李泽通：在产品定义初期计算潜在产品的最低可行价格

笔者在做SaaS产品之前也做过To C的产品。在那个移动互联网的黄金年代，初出茅庐的我的想法是先做好一个极致的产品，解决一个明确的痛点，获得流量之后再考虑商业变现以及如何定价。

在经历了不同To C和To B产品的失败和成功，以及学习观察各路大佬是如何思考变现和增长之后，我意识到：如果能够在产品定义初期就从价值出发思考产品定价，将让产品走得更远。

这篇文章将手把手教你如何在产品定义初期计算潜在产品的最低可行价格，并利用它搞清楚产品的商业价值潜力。如果发现价值不大，则应该尽早改变方向。

最低可行价格的定义和计算

SaaS产品有一个常用的创收能力指标叫ARPA – Average Revenue Per Account，即每个客户（账户）每年产生的平均收入。针对某个既定产品，为了有”钱景“并获得投资人的认可，其ARPA应该大于某个数值，这个数值就是最低可行价格。

干货五步法：

1. 厘清公司和产品的商业目标

无论是什么产品，成功的标准大都可以被概括为解决客户需求，同时创造并捕获价值。一个产品公司能够捕获价值的大小，增长速度，以及可持续性一起定义了其估值。我们可以用估值的目标作为商业目标的近似。

那么SaaS公司的估值是如何计算的呢？考虑到SaaS的续费特性，资本市场往往会利用如下公式：

估值 = ARR （年订阅收入）x Revenue Multiplier （收入估值倍数）

在美国上市的估值门槛一般为10亿美元，也就是所谓的“独角兽”的体量。这意味着一个能够合格上市的SaaS公司在上市前一般都达到了如下两条标准：

• ARR，即预期用户会续费的年订阅收入 – 至少为1亿美元；
• Revenue Multiplier，即收入估值倍数 – 至少为10，这往往意味着高增长和高留存。

如果一个SaaS创业者有志于为他的客户创造足够的价值，并想以纳斯达克敲钟作为一个小目标，那么从他应该计划将ARR做到至少1亿美元。大多数VC投资人都希望以IPO上市的方式退出，或者至少是以接近上市的体量被收购。所以对于拿了风投钱的（以及想拿风投的）产品公司来说，这确实是个合理的“小目标”。记住1亿美元这个数字，之后的计算我们还会用到它。

2. 估算目标市场中的客户数量

接下来产品团队需要做的是搞清楚目标客户群体的数量。这有点类似于估计TAM（Total Addressable Market，潜在市场规模）。但要注意的是我们关心的是客户数量，而不是TAM关注的金额。这里有一个近似的数据就够了，不必特别精确。我们举三个例子帮助理解：

• 如果我们做通用SaaS工具，并且瞄准财富500强那样的大公司作为客户：为了粗略估算我们就取500家公司作为客户数量的上限；
• 如果做针对医疗系统，并且瞄准有一定规模的医院作为客户：中国大约有2700家三级医院；
• 如果做针对汽车行业，并且瞄准4S店作为客户：中国的4S店数量级在2万到3万，我们用3万家做粗略估计。

前一步我们用了上市作为目标，而上市的估值中的Revenue Multiplier暗含了对于之后能够继续增长的期望，也就是上市之后还能增加很多收入，所以我们必须对以上数字再打个折来体现上市前合理的市场占有率。我们假定为10%：这个数字如果估的过高，那么招股书里的增长故事会很难讲。回到那三个例子给打完折之后：如果一切按计划运行的话，上市前夜咱产品服务的客户数量理论上分别应该是50家，270家，和3000家。

3. 利用估值和客户数反推最低可行价格

一旦有了1亿美元的敲钟小目标，以及相应的客户数量，之后的步骤就相对清晰了。套用适用于所有生意的基本公式：收入=价格 x 数量，最低可行价格可以用收入（1亿美元的ARR）除以上市前预计的客户数量来反推。代入我们的三个例子来计算ARPA（每个客户年平均收入）：

• 针对财富500强客户的通用SaaS工具需要的最低可行价格约1300万人民币（1亿美元/50=200万美元）
• 针对三级医院客户的行业SaaS产品需要的最低可行价格约240万人民币（1亿/270=37万美元）
• 针对4S店的行业SaaS产品需要的最低可行价格约22万人民币（1亿/3000=33000美元）

4. 利用最低可行价格估算产品应该为客户创造的价值大小

当销售团队向客户展示产品时，一个必然会被问到的问题是”ROI（投资回报率）有多少？“。如果一个SaaS产品想要获得一个健康的留存和续费率，其ROI也应该持续健康。一般来说，为了让销售能够顺利地打消潜在客户的疑虑，作为产品人，我们会希望销售团队有底气说”我们收取100元的费用是因为这能给你们带来1000元的价值”，也就是ROI理想情况下应该是10倍，或者至少是几倍于价格。

再回到上述的三个例子并且用10倍的ROI来估算，产品团队应该在产品定义阶段回答如下问题：

• 如果我们为500强客户提供通用SaaS工具，基于1300万的最低可行价格，我们的SaaS服务能够持续为每个客户创造平均1.3亿元数量级的经济价值吗？
• 面向三级医院，我们的SaaS服务能够每年平均为每个医院创造2400万元的经济价值吗？
• 面向4S店研发行业SaaS，我们的SaaS服务能够每年平均为每个客户创造220万元的经济价值吗？

5. 权衡定价与增长预期，分辨某个产品机会是否值得投入

如果产品团队对以上问题没有特别自信肯定，这个时候就需要进一步思考客户价值和产品战略了。你可以试着问问以下问题：

1. 我们能为每个客户创造的经济价值大概有多少？相比以上估算的”最低可行价格“差几个数量级？
2. 我们可以在其他的参数上做合理的调整让自己相信小目标可以达到吗？比如市场规模是不是被低估了？或者ROI在这个行业可以不用10倍那么高？
3. 如果数量级差较小：有没有可能通过多做其他相关产品线来补足目标？
4. 如果数量级差的比较多：目标行业的市场规模是不是不够大？我们现在解决的问题在商业价值上是”止痛药“还是”维他命“？
5. ”小目标“是我们追求的吗？有没有可能我们不需要融资，做一个小而美的生意？

通过以上问题产品团队能够得出评估结论：目标市场是否值得继续做？产品的大致方向在价值层面是否合理？该不该换产品方向？能不能融资？如果你在一个大公司甚至巨头工作，或许没有资金压力，你也可以利用这个思考过程搞明白自己负责的产品对于公司的战略意义为何，有多少直接经济利益，以及团队发展的上限可能在哪里。

结语

从以上几个To B的例子可以看到，即使是面对一个有数万家4S店的市场，一个在商业上有“钱景”的产品公司也需要为客户创造数百万级别的价值。为了更好的直观化这个数量级，我们做一个非常粗略的估算：假设一个4S店卖车均价在15万，如果每辆车有1万的利润，那么为了达到每年创造220万的目标，我们的产品要帮这个4S店每年多卖200多台车。这听上去还是相当有挑战性的。

这三个例子也部分解释了为什么成功的SaaS产品更常见的都是通用工具或者是职能工具SaaS而不是行业SaaS：因为跨行业的产品面对的客户基数更大，所以价值创造数量级的要求和最低可行价格可以相对低一些。

如果把产品做好了才开始思考定价，那么极有可能发生的情况是在”收入=价格 x 数量“公式里，你的产品”价格“或者”数量“会低于一个合理的阈值，导致你的SaaS生意无缘达到”小目标“。这个现象在To B领域尤为常见：可能产品团队好不容易找到一个大客户，为了维持关系以及拿到一些收入，作为乙方我们会很擅长”聆听“甲方的需求。虽然相当一部分的需求确实迫切，但是其商业价值的大小和理想的”最低可行价格“相差不止一个数量级。

相反，一旦产品团队明确了可能服务的市场，就可以利用最低可行价格的概念明确产品定价的数量级，这样在后续过程中什么需求值得做，什么需求应该避免做，就会有据可循、相对明确。团队也可以避免后期增长乏力的情况。

虽然本文一直在谈”钱“的计算，这当然不是说做产品不应该从需求出发，仅仅是因为”钱“恰好是价值的标尺。对于最低可行价格的思考可以帮助我们验证目标市场和大致的产品方向在商业上的可行性。这个思路其实同样也适用于To C的产品：用户量的数量级可能大一些，单价的数量级可能小一些，估值的公式可能也会有差异。

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