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阿里O2O事业部原负责人天机:做好复盘,等待翻盘|笔记侠

在企业里,管理者一般被分为基层管理者、中层管理者和高层管理者,不同类别的管理者所承担的工作任务是不同的。在阿里,这三者对应的三个层级,分别叫做:腿部力量,腰部力量和头部力量。

为什么阿里不叫基层、中层、高层?因为阿里觉得,把管理者分为三层虽然有价值,但是不够完整。马云曾说:企业也是一个生命体,你必须把企业当成一个生命体来看待。也就是说企业跟你我一样,他也有自己的四肢、也有五脏六腑,也有自己的头脑。

而中层管理者就是公司的五脏六腑,负责的是公司整个管理体系、模块和机制的运营。

一个优秀的中层管理者,要建立好整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织。所以中层管理者经常要考虑到组织的问题和体系化的问题,而做复盘就是这件事情中最关键的环节。

管理复盘是一种重要的工具,把做过的事情重新再看一遍,总结过往的经验,从而为未来做的类似的事情做表率、做研究、做计划。

阿里O2O事业部原负责人天机:做好复盘,等待翻盘|笔记侠

阿里认为要做三件事情的复盘:

  • 人才复盘
  • 业务复盘
  • 流程和文化的复盘

一、人才复盘

人才复盘是复盘中最重要的事情,阿里永远把人摆在公司的业务之前。做人才复盘,有三个关键环节。

1.基于人才双轨制的晋升、降职和调岗

阿里巴巴有P序列和M序列,这就是双轨制,也是阿里巴巴管理的基础。每个人进入公司都有对应的P级或M级。

P序列是专家序列,从P1到P14。做好自己的业务就可以,不需要带团队。

M序列是管理序列,从M1到M10。从主管一直到董事长,需要带团队。

这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方法,除了阿里,华为也有一套类似的岗位模型,是当年花了近10亿美金的咨询费,请IBM帮助达成的成果。在世界500强中,百分之七八十的公司都有类似的模型。

有了这套体系,两个序列上的每个职级的工作要求会非常明确,岗位说明中也会写的非常清楚。才能真正做到科学化管理。

人才复盘的时候,就要基于这套制度,不能是一个员工做得好不好,由主管说了算、老板说了算。而应该由制度说了算。

每个员工自己在做复盘时,也都很清楚,当自己的目标,绩效和能力达到下一个级别时,就可以升职加薪。所以要以制度来激励,而不是简单地以人去管理人。

这样在人才复盘中,员工就可以从P转成M,也可以从M转成P,也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人员。

不过,从专家人才转型成为管理者的时候,有三件事情需要注意。

第一,新管理者常喜欢自己干,而不是让团队一起干。

因为他享受这种英雄的感觉,享受解决问题带来的快乐感觉。但真正的管理者是要通过他人来拿结果,管理者要学会让团队一起干,而不是自己一个人干。

第二,新管理者常不会做员工辅导。

你要知道怎么去训练员工,怎么去做业务上的指导,做教练跟做选手是不一样的,就像做导演跟做演员是不一样的一样,要从一个演员转型成为导演。

第三,分工和授权

新管理者往往知道如何把事情搞对,但是不懂得把工作分成模块,不了解每个员工擅长做什么,中间怎么管控等。

在阿里会特别关注这件事情,当有新的管理者诞生时,管理者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权。让他学会成为管理者要放手给员工,并给他完整的培训和指导。

所以在对新晋管理者做复盘时,尤其应该关注他以上三点。

2.用“人才复盘的九宫格”做人才盘点

人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点,一次是年中,大概8月到9月;另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份,为未来人才的发展,乃至新年所有员工的变化作出准备工作。

做人才盘点有两个象限的工具,是人才的KPI绩效与人才潜能发展,也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观,潜能相对主观,潜能是由主管和政委给他打的。

这两个象限各自分为高中低,于是形成了三个不同的象限,加起来一共九个不同的模块,高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。

比如绩效很高、潜力也很高,或者是绩效不高、中等潜能等等。

在这里我要强调,你要把所有的人分到这个象限内,但不要把所有人分到同一个模块,要保证每个模块都有员工,每个模块大约有10%的人。

这样在复盘的时候,你就大概知道了每个员工在什么位置,然后分门别类地管理。

潜能和绩效这两者有一个管理法则:

潜能越高的人,越要多给他培训和成长,他的潜能就会源源不断的发展,所以要留出专门的时间对他做好辅导和成长。

绩效越高的人,往往越是需要打仗,而且要打胜仗,反复地证明自己。所以这两者你一定要做好平衡。

3.关键人员要素的可惜离职率

什么是可惜离职率呢?

在人才盘点中有三个象限是公司里面最核心的人才,占到整个人才比例的30%左右,你要把他们单独拿出来做分析、做判断。

那么究竟是哪三种人是最核心的人才呢?

第一种就是高绩效高潜力的人。这样的人是公司重点培养的对象,可能成为明日之星。

第二种是高绩效中潜力的人。这样的人绩效非常高,而且会发展的越来越好,虽然潜能稍微慢一点点,但是依然可以被挖掘。

对于这样的人,管理者要花点精力,因为高绩效高潜力的人往往是自我驱动力极强的人,而高绩效低中潜力的人是需要管理者去推一把的。

第三种是高潜能中绩效的人。这样的人潜能非常不错,但是此时此刻绩效还不够。同样,作为管理者你要在资源上、任务安排中要特别关注,要多给他机会。

这三种人的人数加起来占人才整体的30%,但却会占到整个团队绩效价值的百分之七八十以上,所以对于管理者来说,这三种人特别重要。

如果一个员工绩效也不高,潜能也不高,那这样的人面临淘汰是理所当然的。但是一旦我们关注的上述三种人离职,我们称之为可惜离职率。既然觉得很可惜,你就要反过来想一想公司的管理出了什么问题。

二、业务复盘

阿里巴巴的复盘永远是先做人员的复盘,再做业务的复盘。

为什么呢?

逍遥子曾经问马云:“在阿里巴巴到底是因人成事,还是因事成人?”马云说,我们选择因人成事,先把人做对,人做好了,事情自然就成了。

所以,阿里巴巴的管理都先以人作为核心标准。但是在管理的过程中,业务也很重要。

组织发展的核心是人和业务的统一。

那么做完人才复盘之后,如何做业务复盘呢?

作为公司的管理者要了解,业务复盘就是:基于过去,我们的目标达到了没有,做成了什么,为什么成,做败了什么,为什么败,再结合战略和愿景去判断,哪些应该继续做,哪些应该停止做,哪些是应该做但还没有去做。

1.业务复盘,要有取舍

人才复盘一定有去留,业务复盘一定有取舍。

所谓取,就是指基于复盘得出来的发展机遇,公司要启动什么新的核心业务。

管理者最核心的能力是,你要能看到未来的发展方向,很多公司的重要战略,尤其在战略测试期的时候,并不是由公司的高管发起的,而是由中层、基层管理者先来思考未来哪些业务是可以做尝试的。

讲到这里我要给你强调一个原则:宁可错误也不要错过

什么是错误?就是我们做了这个事情,发现这事情不行,做不了,或者是这个事情本身没有价值,这是判断的问题。

什么是错过?某些关键的节点一旦错过,永远就没有机会了。因为任何一个业务的发展都有一个黄金机会期,比如说今天再做淘宝直播,应该是没有什么机会了,因为已经快速地发展到成熟期了。

但是对于中小企业而言,你可能犯不起那么多的错误,所以,我建议你做好业务复盘,既能明确团队的长项和弱项,也能在复盘中不断地精进成长。

2.舍什么

所谓舍,就是去看哪些东西不做了。取和舍都很困难,取你要播种,要耕耘,很长时间才能看到收获。而舍更加困难,因为舍是要割肉。

在阿里巴巴的发展历史中,有一些业务不得不被割舍掉。比如一淘网、比如来往,那就是在做业务复盘中所做出的决定。

但这里我提醒的是,并不是发展得不好的业务就要马上舍,这里我举一个例子。

阿里云的业务从2008年启动,一直到2013年,每年都会亏很多的钱,当时的负责人王坚院士顶着巨大的压力在坚持。

后来传闻阿里云的业务要被砍掉的时候,马云明确地说:“阿里云业务是阿里巴巴的未来,阿里巴巴会坚持做这个事情。”

所以,总结来说,很多大项目或公司的战略业务还没有开花结果的时候,如果我们坚持的力量不够,很有可能会半途而废。那到底该怎么取怎么舍,就要基于未来去考量到底如何做。

3.业务辩证

什么是业务辨证呢?就是在业务调整过程中,人跟人、人跟业务等如何更好的配合。

业务辩证,是在整个管理过程中极其困难却极其有价值的事情。

因为随着时代的发展,市场的发展,内部团队的进步,每过一段时间你都要做业务的调整。在业务调整的过程中,人和人的配合,事情和事情的配合都显得格外重要。

在这里也给你讲述三个在阿里巴巴业务辨证中的核心方法。

第一种叫:分封天下

分封天下是什么意思呢?

在整个管理的过程中,我们会发现,阿里有一个业务不停地往前分的过程,最早有了淘宝,淘宝有个业务板块是支付板块,就是支付宝,支付宝又独立出来发展,到如今长得更大。

在2008年,阿里把淘宝分成了三个模块,分别是淘宝、一淘网,以及淘宝商城。再后来淘宝又分出了一个业务叫聚划算。

总的来说,公司的业务线变成公司的子公司,独立发展才能长大,这是一个秘诀。业务划分成独立公司发展,每个业务都能长得很大。

所以说分封天下,是业务辩证的核心环节。

第二种叫:合纵连横

天下分完之后,在一定的时间点,你发现业务的分会出问题,因为大家各自为政,在合作中就会出问题。

最典型的是阿里妈妈,阿里妈妈独立分拆之后,他们要去找自己的广告平台,然后要找商家资源。

后来淘宝天猫发展起来之后,我们发现淘宝本身就是一个平台。国外的电商是以各个独立的电商平台作为基础的,而中国的电商却是以淘宝平台为基础。

但是要做出完整的机制、运营逻辑和平台,作为让大家生存发展的基础。

于是阿里巴巴做了一个合的动作,说服当年的吴永明,把所有淘宝、阿里妈妈的业务重新塞回淘宝,以淘宝为唯一的核心。

阿里妈妈回归淘宝之后,自然在淘宝的发展中找到了自己的商业模式,同时也找到了以阿里巴巴为中心的平台的模型。

所以说,天下大事,分久必合,合久必分。

第三种叫:业务协同

很多业务之间是有相关性的,我们在分门别类单独管理的时候,可能会出现问题,但是如果把这些业务串联起来,就可能会发挥更好的作用。

钉钉就是典型的业务代表。钉钉有非常多关键流程和来回辩证的方法,最早期钉钉的团队来自“来往”团队,(“来往”为阿里巴巴旗下社交软件)。

当“来往”业务发展受挫时,有一群人以无招(原钉钉CEO,现逍遥子助理)作为领导者,他们依然愿意在社交领域探索,做出价值、做出贡献。

最终他们孵化了一个钉钉平台。

钉钉实现了从最早的人与人社交转换到公司的社交,发展到公司管理、企业数据化的快速发展的辩证机会。

随着辩证机会的发展,我们又看到了钉钉发展成为了很多企业公司管理的工具。2019年、2020年钉钉已经成为了中小学生学习的重要平台。而阿里巴巴将钉钉纳入到了阿里云的体系,而不是独立发展的体系。

为什么这么设计?

因为我们发现“云钉计划”已然成为了核心,有底层支撑,也有端到端的链接。底层是阿里云的数据平台,而端到端则是以钉钉为端口的所有的业务场景,两者结合起来才能形成主体。

总之,业务联合方式(并联、串联)的改变,是业务辩证中变化的关键。这就是阿里业务辩证非常关键的方法。

三、流程复盘

流程的发展,是我们要做的最关键的事情。

阿里有个信念“今天最好的表现,是明天最低的要求”。所有可被沉淀的经验才是公司发展的基础。如果一件事情不能被复制,不能被沉淀,那么公司就没有持续发展百年的支撑。

而流程的复盘,涉及到整个公司的运营流程、文化传播流程等,是一系列可复制的体系。所以我们说:流程复盘是公司可持续迭代、经验可被传承的基础。

今天,我将从三个方面来跟你讲一讲,如何做好流程复盘。

1.立标杆

什么是立标杆呢?立标杆就是打造出一个成功案例。

很多公司在做创新、做业务发展的时候,并没有把从0到1这件事情做透,而从0到1,是创新中最难的事情。

所以说,从0做到1的人,往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆,是能带领所有人建立信心的第一步,也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造,后面很多事情我们都做不了,很难找到成功之路的方向。

另外,成功的创业公司,都是很好的标杆。

我在管理整个天猫智囊团的时候就发现,当年最好的创新并不是阿里的员工自己想出来的,而是学习其他优秀企业的成功案例做出来的。当年我们部门的口号就是“向商家学习”,这是我们的价值。

也就是说,你要研究其他优秀的企业每个月有什么新进展,有什么新案例。

当你发现有个公司做了一个项目做得非常棒,引起了他运营数据的变化,那你就要好好分析一下,这个案例背后的原理是什么,然后把这个原理找出来,形成一个完整的方案。这样,你就可以做到“星星之火,可以燎原”。

2.树标准

建流程的核心,就是建立成文的标准和机制,这一点非常关键。只有过程可复制,结果才能被复制。

在阿里巴巴,我们常说“为过程鼓掌,为结果买单”。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾”。为什么是垃圾?因为不能够被复制。

流程的沉淀需要有成文的机制。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制,都是改变效率最关键的点。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进。一个流程的改进,可以快速引起公司效率的变化。

这里我给你讲一个经典案例:

淘宝每年在9月份的时候,会向商家公布双11运营的计划,为商家提供完整的双十一运营计划表格。商家会从这个表格中清楚知道从9月份开始每个节点要做什么,如何持续改善。

比如说商家报名怎么报,预售的逻辑,到什么时间点启动直播,什么时间点开始做广告,从11月11号的24小时内每个节点要做什么调整,等等。

你会发现当手上有一张完整计划图之后,商家就会知道如何排兵布阵,如何做所有节点的工作,如何持续地改进。

而我们强调的持续改进就是在这个点产生作用的。持续改进一定是,在过程中的所有关键节点中不停改进,从而带来的影响。

3.建流程

教给你一个持续改进的方法。

这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻,项目组每个月、每个季度在每一个环节中,都做提升、做微调、做数据化的展示,以此为基础。一年后,整个公司的关键环节都可以得到提升。

所以说,组织模型建立的过程,就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程。

马云说,“通过成就他人来成就自己的人,就是管理者。管理者不仅自己把事情做对,而且可以带着团队做成”。

好的管理总是相似的,不好的管理各有各的不幸。阿里巴巴的三板斧无疑是被验证过的好管理。

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