。

在产品增长实践中,要思考是否以最小投入、最小用户干扰,小步快跑,稳定迭代,实现增长目标。高效增长,精益增长,这是执行层面的“增长向善”。

随着用户规模的提升,在增长进阶中,如何做到数据使用有度、供应链合规透明、算法规则透明公正,如何在社区和平台中兼顾效率和公平,打造更平衡的生态,这些是企业规模成长阶段的“增长向善”。

摒弃追逐一切唾手可得的快钱,坚持对用户的长期价值进行深耕,相信静水流深,追求长期复利,这是商业变现层面的“增长向善”。

增长越快、体量越大的独角兽,越要打造“向善的文化”,形成“向善的组织能力”,更好地回馈用户、公众和生态链的信任与投入。

增长的本质:核心在“长”不在“增”

从实战的角度,增长是什么?

增长不是简单的暴力拉新或者闪电扩张。增长是多种策略的组合,是追求增长目标下的要素、模式和资源的平衡及最优分配。

1.流量与存量

很多增长操盘手关注的都是流量,但是有流量来就有流量走,有多少流量能转化为存量?新增的流量能否与存量的质量一致乃至更优?流量的增速如何?在流量红利进一步紧缩的当下,存量优化和精细化运营,乃至存量新生流量变得更为重要。

2.拉新和促活

拉新侧重不断寻找新的流量源,促活侧重提升用户黏性。二者都是增长的基本路径。用户增长就是拉新和促活(包括挽流失)两项基本操作的持续优化平衡。

3.曝光与带货

尤其当要做交易导向的增长时,不能只看前端流量的转化,要追溯到整体链条的转化,看整体ROI(投资回报率)。

4.需求与供给

很多人总觉得增长一定是用户侧、需求侧的视角,其实供给侧视角同样重要。在多边网络中,需求侧增长与供给侧增长如果不能有效匹配,可能就会出现系统性崩盘的风险。所以增长的破局,不仅可以从需求侧激发和用户侧引导入手,也可以通过改善供给结构,特别是用优质和更多元的供给倒逼需求侧增长。单纯考虑需求侧增长,是典型的思维误区。

5.付费买量与自然流量

增长的很多环节做好以后,产品可能会带来很多自然流量,也就是所谓的“天生爆款”“自带流量”。自然流量自然多多益善,但过度追求自然流量,可能错过增长的最佳窗口,错失竞争优势。所以会花钱,会买量,做量增质优的高级流量买手,是个门槛极高的技术活儿。

6.增长黑客与“增长黑”

增长黑客做不好,有可能就成了“增长黑”。常见的“增长黑”会犯这些错误:一是增长没有顾及后端订单的承接能力,过快的增长遭遇服务能力不足,导致口碑下降和用户流失;二是消费与供给错配,即面对快速增长带来的用户,平台没能提供与之相匹配的供给,导致用户得非所愿,进而流失;三是反作弊和反垃圾策略不得当,遭到互联网“暗黑世界”中虚假流量的暗算,劳民伤财,导致产品生态紊乱。

好赛道、好模式和好团队成就“好增长”

巴菲特最成功的投资经验就是,“投资就像滚雪球,关键是要找到足够湿的雪和足够长的雪道”。增长亦如是。足够长的雪道,就是好赛道。足够湿的雪,就是好商业模式。这二者是培育具备超级增长潜力公司的前提。

常言道“水大鱼大”,如果赛道天花板足够高,且刚刚兴起,又代表不可逆的硬趋势,自然可以“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”,增长潜力和可能性也会更大。这就是我们刚刚讲过的“取势”,增长有大成的团队,可能最大的归因就是从创业之初就选择了一个足够有想象力的赛道。反之,当创业者选择的是拼资源、拼关系的目标市场,或者陷入门槛低、竞争如过江之鲫的市场搏杀中,即便增长战术略胜一筹,也很难真正成就伟大的公司。换言之,懂不懂增长对于竞争格局的改变微乎其微。

好模式跟增长有什么关系呢?

我们在谈增长第一性时讲到“价值创造”。增长最终的指向是要创造财务价值,好的增长意味着短期可以不赚钱,但最终一定要赚钱,而且要赚持续的钱,赚持续的大钱。足够湿的雪就意味着产品的用户黏性强和赚钱潜力大。如果一个产品天然毛利太低,或者虽然毛利不错,但是获客成本、市场营销成本太高,这样的单位经济模型很难支持搭建一个可持续的高效增长体系,所以比增长更紧迫的是要改造商业模式,比如优化成本结构,确保单位经济模型持续改善。

参与过SaaS(软件即服务)投资或者创业的朋友可能知道这个行业有个经验规律,就是LTV/CAC®的比值如果低于3,哪怕有50%以上的高毛利,这个公司的增长都难以为继。这是投资人戴维·斯科克于2008年提出的,有兴趣的朋友可以去网上找具体的论证过程。这个规律也从一个侧面揭示了具备良好单位经济模型的商业模式有多重要。

最后,“事在人为”,增长实战自然少不了好的增长团队。

创业公司如何搭建增长团队呢?

创业公司在不同的增长阶段,需要匹配不同的增长能力。我们这里的假设是,在产品的概念验证(POC)和最小可行性产品阶段,我们不需要专门的增长团队,所以增长团队搭建始于最小可行性产品完成之后,进入产品与市场匹配期之前,但在不同的产品阶段,对增长团队也有不同的要求。

第一个阶段是产品与市场匹配期,通常公司是10~20人的小团队。在这个时期,验证产品市场匹配点、挖掘产品黏性是增长团队的第一要务。负责增长的岗位只需要设置一个人,由首席执行官或者具备增长黑客潜力的一个联合创始人担任就够了。这个人的能力集最好涵盖市场营销、产品研发和数据分析。如果有一个联合创始人级别的人,既具备上述三种能力,又能将增长作为唯一的工作目标,只要专注用户留存,并基于用户反馈快速迭代,通常创业公司都能取得相对高效的用户增长。如果这位联合创始人能够将增长机制产品化,建设数据驱动的产品文化,就会为下一阶段的增长奠定基础。

第二个阶段是产品与渠道匹配期,公司体量几十人到100人。这个时期是快速增长的前期,需要逐渐搭建一个小型精悍的增长团队,团队责任逐渐由首席执行官交由一个增长负责人来管理。增长负责人如果是公司联合创始人,那是上佳选择,这样更容易调动公司资源支持增长;如果没有这样的人选,也要尽力招募一个同时具备数据分析能力、营销能力、工程或产品能力的通才。其他增长团队成员也尽量是通才,尽可能一个人同时具有几方面的经验。在此阶段,增长团队需要深入理解各主要渠道的流量分配模型,找到高效撬动流量的最佳模式;另外,在裂变模式设计和其他产品驱动增长(PLG)方面也要探索出可行的模型。同时,团队要构建增长的数据体系、产品埋点和监控体系,以及各种增长实验和AB测试体系,开始系统化构建增长能力和体系,为后续大规模扩张做好准备。

第三个阶段是规模增长期。再往后,有些团队可能进入第四个阶段,即闪电扩张阶段,需要更强大、更专业的增长团队。

在第三到第四阶段以后,增长团队通常有三种模式:独立型增长团队、虚拟型增长团队和混合型增长团队。

其中,独立型增长团队的优点是团队可控,团队内摩擦小,决策速度快;缺点一是不好组建,二是在壮大的过程中容易产生跨部门的摩擦,特别是在没有找到建立跨团队共识的北极星指标下,摩擦可能会影响增长绩效。虚拟型增长团队的好处是可以快速组建,只要从产研、营销、运营和战略分析团队抽调相关人员即可,也能把增长的权责跟所有团队的目标关联起来,但挑战往往来自如何平衡其他团队与增长团队的目标。一般的产研团队负责的不仅是增长目标,还有产品的核心价值和用户体验目标,所以这两者需要平衡。虚拟型增长团队的缺点是部门内部需要平衡、优先级不太明确、可能执行效率低。混合型增长团队是以上两者的综合或是妥协,但也存在组织架构模糊和优先级不明确的问题。

不管哪种组织模式,增长团队成员最重要的是要有“增长心态”而不是“固定心态”。拥有增长心态的团队更容易换位思考,相互协作,专注团队间和公司的共同目标,更愿意从每一次的增长实验中积极寻求改进方向。

有增长心态的团队才最有可能打造一流的增长团队。

增长四观:明道、取势、优术、识人

增长实践从最初硅谷的舶来品,到互联网公司的“局部商业实践”,现已日渐成为所有商业的生存逻辑。增长认知指引增长实践。没有增长体系化、底层化认知指引,企业在一路狂奔的增长旅程中就会被局部、碎片化和表面认知所裹挟,走上迷失乃至不归之路。

过去20年我做的很多事情都与增长相关,在这个过程中踩过很多坑,目睹了傲慢与偏见带来的苦果,也见识了不少辉煌与成功的实践。这些经历和反思,让我领悟到坚持增长第一性的难能可贵。在增长实践中,增长高手不仅在“术”方面表现优秀,更是对增长之道、增长之势,乃至人性都有通透理解,是动态增长体系的构建和运用高手。借用中国哲学的智慧,我把增长体系分为四大模块:明道、取势、优术、识人。我称这四大模块为“增长四观”。

人有三观:价值观、世界观和人生观。虽然人人三观不尽相同,但幸福的人多半都是把三观想得很清楚、有独特认知的人。

增长也如是。明道是理解增长的价值观,取势是顺应增长的世界观,优术是精通增长的产品观、场景观和战术观,而识人则是深入理解增长的用户行为观、心理观。增长四观,观观相扣。

如果不了解增长底层价值逻辑,不了解流量和世界的走势,不了解产品驱动增长的逻辑,不了解用户行为驱动和习惯养成的逻辑,就不能将这些视角拼接成整体图景,驾驭增长基本也是痴人说梦。

所谓“明道”,就是揭示驱动增长飞轮的底层动力之源。

我认为有六种主要的力量,或者说底层定律,驱动着最有效率、最具竞争优势、最能持续强化、最具抵御风险能力的增长模式和价值创造。这六种力量是幂次定律、复利定律、锁定效应、网络效应、系统定律和进化论。有人说,是不是遗漏了品牌?品牌并不一定会成为最有效率的增长杠杆,具备一定“品牌力”的品牌才可能有驱动增长飞轮的力量。“品牌力”能够驱动用户的复购(体现在复利定律),能够驱动用户习惯养成和形成定价权(体现在锁定效应),或者能够引领消费新观念,通过“共识”带动品牌粉丝群体的壮大(体现在网络效应)。所以,我们把品牌对增长的驱动拆解到三个底层逻辑中来介绍。

世界观是一个人对多变世界的基本看法。所谓“增长的世界观”,则需要洞察与增长相关的变量的中长期发展方向,比如流量平台的迁移、新技术的涌现、新社会共识的涌现和建立、新文化潮流的爆发,以及新的经济周期等等。站在当下的时点内,你可能觉得流量已见顶,增长无门;但把目光放得更长远些来看,这也许是前一个流量周期见顶,而一个新流量周期刚刚开始孕育,把握新流量周期的规律可以让产品增长重现生机。创业者很容易在创业初期陷入事无巨细的日常工作中,而在是否还有更大的趋势和增长杠杆可以利用方面思考不足。

“取势”就是要研究趋势的规律并顺势而为,获得好力借好风的倍速增长。

但未来难测,如何准确预见趋势并为增长所用呢?首先,我们要能够区分“流行”和“趋势”的差异。“流行”对于短期的增长运营非常重要,但“趋势”捕捉能获得更大的增长优势。其次,我们说的“取势”,更多的是了解“趋势”的规律,也包括对“大趋势”和“文化”的一些确定性趋势的探索。

所谓“优术”,就是基于对增长底层规律的理解和对流量趋势的预判,将增长指标化、模型化、组件化和可测量化,构建和不断优化增长框架,取得卓越增长绩效。

具体来讲,增长框架的核心诉求,就是找到最佳产品市场匹配点(PMF)、产品渠道匹配点(PCF)和渠道变现匹配点,挖掘产品在不同阶段的增长潜力。

比如在“优术”的实践中,我们通常用经典的海盗增长模型AARRR或者改良后的精益增长模型ARRRA来优化产品和用户全周期增长效能。另外,我们也经常采用用户增长公式,即增长=拉新+促活+挽流失,来找到用户增长的关键抓手。当然,这是不考虑产品变现的简单模型,如果把变现维度考虑进来,不但要关注用户的增量,还要关注用户价值的分层。所以“优术”的重点,是要能构建用户更精细的画像,涵盖从进入产品到最终变现或流失的整体链条,在此基础上做增长优化,比如分新老用户的增长链路优化、高中低价值用户的增长和变现链路优化,或者其他用户细分维度的增长和变现。

做增长,最后要学会“识人”。

增长团队日常运作中的大多数决策就是基于数据做出的,久而久之团队可能陷入“指标幻觉”而忽视数据鲜活的个体。我们习惯把用户抽象成一个群体,但是天底下没有两个用户是一样的。每个用户具有不同的偏好和认知,用户在不同场景下会有不同的决策和行为,用户偏好和认知也是可以被塑造和改变的,用户永远都追求个人总效用最大化。用户虽然追求理性,但实际上其能力是有限的,注意力也是有限的,用户只能做到有限理性。

我们只有真正理解人的有限理性、行为动机、习惯养成、心智建立和决策流程的驱动因素,才能更好地解读用户行为的真实需求和隐含需求,提升我们对用户的同理心。

产品最终是产品设计者(包括增长团队)与用户间的契约,只有理解用户行为的底层逻辑,才能判断什么是好的产品逻辑,什么样的产品机制才可能驱动用户做出我们期望的行为,才能契合用户的动机触发、习惯养成、心智建立,最终建立对产品和服务的长期依赖。

本文整编自新书《增长:明道、取势、优术、识人》,刘新华著,中信出版集团2022年6月出版,版权归作者及本书所有,转载请务必标注作者及内容出处。

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