早期，华为作为初创企业，没有钱，也是（和客户）签了合同，才能给大家发工资。
成功，无非是靠做对了核心理念，自然而然，走到今天。
华为很早就认识到将人作为最核心的资产，比资本重要。
华为每年给员工配股。股票越来越多，我发现我越来越热爱华为，越来越希望任正非身体健康，情不自禁地成为了华为的命运共同体。
俗话说：财聚人散，财散人聚。华为是财散，财还聚。
一、华为成功的密码
1.坚持人本主义
最基层员工是利益共同体，可以跟投项目，员工没有钱，可以通过背书，获得银行贷款，自然搞得好。
中层干部是事业共同体，高层干部是命运共同体。
这是三个不同的层面。
所以，人力资本真正的目标，要高于财务、资本，先有人力资本的投入，才有财务资本的增加和高投资回报。
很多企业认为，有钱才能吸引更好的人才。但任正非说：我先把人才搞定，自然会产生更高的价值。
先有鸡，还是先有蛋，这是不同的假设。
越是名校的人才，越具有自我管理意识，认知广、懂得珍惜、时间管理能力强、团队投入快。
所以，华为坚持高薪吸引优秀人才，坚持研发和管理变革投入，提高劳动生产率和运营效率。
2.成为业务驱动力
华为人力资源发展目标是成为业务的驱动力。但是，华为的人力资源也不是一步到位的，分为4个阶段：
第一阶段，人事服务阶段。公司对实物资本的重视高于对人力资本的重视。
人力资源部门提供基础人力资源政策和服务，提供报销，合同，离业务较远。高级管理者的重心是管理业务。
第二阶段，开始逐渐走向规范化和职能化阶段。
第三阶段，成为业务伙伴阶段。
人力资源贴近业务，密切响应业务需求，搭伙过日子，你离不开我，我离不开你。
高级管理者加大对人才管理的投入，管理成熟度提高。公司认为人力资本发挥重要价值。
第四阶段，战略人力资源阶段。
人力资源成为公司级关键流程的owner和驱动者，通过人才来驱动业务、财务。更加主动地识别业务问题，提供前瞻的业务洞察。高级管理者的重心是管理人才。
华为过去是业务牵引人力资源，现在是人力资源匹配业务，未来会成为业务驱动，这是华为的精髓。
二、人力资源管理，商业成功和持续发展的关键驱动要素
1.管理的基本出发点
劳动力是公司创造价值的主体，到底是资本驱动公司，还是劳动力驱动公司？
首先是劳动创造价值、知识创造价值，资本创造价值是第二位的。华为强调的是产品有竞争力，人才进来后，才选择资本。
3G、4G、5G，产品总会升级，华为的基因是价值观体系。
一切工业场所都是人类智慧创造的，华为没有可以保存的自然资源。所以，文化才会生生不息。
项目管理就是把所有不确定性变成确定性，华为全是流程化管理，任正非根本不需要操心。
热力学第二定律清晰地告诉我们：在一个封闭系统内，有序熵就会逐渐递减，无序熵会逐渐增加，无序增加到一定程度，企业就会崩溃。
组织一定会出现懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务思路固化。
封闭系统内一定会熵增，是不可消除的，怎么办？
必须熵减，打开封闭系统，注入活力。
华为在困难的时候，每年要进入一万新人，为什么？
因为再优秀的组织，不把落后的人干掉，就回到“丛林假设”。
新人是活力的源泉，水活，才不腐，开放才是一个企业最大的活力。
常言道：水往低处走，但华为想要让水往高处走，把水抽起来。
所以，华为除了挣钱外，坚持“三大投入不变”，这是《华为基本法》规定的。
坚持研发投入不变。华为基本法规定，每年研发投入不低于华为收入的10%，坚持了30年。
坚持变革投入不变。信息化、组织变革，雇佣工资，最一流的管理实践，华为每年的变革费用占2%。
1997年，华为每年业务翻番，但遇到了问题，货发不出去、重大事故频发、客户投入不断、部门之间互相扯皮。
找来找去找不到问题，任正非就带着高管团队去了美国，参观了很多公司——波音、摩托罗拉。最后和IBM的高管团队沟通，想请IBM当华为的老师。
IBM回话：给钱就教。咨询费是4800万美金/年，折合人民币将近5个亿，而且不允许讨价还价。金额相当于华为全年利润，任正非说干。
为什么不讲价？因为不讲价的时候，客户就会有一定的内疚，所有的老师我来挑。
华为挑了IBM最好的老师，教了华为10年。此后，华为的管理脱胎换骨，这就是对管理的投入。
华为的管理很牛，就是花钱堆出来的。
2.人力资源管理的坚实基础
第一点，构建核心价值观的底座——“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”
华为的核心价值观，很简单：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
文化是导向，它告诉员工坚持什么是对的，什么是错的，长期塑造。
企业要不要洗脑？
要。
第二点，寻求自我批判机制——“过去的成功不是未来的可靠向导”。
诺基亚手机，败在哪里？固步自封。
为什么会固步自封？因为它太成功，成功是成功者的魔咒。
很多人认不清自己，一旦取得小成功以后，认为自己无所不能。
很多时候，不是企业遇到天花板，而是企业家遇到天花板。因为他认知打不开，没有自我批判精神。
反观华为，有强烈的危机感和自我批判精神。
华为的湖，只养一种动物，黑天鹅。就是暗示华为未来一定会死，黑天鹅就是警示。
有强烈的危机意识，如履薄冰是一个优秀企业的基因。
华为强调自我批判，自我批判不是自我批评，对自己动手，才是自我批判。
任正非是华为的领袖，任正非认为他年龄大了，也会指鹿为马，也知道下属会顺杆爬。所以，他说错的时候，下面可以反驳。
华为专门有一支战略蓝军，是用来打擂台的。
任正非代表红军，蓝军就是反驳任正非，而且他们的考核指标就是打败过任正非几次。
前年，蓝军发表了一篇文章《任正非人力资源十宗罪》，任正非说刀刀见血，全员学习。
华为从来不是人和人比、组织和组织比，而是自己和自己比。
第三点，打造价值创造管理循环。
绩效管理最难的是全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。
企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
人力资源部门找合适的人，花钱找就行了，只是考核人数，是无效的。
培训也只是提升人均效率的一个手段而已，如果只是考核培训，人力部门能培训8次。
因此，应该考核其他指标。
在华为，第一个指标，人均效能能否提升，无论招聘、培训都是为此服务的。比如，华为的薪酬增长不能高于人均效能。
第二个指标，业务员翻一倍，岗位上的领军人物必须到位。
有次出差，遇到暴雨，我看到环保洒水车还在给树浇水。
这令人差异，究其原因，因为考核指标是每天洒几次水，而非植物的存活率。
同理，很多公司考核指标全都不涉及价值创造，因为没有找到价值创造点。
华为的研发部门为什么跑客户？
因为奖金提升来自于科研成果的新产品有多少收入。
新产品不能产生收入，又花了很多钱，还发钱，这是很多公司犯的错误，因为指标没有围绕价值创造去做。
再比如，生产部为质量负责，为降本负责，核心定位就是成本中心。
3.人力资源管理的理念和实践体系
体系包括：精神文明建设，物质文明建设，干部队伍建设，人才队伍建设，组织管理。
精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化。
员工到公司是为利益，利益是不是只是挣钱？一定要想清楚。
所有的东西和钱挂钩，结果所有人都会觉得做某件事可以赚钱，一切为钱，企业也会完蛋。
人的需求是分层次的，有物质需求，也有精神需求。如果不重视精神力量，每天谈钱，员工会退而求其次。
物质文明就是分钱，基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念。
形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制。
干部队伍建设方面，华为的选拔理念是“干部是打出来的”——强调“在战斗中磨砺干部，打造一支有高水平和责任感，敢于担当、勇于跻身的火车头队伍”。
华为有专门的火车头奖励，即前10%的人。
企业中的大部分人是中间派，一会左、一会右。这时，有10%的人拼命往前冲，会把整个气氛带起来，中间派就会跟着冲，而末尾的10%就被砍掉。
人才队伍建设，确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念。
初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量。
组织管理，确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念。
形成了“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移。
三、华为人才管理之干部篇
干部在国企中使用较多，大企业将干部称作管理者，而华为叫坚军。
华为干部管理层级构建有三层：
在岗管理：成熟干部，战无不胜，通过责任体系和交叉体系进行有效管理；
任用管理：将个体训练成团队管理者；
继任管理：培养后备干部。
华为干部管理有几个核心理念，我一一介绍一下。
1.将军是打出来的，坚持干部赛马
华为坚持“选拔制+淘汰制”，而不是“竞聘制，培养制”。
有些公司是竞聘制，但是竞聘人员可能从来没从事过相关工作，光讲一套思路，就上位了，这种方式很难成功。
选拔制意味着，你没有打过1亿的战，不可能给你10亿的活，你做成了10亿的活，才可能给你30亿的活。
干部全靠战场上选拔，培训为辅。
其次，选人很重要，不同岗位一定要符合干部的兴趣和性格。
比如，招聘市场人员，如果是没有市场经验的应届生，怎么选？能说会道，脸皮厚的，要不要？
核心在于抓住岗位特征：
- 第一，懂得换位思考。销售能理解客户的需求，专业术语叫“客户连接力”；
- 第二，坚韧性。客户有时候可能会骂、会侮辱自己，一骂就脸红，就受不了，肯定做不了销售；
- 第三，清晰的表达能力，1分钟可以把话说清楚；
- 第四，爱“跑”，“乐”于出差。如果是那种一玩游戏两天两夜的人，不适合做销售，适合做研发。
对于能力，华为有情景面试法，设置情景让你“钻”进来，对你进行深挖。
比如，你和父母、女朋友有冲突，最后怎么解决的？
哄父母的、和女朋友有冲突，吹了的，都不行，说明没有连接力，不理解对方。
再有，就是团队面试，大家坐下来，每个人做两分钟的自我介绍。
介绍了八分钟的，不要。时间都控制不好的人，做不好销售。
介绍完之后，马上就问（ta）：你旁边的“同学”叫什么名字，有什么特点？回答不上来的，不要，说明你没有敏锐的洞察力。
或者给大家布置个作业：西游记团队师徒四人去取经，你会淘汰哪一个？有的人不回答，不要，没有判断力。
淘汰完之后，每个人推荐一名讨论过程中表现最好的人。不推荐自己的人，不要，没有自信力。
有一回，一个小组，我们告知全体成员都出局了。有个女孩子站起来就哭，哭的人永远不会再要，因为没有求生欲。
有个男生探头进来，说：能不能再给一次机会。
我说：你可以走人了。
但他还一直坚持到下午，我问：为什么要你？
他说：我符合你们的岗位要求，我有准备。
我说：好。我让他找下秘书签约，一天都没有打死，有挫折力。
销售人员是这样选出来的，经过情景测试的考验，一定是个好同志。
小绵羊不能成为大灰狼，小绵羊只能成为大绵羊。
选对人，事业就成功了一半。
选不好，再怎么搞，关键时刻，无人可用。
2.基于岗位选干部，坚持人岗配位
选人基于岗位，把岗位需求找出来。
人才能不能胜任岗位，华为坚持16字方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪。
以岗定级：销售岗、研发岗哪个重要？关键在于岗位的价值。
初期，华为是市场岗远大于人力资源岗，市场岗就比人力资源岗高两级。
当人力资源变得强大，成为华为的驱动力，人力资源总裁岗就高于市场总裁岗，这就是以岗定级。
很多公司没有建立岗位责任。比如销售岗位，销售只是一个动作，能完成30亿指标才叫岗位责任，一定要回到责任结果上。
以级定薪：岗位值多少钱，定多少薪水。通过责任大小，把级框定，每级工资范围是多少，股票是多少（饱和配股），全部规定好。
人岗匹配：据调查，中国企业的人岗匹配度18%，华为（现在）达到了70%。就在于管理，但70%就够了，如果所有人都胜任了，说明这家公司管理太平庸了，不胜任时，才有挑战。
一岗一薪：我去海外工作，海外岗位加两级，过两年我回来了，要降级，工资、股票也要降下来，一岗一薪。
四、华为人才管理之人才篇
华为秉持“不拘一格用人才”原则，从人才选拔到人才监管都制定了相应的方法。
- 人才选拔：赛马文化，让优秀的人脱颖而出；
- 人才使用：因才施用，用人所长，把合适的人放到合适的岗位上；
- 人才流动：合理流动，激活组织；
- 人才发展：在实践中自我发展；
- 人才激励：多劳多得，实践中冲锋；
- 人才监管：更好的授权，查处分离，宽严有度。
1.人才选拔
华为以开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。
华为在全球建立能力中心，不盲目追求人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的综合能力人才，瞄准未来、吸收多学科人才、构建未来新的理论基础。
比如，以色列的创新人才很多，华为最先进的技术都是在以色列孵化的。
华为为什么要200万招天才少年？
因为华为进入了“无人区”，5G通讯领域，华为已经在第一阵营了，未来技术图我要靠天才。
2.人才使用
有个模型，叫成功的面试，公式如下：
成功的面试=把握正确清晰的育人标准+挖掘真实匹配的应聘者信息=以素质模型去“发问”+用STAR方式去“追问”。
招聘解决两个问题，岗位需要的核心特点是什么，你要说清楚，追问，一定是细节性追问，最后当他回答不上来的时候结束了，切记不要乱问，浪费时间。
推荐STAR面试法：情境(situation)+任务(task)+行动(action)+结果(result)。
核心是情景设计，不要讲大道理，就设计一个情景，在情景中进行观察。
3.人才成长
人才成长要符合“70-20-10法则”：培训，解决10%的问题；走访式学习，解决20%的问题；训战结合，解决70%的问题。
比如，华为怎么开拓海外市场170个国家呢？
任正非也不知道，于是一把豆子撒出去，有没有开拓好的？有没有开拓差的？开拓好的多，还是差的多？
半年之后，回来集训，做的好的讲课，不会讲怎么办？
华为大学就出来了，华为大学训练如何讲课，赋能员工，和做得好的一起写教材，总结成成熟的套路，大家一起讨论，形成最终的套路和打法，然后所有人回去复制。
在华为，叫流程1.0， 3个月之后，再回来集训第二次……打法2.0，3.0，4.0、5.0，一直升级优化。
有人问我：你走的时候，任正非舍得吗？
我说：为什么舍不得？
华为没有把能力建立在我身上，而是把我那一点点经验全部萃取到流程和打法上了，整个套路和打法早就迭代和流程化了，我就不重要了。
企业最怕的，是成功的经验不能被复制，失败的坑，却在不断重复。
4.人才发展：自我发展是根本
华为聚焦于明天客户要什么，而不是培训今天需要的人。
华为有1万名博士，博士脸皮比较薄，有时候会端着。
华为会锻造这些人，任正非说：面子是给狗吃的，你都没成功，你的面子值几个钱。成功之后你不要，人家在哪都给你。
博士的知识是非常丰富的，但知识不重要，知识转化为成果才重要。
进了华为，一切学历失效，只看输出结果，实践是检验人才的唯一标准。
5.华为人才培养五大招
华为培养人，用漫灌系统。
聚焦关键岗位和人群：经过实践发现，培训资源创造价值，一定不是全员覆盖的福利性质培训，而应聚焦在业务发展需要的关键岗位、人群上。这样公司全体员工也能更加重视培训。
项目制：项目制的核心是要拿项目管理的方法和逻辑进行人才培养，并不是把培训班换一个名，叫项目就可以。在项目管理当中有很多很好的理念和工具，应用之后才能称之为项目。
案例：觉得培训没有作用，是在于内容设计的问题。怎么样更好的能够跟业务有机的融合起来？华为在教学设计和开发上就是八个字，“仗怎么打兵怎么练”，在落实的时候采用的就是案例教学的方式。
技术手段：华为的e-learning平台，并不是单独进行运营的，更多的是结合到华为大学本身的业务活动当中去。另外一点是LVC——虚拟教室。
干部培养：干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的能力发展不到位，对核心价值观掌握不到位，会严重影响作战效果的。所以华为对干部的培养是没有放松的。这也是华为在人才培养上的一个重心和拳头产品。
6.建立员工发展多通道，建立认证体系
什么叫认证资格？
就是上岗证，认证资格是明确所有岗位级别的标准，每个人达到这个标准，就取得那个资格，华为认证资格从秘书体系开始的。
比如，认证交付项目的五级项目经理：
- 第一，必须做过一亿美金以上的项目，才能聘五级，所以想升五级，大家就抢项目，没做过就认证不了。
- 第二，必须有两个公司级的案例，所以，下班后还要写案例，共享给大家，放在平台上，评价下多少人点击。
这就是利益设计，你达到标准，可以进入这个资格序列，达不到，要不断学习，不断去做，这就是认证资格。
此外，认知资格只是准入条件，不是符合条件你只是具有了资格，不一定给你职位。
华为提拔一个干部的时候，刚开始叫主持工作，为什么不直接任命？
因为不知道你能不能胜任工作，这时是不能加工资的，半年之后进行评价，合格才能加工资，不合格就回到原来位置。大家都想占茅坑，但茅坑只有一个，择优录取。
所以，在华为，每个人都有个数字，你看名片上印的数字，数字代表对应的工资、股票，基本上可以算出来，但奖金跟这个无关。比如我在华为是21级，可能是管理者21级，也可能是技术21级。
7.人才激励
华为怎么激励？
价值分配向奋斗者、贡献者倾向，不能导向福利制度。
华为的文化是以奋斗者为本。奋斗者和劳动者的区别在于：劳动者的薪酬，在深圳有（相对）竞争力就可以了。
但华为给奋斗者配股，发奖金，这是奋斗者应该有的收获。
奋斗者是不是一定有钱？
不是，必须有业绩。
激励体系要保证人才能“引得来、留得住”，有利于全球人才竞争，面向不同的对象提供有针对性的激励方案和措施。
当时，有个突出矛盾。很多国内员工派到欧洲，欧洲当地员工的薪酬高，国内员工又能干、又能加班，但薪酬比下属低，心里不服气。
所以，华为开始建立全球化薪酬，以业绩论英雄，通过项目经营形成有战斗力的作战团队。
但有的部门是特种型业务，没有结果输出，要不要给他们钱？这就需要定义贡献，一定要相对平衡。
激励会把你点燃，让你烧起来。
物质激励是外在的，身外之物，生不带来，死不带去。分工资、奖金、及时激励、长期激励。
工资是不能激发人的，真正激发的是你有羞愧感的时候，就是给的钱让你受不了。
但很多公司不会发钱，激励要有比较，才能产生激发。
两个人干的活差不多，一个发四万九，一个发四万九千五，这一比较，没劲。
一个不发，一个发2万，一比较，瞬间来劲。
奖金必须拉开差距、打破平衡，有的人有，有的人没有，才可以产生激发效果。
奖金始终是和业绩挂钩的，完成目标才有奖金，没有完成目标就没有奖金。
非物质激励是什么？
是内在的，是用心。
一个人在公司里，为什么要上进？如何才能找到感觉？
给机会。
给机会是对现在年轻人最大的激励，这件事情，我看好你，我相信你，只有你能担当。
就能激发他，非物质激励，一定要去挖掘。
我从市场调到财务时，直接主管是孟晚舟女士，当时我的工资已经不低了，后来一个月又加几千块工资，但并不能激发我。
那怎么激励？
任正非会和每一位优秀员工拍一张照片，立马洗出来，照片是不是比奖励200块钱管用？
还有，优秀员工、新员工，请他们的父母过来参观公司两天，上台颁奖，一家子被激励。
8.人才的前瞻性思考
为什么要赛马？
为了让有意愿的人跑起来，让跑得快的人，还能跑得更快，跑得更远。
所以，华为既有一岗一薪，还有目标激励。
1）人才发展本质上是业务发展。企业做大了，人才自然就发展起来了，关起门来空谈人才发展没有意义。
2）观念落后会造成人才落后，赋予更高的目标。认为人才发展就是培训，不敢放权和放手，寄希望于以老带新，都是人才观念落后的表现。
3）人才机制在前，人才在后。人才发展的最高标准是实践，不断给技术者提供更具有挑战的实践机会，从胜任到不胜任，再到胜任，每年淘汰10%、淘汰5%。
人才密度是人才发展的前提。确保人才胚子的数量和质量，人才密度产生的张力带动了企业发展。
五、华为人才管理之组织篇
上图，不是组织。这叫“组”，不叫“织”，把“组”串起来才叫组织。
组织能力，是把公司整合起来，形成一套机制，华为是通过项目和流程把所有组织串联起来。
华为组织管理的业务构架是华为组织形态、组织规模、组织绩效的管理。
不管矩阵，还是扁平型组织，都还停滞在过去组织中进行分权、授权的阶段，要忘掉过去的功能性组织。
华为最大的组织形态是项目型组织，因为华为做的就是项目，有研发项目、交付项目、销售项目、基建项目、变革项目，项目经理是最高首长。
在华为，部门首长的重要作用是赋能，培养人。
而目标会下到下面，研发项目的项目经理负责里程碑，把这些完成了，公司业绩就完成了。
职能部门，建设和进行分配、定规则、定流程，项目型组织负责打仗。
一个叫主战、一个叫组建。
华为组织规模的“官兵”比例是15：1，用薪酬包管控组织规模。
比如，三个人的团队，给五个人的目标，给四个人的薪酬包，是最合适的。
让你们团队减掉两个人，干不干？
肯定不干，但如果说减掉两个人，团队薪酬不变，你可以给其他人加钱，你干不干？
这就是华为的方法，根本不关心你有几个人，给了总包，人越少，你们拿的钱越多，员工就有减人动力，就是薪酬包的应用。
新员工现在不能干活，要不要？要的话，新员工没有半年成长不起来，怎么办？
在华为，新员工属于战略投入，不占你的薪酬包。半年之后，能干活了，占你薪酬包。
华为的所有组织分成五个中心，叫责任中心制：
- 第一，投资中心，看投入产出；
- 第二，利润中心，是市场部；
- 第三，成本中心，是生产部；
- 第四，费用中心，人力资源部，财务部；
- 第五，收入中心。只管收入，不管利润，能控制价格的是利润中心，不能控制价格的就叫收入中心。
比如，华为大学是什么中心？是利润中心，不能当做福利，要挣钱。
一个企业利润中心会占到多少人？华为利润中心占了80%，用80%利润搞定20%的费用中心，研发都是对利润，对收入负责的，所有人都操心怎么挣钱、搞利润。
华为组织阵型是跨部门团队，服务客户的有客户经理、解决方案经理、服务经理，他们隶属于三个职能团队，但是一到项目上，变成一个团队，只有一份目标，只有一个奖金包，后面全变成平台型组织。
六、华为人才管理之氛围篇
人才的氛围很重要，如何建立氛围？
很多人离开并不是钱的问题，并不是对公司失望，而是主管太烂、太粗暴，让很多人伤心而离开。
华为会通过气氛测评，分成四种类型的组织：高效型组织，激发型组织，中立型组织，消极型组织。组织气氛测评不是为了打击员工，强调改进。
鼓励高效型组织和激发型组织，改进中立型组织，调整消极型组织。
托马斯·吉尔伯特(Thomas.F.Gilbert)说，影响组织绩效的因素中，个人能力、技能、知识和动机等的个人因素占组织效率的25%，资源、工具，后果，环境和奖励等的环境因素占75%。
有时候，一个团队能不能成功不是靠个体，而是靠氛围。团队都在抢，都在争的时候，你退缩，就觉得特别的与众不同，团队都在加班的时候，你早退就有愧疚感，这就是氛围的力量。
很多人很怀念华为，连续加班三天三夜，但都觉得不累，因为团队士气高涨，最后取得了胜利。
伟大企业家的四大特质：爱才如命、挥金如土、杀人如麻、学习如痴。
你对人才怎么看，会不会为了挖个人才，消费掉你的主要精力，人才来了，你怎么激励他，敢不敢发钱，不合适的人，敢不敢下手，创始人有没有改变自己认知的决心。
任正非75周岁了，每天看书学习，在机场书店一定会买4、5本书，上了飞机最大的乐趣就是看书，他看书有个习惯，就是翻着看，特别感兴趣的那一页撕下来放包里，然后书就扔掉了。
任何人的任何成长是需要外力的，需要有人给他指路。
很多企业的老板，为什么就突破不了？
就是你到一个台阶，认知的圈子打不开。
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