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任光辉:游戏化管理驱动增长|To B CGO

大家晚上好,我是任光辉,花名:村长大大。我是一名创业老兵,有16年的一线管理经历。这些经历都是面向C端用户,ToB我却是新手小白,与群里各位大佬成就比起来,我是始终望其项背,望尘莫及啊。朱总让我做这个分享,心里是诚惶诚恐。

PART 01团队管理存在的问题

从2016年开始,我个人的工作重心就从个人企业经营管理,迁移到了游戏化管理的探索上。2016年,游戏化管理在国外已经很热了,比如,奈飞、谷歌这样的大公司都在内部推行游戏化。可是,国内游戏化管理却是一片空白,虽然有盛大这样的公司进行尝试,但大多以失败而告终。

市场的空白,给了我近四年时间,得以沉浸研究,推广践行。19年初,阿里巴巴前总裁卫哲在《组织创新》课程里,谈到了游戏化管理是最适合95后的管理方式,带来了游戏化管理的热潮。加上著名的商业顾问刘润老师,在他的《五分钟商学院》课程里面,重点推荐了游戏化管理,并给我们的项目做了二次背书,让我们有了更多的机会,接触到更多的客户。 

我们现在服务的客户近300家,都是中小微企业。其中有1000多员工的摄影行业龙头,来自韩国的直营品牌babypaste,300多人的区域性母婴连锁宝贝时光。小的公司也有不足20人的初创公司,涉及摄影服务、母婴零售、互联网行业等。我本人也有幸成为了【得到APP】200名智囊团的一名成员,专门负责游戏化管理问题的咨询和答疑。

任光辉:游戏化管理驱动增长|To B CGO

在落地游戏化管理的时候,我们发现企业不论大小,不分行业,都面临各种数不清的各种问题。现阶段,面对95后为主体的团队,最让管理者头疼的就是“目标总是无法如期达成,工作老是虎头蛇尾,怎么办?”这个问题。 

为什么会是这个问题呢?因为业绩增长不论企业大小,总是千古不变的话题。目标关乎增长,工作任务关乎增长的效率。面对这个问题,中小微企业的管理者一般有下面三种解决方法。 

1、盯着员工干,陪着员工一起干。但是,你一转身,员工依然不“想干”。更糟糕的是不少管理者会说:“放下,让我来”。结果,你放弃了很多陪伴家人,陪伴小孩的时间,替员工干了数不清的工作。员工还是老样子,什么都不会干。 

2、洗脑、打鸡血式的员工内训。你期望通过几天的培训去改变员工,让员工拥有梦想,敢定目标,勇于承诺。但是,很多员工并不“能干”,在激情散去,他也被打回了原样,甚至离职。 

3、学分钱,植入股权分红,通过入股和员工成为一条绳的蚂蚱。几万,几十万的费用花出去了,你才发现,公司发展阶段并不适合股权。这就像把飞机的引擎安装在小摩托车上,结果,反而加速了你公司的死亡。 

看着这些创业者不断地碰壁,灰头土脸,一脸疲惫,但是面对业绩的下滑,依然无奈。他们不知道怎么办,才能让员工不仅“能干”,并且“想干”。我感觉,有必要,也有这份责任,把游戏化管理传播给更多中小微创业者,让工作像游戏一样充满乐趣,彻底解决团队执行力的问题。 

如果你也有打造团队执行力的需求,或者面临上面描述的困惑。不要着急,下面请你先和我一起来深入了解一下,游戏化管理(Gamification)到底是什么?

PART 02什么是游戏化管理(Gamification)

1、游戏和游戏化

我的恩师,著名的商业顾问刘润老师在他的《五分钟商学院》讲到:游戏,英文名字是Games,指的不仅仅是电脑游戏、网络游戏、手机游戏。足球是游戏,象棋是游戏,跑步还是游戏。整个奥运会,都是游戏,所以叫Olympic Games。但不管何种游戏,都有个特征,就是让游戏者欲罢不能,让旁观者如痴如醉。 

游戏是怎么做到的?就是因为大多数游戏都有一种被称为“PBL”的机制。P就是Points,点数;B,就是Badge,徽章;L就是Leaderboard,排行榜。 举个例子。篮球有什么好看?

首先有点数。进一球得2分,罚球命中得1分,三分线外投中得3分。有了得分规则,10个人就开始拼命抢球,乐此不疲。

然后是徽章。最有价值球员,最佳第六人,年度最佳新秀,最佳防守球员,这些五花八门的荣誉,提供多维度的激励,让人疯狂。

最后是排行榜。每只队伍会被从各个维度进行排名,激励集体荣誉感。获胜会痛哭流涕,失败还是会痛哭流涕。 点数、徽章、排行榜,就是篮球真正魅力的来源。王者荣耀、魔兽世界等等网络游戏也一样。

游戏化就是把游戏里面的激励玩家的元素,设计到企业管理、个人和组织学习、客户营销中。我们把他们分别称为游戏化管理,游戏化学习和游戏化营销。 真实的商业世界中,已经有了非常多游戏化的应用案例。比如,知识付费类的《得到APP》就大量运用了PBL机制,比如,得到学分就像游戏里的经验值一样,用户会把大量的时间用在得到挣学分,这是游戏化学习的典型代表。 

拼多多也通过大量的PBL机制,吸引用户进行转发裂变。比如砍价,每砍一刀就是一次点数的变化。拼多多,是游戏化营销的典型应用。我们今天的核心要点是谈游戏化管理,游戏化学习和游戏化营销就不展开了,以后如果有机会再进行专题剖析解答。 

刚刚我们谈到,谷歌、微软、奈飞和国内的盛大公司,都在践行游戏化管理。盛大公司的游戏化践行虽然最后停下来,原因不是游戏化管理有问题。游戏化管理首要解决的问题就是目标管理,这是一把手工程,应当放到总裁办,而他们放到了人资办,才导致了最后的方向偏离而最终放弃。盛大在践行游戏化的几年中,还是取得了不菲的成就。 

拿一个点来举例,在盛大员工要通过升级来实现自己加薪或是升职。升级所需的经验值又分为岗位经验值和项目经验值。岗位经验值就像游戏里的每日经验一样,只要不犯错误,时间到了经验值就会随着涨;项目经验值就像打副本,你要有多余的精力接额外的项目,那项目经验值就会涨。通过这套方法,盛大每年都会设立700多个项目,而且全部完成。你看,应用游戏化的工作模式是不是非常高效。 

那么,到底什么是游戏化管理呢?查阅资料和文献,对游戏化管理的定义五花八门,分门别类。村长比较喜欢《游戏化思维》这本书给出的定义,现在分享给你。 

本书的作者有两位,一位叫做凯文·韦巴赫,另一位叫做丹·亨特,他们都是沃顿商学院的教授。他们在书中对游戏化的定义是,在非游戏场景中运用游戏元素和游戏设计技术。你要注意,不仅仅是游戏元素的应用,还有游戏设计技术。具体如何设计,我们会在后面谈到。 

2、游戏化管理的三个误区

人们谈到游戏化和游戏化管理,如果没有注意游戏设计技术,往往会进入下面三个误区。 

误区一:游戏化就是PBL机制到管理中

每次谈到游戏化时,就会有人说游戏化我们搞过,就是把点数、徽章、排行榜拿到工作场景中。这样的理解,只是表皮游戏化,时间不久,参与者就会觉得没意思,无法得到持久激励员工的结果。 

游戏化是把PBL机制能够激励玩家的底层逻辑,提炼出来设计到管理中去。比如,针对新手玩家和大神玩家,任务的难度就要进行设计。否则,老玩家感觉太简单,新手感觉太难,都会感觉没意思,就会放弃进一步的参与。 

请你注意,游戏化管理不是对PBL的套用,而是找到PBL产生激励的底层逻辑,符合人类行为学的底层原理,把这些底层原理运用到管理中,才是游戏化管理。

误区二:游戏化管理就是积分化管理

还有人会认为游戏化管理,就是积分化管理。现行的积分化管理,把一项工作任务进行估值,完成任务奖励多少积分,这是工作货币化。工作货币化,面临的挑战是,一项工作任务如何科学量化。 

计划经济时代,人民公社搞“工分”,就是积分化。导致分高的工作有人做,分低的工作无人管。“工分”是由在位者来量化的, 必然会面临是否公平的质疑。最终导致“工分”没有打破“大锅饭”,反而挫伤了大部分人的积极性。 

游戏化管理所给出的PBL激励,是随机的,带有不确定性。不在事前让员工知道干完工作能够得到多少激励,而是在干完之后给予一个随机的激励,就像微信拼手气红包一样。不确定的激励,不仅可以避免工作货币化,还能带来翻倍的激励效果。 

误区三:游戏化管理可以替代绩效考核

绩效考核,无论是KPI或者OKR,都是面向结果。结果,是过去式,是滞后的。游戏化管理是把目标分解为任务,设置完成任务所需的流程节点,对这些节点进行量化,并给予PBL的激励。 

换句话说,游戏化管理是对完成目标过程中行为的激励,是基于行为数据,进行的即时性激励。游戏化管理并不能替代绩效考核,它是绩效考核的有效补充。结果做的好,该发奖金还要发;过程中的行为,用游戏化来进行管理激励。 

讲到这里,我们要给游戏化管理一个定义了。游戏化管理,就是在企业管理中,运用游戏元素和游戏设计技术,让每个人,每一步行为都受到激励。如果没有经过缜密的设计,仅仅套用PBL机制,那只是表皮游戏化,并不能带来长期有效的激励效果。 

3、通过游戏化管理可以获得什么好处? 

阿里巴巴前总裁卫哲先生在《组织创新》的课程讲到,游戏化管理是适合90后,95后,00后的管理。通过游戏化管理,可以快速培养优秀店长和批量复制业绩冠军,让你的营业额得到30%、50%甚至是翻番的爆炸式增长。 

我来讲个小故事。

在我做教练的私董会,一位私董张总,他在一个三线城市经营一家摄影公司,为了提高业绩,他每个季度,都会开展销售竞赛,并用旅游度假、苹果手机等作为赢家的“战利品”,激励团队“战斗”起来。你猜效果怎么样?效果很好,这些战利品,让公司的优秀销售,就像打了鸡血一样,充满斗志。优秀销售们也确实不负众望,最终夺得第一名。 

但是,张总慢慢发现,赢得比赛的,几乎永远都是那几个优秀销售。排名中间或垫底的大部分销售,因为几乎没有获胜的可能,对比赛失去了兴趣。也就是说,张总重金准备的战利品,对大部分人没有起到激励作用。 

要解决这个问题,首先要看清楚它的本质。张总设计了只有冠军才能获得”战利品“,从而把大部分员工排除在外。真正的激励,应该让每个人都获得激励,每一步都获得激励。 

为张总植入游戏化管理后,设定了新的比赛规则。比如,打一个电话得多少经验,找到一个潜在客户得多少经验,成交一个客户得多少经验。并设定了徽章、排行榜,每天自动更新排名。实际效果如何呢? 通过游戏化管理的设计,每个员工都受到了鼓舞。大家都在组队冲击任务,获得点数,谁也不会掉以轻心,因为完成任务的成绩,依靠你的努力,大家彼此鼓励、帮助。一个月后,张总的业绩从45万做到了60万,提升30%,利润也获得了9%的增长,非常惊人,这就是游戏化管理的力量。人人拼命的学习业绩冠军的经验,把自己复制成业绩冠军,从而带来业绩的爆炸式增长。

 4、游戏化管理的核心是什么?

《游戏改变世界》,作者是简·麦戈尼格尔是著名未来学家,未来趋势智库“未来研究所”游戏研发总监。同时作者还是TED大会新锐演讲者,受关注度超过比尔·盖茨,位居第16位。她在书中提到,一个好的游戏化产品,需要四个重要的元素。目标、规则、即时反馈、自愿参与。下面,我们以王者荣耀为依托,看看这四个重要元素,如何体现。

1、游戏目标:推塔获得胜利。

2、游戏规则:5个人一个团队,分为上路、下路、中路、打野。你最熟悉的PBL机制,就属于规则范畴。

3、即时反馈:在游戏里面的体现,比如,打死小怪获得金币,被对手攻击血量的降低。

4、自主参与:每个玩家可以选择自己喜欢的人物,在游戏内担任不同的角色分工,都是自愿参与。

企业管理

  • 1、获得投资回报率,是企业的目标。获得劳动报酬,是大部分基层员工的目标。
  • 2、企业里面分技术部、销售部、售后部、行政部,按照规则,各有分工。规则制度,是规则;绩效考核,不论是KPI,还是OKR,也是规则。
  • 3、企业的回报周期较长,一次资金的投入可能需要1年,甚至多年才能回笼资金。对员工工作的反馈周期,往往是以月为单位。这是游戏化管理和传统管理的核心区别,马上我们会重点讲一下。
  • 4、企业的成立,是创始人和投资人自愿出资成立;员工,付出个人劳动时间自愿加入。但是,员工加入企业一段时间,干工作就需要上级指派,从初入职积极主动,变成了消极被动。这是因为员工的目标,没有和企业目标进行融合,我会在后面给出解决方案。 

对比企业管理和游戏化的四个原则,我们会发现,目标、规则、即时反馈和主动参与,都有可以进行优化的地方。

在《游戏改变世界》书中谈到,四个元素,最重要的是即时反馈的设计,它是一个游戏化产品成败的关键。那么,什么是即时反馈呢? 斯坦福大学有个著名的“棉花糖”实验。实验者让孩子独自在房间里面对一块棉花糖,并告诉孩子,如果你忍不住了可以吃掉它,但如果你15分钟内没有吃掉它,就会得到两块棉花糖作奖励。

这个实验中,三分之一的孩子没有吃棉花糖。

然后斯坦福跟踪研究这些孩子的成长。他们发现,没吃棉花糖的孩子,适应性强、具有冒险精神、受人欢迎,甚至成绩都比吃棉花糖的孩子高20分。而吃掉棉花糖的孩子,孤僻、易固执、易受挫、有优柔寡断的倾向、成绩差。

天啊,一块棉花糖影响一生啊?其实不是。影响一生的,是你延迟满足的能力。与延迟满足对应的就是即时反馈心理。 

什么是即时反馈,就是你哪怕知道等一等可以确定得到更多的好处,你还是希望当下就要。 

比如最经典的游戏俄罗斯方块,相信你一定玩过。你有没有想过,一个黑白界面,最终结局一定是gameover的游戏,为什么会让你一局接一局的玩下去呢?因为,你每消除一行方块,立即都会在屏幕上显示奖励你100分。这就是游戏的即时反馈,每当你做一下动作,立即给你一下激励。游戏让人上瘾的魅力,就是来源于即时反馈。 

卫哲先生说,95后的员工是移动互联网的原居民,他们是玩着游戏长大的一代,已经通过游戏养成了即时满足的心理。可是,传统的管理是月薪制,一个月发一次的工资。做的好一些的公司或店铺可能会每周发一次奖金,偶尔做活动的时候会每天早上发奖金,但是这些都远远不够。员工会觉得,一个月、一星期,实在太长了,等不及啊。怎么办? 

难道95后,00后,就像选择吃一个棉花糖的孩子一样,没有希望了吗?答案是否定的。但是,改变一个习惯是非常难的,我们可以顺应这个习惯,让员工在工作中不断得到即时激励,立即吃到棉花糖。 

PART 03游戏化管理的设计应用 

如何通过游戏化管理的设计,让员工得到即时反馈呢?这也是我们今天分享的重点,就拿“目标总是无法如期达成,工作老是虎头蛇尾,怎么办?”这个具体问题,当成案例,通过游戏化的设计,进行实操解决,帮助你进行理解。 

一、建设合理的目标体系

1、前提把员工的目标和公司目标融为一体 

北京大学国发院教授薛兆丰老师,在他的经济学课程中讲过一个渔村的故事。一个人出海一天可以打四条鱼,四个人出海一天可以打24条鱼。四个人出海,可以比一个人出海多得2条。于是,第一个出海的人,就找来3人一起出海。大家非常努力,愉快地工作着。 

有一天,有一个人身体不舒服,没有像平时一样出全力。这一天,他们只打了22条鱼,在分鱼的时候,每个人分到了五条半。这个时候,问题就出现了,身体不舒服的人发现,他今天偷懒,只是少分了半条鱼。于是,在身体恢复之后,他继续偷懒,套利他人的劳动成果。 

其他人,自然会发现这个现象,也偷懒套利。大家分到的收益最终降到了,相比一个人出海的四条鱼之下,团队的价值消失了。怎么解决这个问题?四个人互相监督,不准偷懒,保障集体利益。可是,当四个人变成40人,400人,看不过来了,怎么办呢? 

传统管理解决偷懒套利的方法是绩效考核,考核每个人在具体岗位的贡献,按照交付的结果分配他应该得到的鱼的数量。可是绩效考核,是建立在已有的数据基础上,结果的评判。比如,这一天出海时遇到了鱼群。可是,绩效规定的是完成30条鱼的任务。在分配机制没有改变的前提下,负责撒网人的就会在30条鱼后,不再多出力继续撒网。 

通过渔村的故事,你能够看到绩效只对结果进行评判,并不能调动每个人的积极性,鼓励员工干更多,干更好,反而会让员工想办法偷懒套利。要解决这个问题,首先要把公司的目标和员工的目标融为一体,其次是激励员工的行为,最后才是对结果的评判。 

公司的目标是获得更多投资回报率,才能换更大的船,招募更多的船员,创造更多的价值。员工的目标是什么呢?马斯洛需求原理,相信你一定知道。人的需求分为5个层级,生存需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求。员工所处的阶段不同,他的核心需求也会随之变化。 

对于解决了财富自由的人,我们可以谈自我实现。比如,乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯卡利加入苹果时说,你是准备卖一辈子糖水,还是跟着我们改变世界?我本人也曾经被马云说的,让天下没有难做的生意点燃过。 

可是,当我们走访了100多家公司,调研了5000多名员工。却发现,很多员工发了工资,吃一顿火锅都不舍得。在父亲节、母亲节,想给父母买件礼物,都需要使用花呗或者京东白条。大部分员工,属于生存需求的阶段。获取劳动报酬,分到更多的鱼,才是大部分基层员工的核心诉求。 

在我们公司,员工在每个月许下一个“星愿”,送父母、送爱人、送小孩,或者送自己一件百元礼物。礼品怎么获得?就像游戏里面积累金币一样,公司会把倡导的行为,给出“金币”的奖励。金币积累够数量,就可以在月末换取礼品。 

这个100元的礼品,金额虽然不高,却是员工生存状态提升的一种象征。不仅可以把公司和员工的目标融为一体,还能把员工家人的目标和公司融为一体。礼品的获得需要积累点数,点数是通过哪些具体行为得到的,我会在后面规则设置的模块谈到。

 2、公司需要设置合理的业绩目标 

吕在公司年会上,激动地宣布,今年公司收入首次突破600万。表扬的表扬,发奖的发奖。大家欢欣鼓舞,甚至有人热泪盈眶。然后吕总宣布,明年的业绩目标是:1300万。他也知道这个目标很激进,所以同时公布了诱人的激励方案:巨额奖金,送车,送出国旅行。 

没想到,热烈的会场,突然安静下来。而此处本应有掌声。吕总感觉很尴尬。 

是因为激励方案还不够诱人吗?不是。方案再诱人,可能都不会有激励效果。因为,吕总只注重了激励的“渴望度”,却没有考虑目标的“可能性”。 

我们在谈目标如何如期完成前,首先要考虑目标设定的是否合理,员工是否有意愿去完成。北美著名心理学家维克托·弗鲁姆提出了著名的期望理论:

激励水平 = 可能性 x 渴望度。

打个比方,很多人都喜欢篮球。篮球架,是场上所有运动员投球的目标。如果这个篮球架还没有你人高,你会觉得,这有什么好玩的啊,没意思。但是,如果这个篮球架有几层楼高,你会觉得:你们这是来玩我的吧?你也会觉得没意思。篮球架,一定要是看着觉得高,但跳一跳,够得着。对于这样的目标,人们才会以高度的热情去追求,这就是所谓的“篮球架原理”。 

首先,要解决“可能性”。 

相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力;适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感,而超过个人所达到的目标会通过产生失望而降低动机。 

那怎么才知道自己的指标,“跳一跳,够得着”呢?确定指标时,要确保80%的员工能完成最低销售指标。如果大部分都完不成,不是这些员工有问题,而是指标有问题。 

其次,解决“渴望度”。 

投资回报率是公司的目标,奖励和薪酬是大部分员工的目标。不论是奖金奖励结果、还是通过游戏化激励行为,必须清晰明确地让员工知晓,才有激励的效果。千万不能是:大家好好干,我不会亏待大家的。这样模糊的概念,让员工无从渴望。 

具体怎么做呢?需要面向业绩,制定简单易行的规则。 

二、面向业绩,设定简单易行的规则 

突如其来的疫情,是一场黑天鹅版的危机,很多公司都在裁员。董明珠说,格力疫情期间不裁员、不降薪。她亲自上场,直播带货,5月10日,其在快手的那场直播,30分钟销售额便破亿,整场直播最终以3.1亿销售额收尾。董明珠通过自己的行动,带领格力齐心协力,再次渡过难关。 

但是,你有没有想过,如果第二次直播,还是像在抖音直播时只有23.25万的业绩怎么办?万一,我说的是万一现金流要断掉了,董明珠还会坚持格力不裁员吗?裁1000人,剩下9000人能活,不裁,1万人都死,你会做出什么选择呢? 

管理,不永远都是大团圆结局;管理,要时常做出真正艰难的决定;管理,从来就不曾性感过。真正能够把员工目标和公司目标糅合在一起,真正能够激励员工的,就是面向业绩。公司的业绩目标,需要每个销售齐心协力,才能完成。 

刚刚我们谈到,设定合理的目标是执行的前提,但是仅仅是设定了目标,可能还是无法保障目标达成,你还需要把目标分解成,简单易于执行的具体任务,并设定相应的PBL规则。 

举个例子,你给销售经理下达了本月的目标:上个月我们做了150万的业绩,这个月疫情的影响越来越小,经济已经完全复苏,咱们跳一跳定个可以够的着的200万业绩目标如何?销售经理听完说,我刚刚学过篮球架原理,200万的业绩目标没有问题,保证完成任务。 

销售经理这个时候一般会怎么做?他会这样下达指令:22名销售每人领10万目标,一共220万,多的20万以防万一。半个月后,销售发现业绩并不理想。他很着急,多次开会甚至通过请客吃饭给大家打气。但是,一个月过去了,同事们都很努力,业绩目标却没有达成。 

为什么会这样?这是因为你应当给员工下达具体的工作任务,而不是下达目标。作为销售经理,要清晰的明白,完成目标需要进行“任务分解”。 

1、任务分解:就是把公司要求的目标,变成员工可执行的任务。 

举个例子,你的目标是完成200万的业绩。业绩怎么来的呢?业绩=客流量x转化率x客单价。你公司的平均客单价是1万元,完成200万目标,就需要200个成交客户。你又查了一下数据,发现你们的成交转化率是20%,那么成交200个客户就需要1000个面访。面访量怎么来呢?打电话打来的,电话邀约5%的成功率,那么就需要拨打2万个电话,能够保障1000个面访量。2万个电话,22个工作日,每天就是910个电话。你有22个销售,他们每人每天只需要拨打42个电话,才可以保证你的面访量,从而保障完成200万的业绩。 

这时,你需要下达的任务,不是每个人完成10万的业绩,而是每个人每天保质保量的拨打42个电话,并保障5%的面访率,20%的成交率和1万元的客单价。 

这就是把目标“翻译”成任务,把结果翻译成实现结果的过程,是管理者最基本的技能之一,也是最难的技能之一,它需要对达成目标的逻辑有深刻理解。这也是为什么,销售经理收入通常比员工高。没有包工头的分解力,就不会有经理的领导力。 

2、如何进行分解?

第一,从空间维度分解。 

那就不得不谈WBS,Work Breakdown Structure,中文叫“工作分解结构”。WBS,就是把目标分解成任务,任务再分解成工作,工作再分配到每个人的日常活动中。 

比如刚刚的案例,你把200万的“目标”分解成拨打电话的“任务”,最后分解成每天打42个电话、并保障5%的面访率,20%的成交率和1万元的客单价的“日常活动”。 使用WBS分解时要注意

  • 1、每项任务,或者工作,或者日常活动,只能指派给一个人,其他人可以参与,但只能由一个人负责。
  • 2、所有人的日常工作加在一起,就应该能得到工作、任务的总和,不能缺漏。这两点,又被称“相互独立、完全穷尽”。
  • 3、就是每项任务、工作、日常活动,都要定义“可交付的成果”,也就是“拿什么来回话”。 

第二,从时间维度分解。 

经验丰富的管理者,在把目标翻译成任务前,会先把大目标,根据时间轴,分解为阶段性目标。 

日本著名的马拉松选手山田获得过两次世界冠军。他说,每次比赛前他都会仔细勘察路线,然后定下若干阶段性目标,比如途径的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后,他先全力以赴冲向第一个目标,实现后,再冲向第二个。整个赛程被分解成若干个小目标,跑起来就轻松多了。 

比如最开始的案例,你可以根据客户的生活工作习惯,在周一到周五加大电话量,周末和节假日减少电话量。这样有助于用不断达成的小目标激励团队,也可以用环比或者同比的数据,调整任务。 

运用游戏化管理,就是通过规则的设计,提升每个任务环节的数据指标,来达到提升业绩的目标。具体怎么做,就是给小目标设置PBL机制,让员工得到一个个即时反馈。比如,添加一个准客户微信可以得到50个星芒,成交一个客户可以得到100个星芒,当日最高业绩可以得到200个星芒,当日最高单可以得到200星芒,等等。星芒,就是点数,它是在我们开发的游戏化管理软件Niceteam的名字。星芒这个点数,可以干嘛呢,等下村长会谈到。 

3、PDCA任务循环系统 

把目标分解为可以执行的任务,就一定可以确保任务的如期达成吗?答案是否定的。我来举个客户的例子。

爱儿美的赵总,收到一个客户关于摄影师拍摄照片质量的投诉,句句在理,针针见血。赵总非常重视,立即召开管理层会议,研究对策。讨论了几个小时后,提出了不少的改进提议,赵总也给出了很多要求,并依据WBS原则制定了去韩国babypasty学习考察的任务。最后他说,我不看广告,看疗效。立即行动起来,散会。 

赵总对大家的态度都很满意。直到有一天,赵总找来摄影总监问:“对了,上次开会是,我让你去韩国babypaste郑州直营店考察他们的照片品质管控体系,你们去了吗?感觉怎么样?”他他他说:“啊?我正忙着改进服装搭配的事情,这事我给忘记了。 

赵总是一口鲜血喷在键盘上。这么重要的事情,你竟然没有放在心上,竟然忘记了。为什么会这样?是他笨吗?是因为他缺乏执行力吗?还是任务的安排没有进行WBS分解呢? 

都不是,这是因为赵总的店铺缺少一个任务管理系统,他不是没有计划,而是没有进行检查。 

那怎么办,使用PDCA循环来确保任务的完成,四个字母,分别代表:Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)。 

首先是做计划。一定要有3W,分别是Who(谁),What(什么事情),When(何时),也就是“谁在什么时间之前做什么”。 

其次是行动,有了计划,分配给责任人,符合WBS原则的具体任务,执行就变得责任明确、优先级清晰。 

再次是检查,每一件交代出去的事物事物事物,就像一个扔出去的回行镖,最终必须回到你手上。这是PDCA的关键。工作做完之后,提交到发布人这里审核,确保每件事情,都要接受检查。最终只有:完成,放弃“两个可能,不存在然后,没有然后的状态。 

最后是处理,你可以立即为复盘,也可以进行进行进行迭代,或者是把未解决的和新出现的问题转入下一个PDCA循环。 

但是,我们并不想忘记,都是因为工作忙才忘记的啊,PDCA循环并不会主动提醒我,怎么办? 

这世上的工具,分为两种,一种是想用就用“主动工具”,比如螺丝刀。想用就拿出来,不想用,也可以不用。另一种是不用不行的“被动工具”,比如流水线。配件在传送带上一直往前走,你无法叫停整体进度,唯有配合。 

PDCA循环,WBS目标分解, 都是主动工具。只有把这些主动工具,放到像“teambition”或“Niceteam”,这样流水线一样的“被动工具”上,才能让所有人的个体进度,服从整体进度,高效向前。 

比如,你突然有个想法,想安排同事去做,你当然可以用微信,说一段语音,或写两句文字。但是,这样会有两个风险。第一:你会忘掉;第二:他会忘掉。你们很可能都不会“主动”想起来。 

那怎么办?在Niceteam不在APP中,创建一个“任务”,设好3W(Who do What by When),也就是:任务内容,执行者,和截止时间。 

你的同事收到“新任务提醒”后,最终只能被完成,或者被取消,而不能被忘掉。君子性非异也,善假于物也。你需要依托任务管理工具,把工作任务通过工具安排出去。Niceteam任务强制化的提醒功能,会在任务开始,任务结束时,强制的提醒你想起这件事情,而不至于遗忘。 

通过案例,你应该明白怎么做了。把业绩目标,翻译成一个个简单易行的任务,是管理者的基本功,一个不会分解目标的管理者,不是一个合格的管理者。 

疫情当下,我们要分清梦想与现实。活着,是目的还是手段?当活着不是问题的时候,活着是手段,意义才是目的。可是,当活着都成问题的时候,活着,就是目的本身。企业也一样。赚钱,是目的还是手段?当赚钱不是问题的时候,赚钱是手段,梦想才是目的。可是,当赚钱都成问题的时候,赚钱,就是目的本身。如何赚钱,就是让员工去执行简单易行的任务。 

(三)给员工公开的赞赏,让他得到即时反馈。

我先来讲个故事。吕总的公司开了十几年,他对公司的管理是了如指掌,圈子里面的人脉特别广。在员工眼中,他也几乎是神一样的存在。每次员工去给他汇报工作,他总能一眼看出不完美的地方,把对方问得哑口无言,冷汗直流。大家不得不佩服,吕总确实有着非常犀利的眼光,一下子就能说到问题的本质,汇报的人只好灰头土脸的回去了。 

但是,这几年,吕总圈子里面同级别的公司,不少都获得了跨越式发展,进入了500万/月的水平,但他依然在300万左右原地踏步,甚至有业绩下滑的迹象。为什么会这样?为什么人脉广,十几年经验的老板带领的团队,反而止步不前?因为他违反了用人的一个重要定律:波特定律。 

波特定律,是指很多领导在用人时,总是盯着下属的错误。英国行为学家波特说:总盯着下属的错误,是一个领导者的最大错误。 

管理者过于关注员工的错误,就会打击人的“进取心”。它使员工固步自封,拘泥于现有的一切,不敢有丝毫的突破和逾越。员工不敢创新,仅仅靠老板一个人,面对这几年巨变的商业环境,浑身都是铁,你能够打几根钉啊? 

管理者要允许员工犯高数的错误,但不允许犯算术的错误。高数的错误,是创新;比如技术部新产品研发失败,必须允许;但算术的错误,是低级错误,完全是因为粗心,决不允许。不要盯着员工的错误,允许犯创新的错误,不允许犯粗心。工作干的好,奖励点数,工作干的不好,扣罚点数。 

我在给企业做咨询时,总会让员工填写一张“问卷调查”,从而判断工作的氛围和管理水平。我们都知道员工的离职,大部分原因是由于自己的顶头上级,可是却不了解员工到底是对哪些方面不满意。通过这张表格,可以清楚的知道员工道理在哪个地方不满意。 

表格内的第四个问题,“最近7天,我因为工作出色而获得过承认和表扬吗?”往往是填写“否”最多的。我清晰地记得,私董会的岳总,看着他下面的几个店经理填写的表格。眼睛瞪得大大的,气呼呼的说,这都是胡说八道,我前几天还在表扬他。 

前几天还在表扬他。这里面存在三个问题。 

  • 1、前几天,是几天呢?往往是一个月,几个月,甚至是一年之前,具体什么时候,你不记得,员工也不记得。 
  • 2、你说的表扬,和员工认为的表扬是一样的吗?你怕员工骄傲,喜欢说,还行吧。可是员工需要的是肯定的赞美,你真棒、干的漂亮、这是我见过的最高转介绍金额。 
  • 3、你是公开进行的表扬吗?私下的表扬,激励的效果是有限的。赞美就要大声的表达出来,当着更多人的面,让所有的人看到、听到。 

很多时候,我们受传统思维“棍棒之下出孝子”“打是亲、骂是爱”的影响,往往认为对员工要求的严格,是对他的真爱。却忽略了他们内心的感受,他们需要更多的鼓励和表扬。好孩子,好员工,都是夸出来的。 

运用游戏化管理,当员工做了“份外之事、特殊之事、优秀之事”时,老板和管理层,可以立即进行打赏。打赏时,会强制要求你写明打赏的原因,并以公告的形式第一时间通知到每一个员工。 什么是份外之事,就是本职工作之外,帮助他人做的事情。

什么是优秀之事,比如创新、比如创造了新的记录。什么是特殊之事,一般是没有功劳,但是付出了很多心血的苦劳。 

打赏时,使用的是“星芒”,被打赏者得到的是“星钻”。“星钻”是Niceteam的虚拟货币,它可以干嘛呢?用来兑换刚刚谈到的“星愿目标”。星芒只是点数,不是货币,不能直接兑换礼品。只有星芒打赏给别人,才会变成可以使用的虚拟货币“星钻”。 

(四)培养员工“主动要”的精神,让他主动参与

管理人员,不可能天天盯着员工。国人又常说,谦虚是美德,做好事不留名。员工如果做了好人好事,不知道,没有及时打赏,怎么办? 

孔子的学生,子贡遇见一个奴隶,一问是鲁国人,子贡就花钱赎了他的身体,带回鲁国。鲁国国君感谢子贡的见义勇为,要奖赏子贡,子贡说:这是我应该做的,不要奖励! 

战国时期当时各国都在励精图治,重视人口发展,所有,遇到本国人在外国做奴隶,可以自己先买下。然后回去,国家将钱还给你。 

孔子知道了徒弟子贡没有要奖赏,非常生气,严厉的教训了子贡一顿。孔子说:做好事也是要留名的,你这么做是非常不对的,你这么做,以后让别人怎么做呢?如果,下个人也买了奴隶回来,如果要奖励,别人就会说,你看孔子的弟子都不要,你却要,这就是一般人和圣人的区别。 

那么大家买回来奴隶,都不要钱了,这样就不会再有人买奴隶了,鲁国还怎么发展图强。所以,做了好人好事,要留名,要接受奖励;在别人不知道你做了好事的时候,要主动要奖励。 把这个故事,讲给你的每个员工,让他们知道,做了特殊之事、份外之事、优秀之事,就要大声的喊出来,主动要奖励。建设主动要的企业文化,让员工主动参与进来。否则,奖励政策就会形同虚设,激励就无从谈起。 

刚刚我们谈到,“星芒”必须打赏给别人,才能变成内部货币“星钻”,也是在培养员工主动发现别人优点的能力,拉动员工之间,部门之间的融合,有效打破“部门墙”。你可以想象一下,每天都会被同事打赏,这样的工作是不是很舒心?

听到这里,你应该已经明白,如何通过游戏化管理,其实就是依托于大数据,进行销售团队的行为管理。绩效管理,无论是KPI或OKR,都是面向结果。游戏化管理,是面向行为,行为做好了,结果会自然显现。传统管理中,对行为的考核,往往是依靠360环评,或者岗位胜任力评测这些工具。 

但是,评测都是需要依托人来进行评判。人做评判,就会有主观因素含在其中,员工就会不服气。我曾经请教过人大的一个人力资源教授,他说,对每个人都主观,就是客观公平。这个说法,村长是不敢苟同的。不过,回头一想,以前是因为没有更好的工具,来记录员工的行为,这也正是游戏化管理的机会。 

最后,我们来看一下游戏化管理VS传统管理的优势所在。 

1、传统管理:管控为主,一把就死,一放就乱。

  • 游戏化管理:激励为主,员工自发主动干工作。

2、传统管理:奖罚以“月”为单位,周期长,效果差。

  • 游戏化管理:奖罚以“事”为单位,即时激励,效果佳。

3、传统管理:重在发现工作的问题,挫伤员工积极性。

  • 游戏化管理:重在发现工作的优点,培养员工进取心。

4、传统管理:企业和员工目标剥离,同床异梦。

  • 游戏化管理:企业和员工目标一致,上下齐心。

你是不是感觉游戏化管理确实不错,挺强大的。也可能有一小部分人会有一丝困惑,这么强大的功能,会不会很复杂,难操作,不易落地? 

不用担心,我们经过300多家客户,历时四年的探索,已经形成了一套简单易用的系统解决方案:员工选择星愿 → 干好工作得星芒 → 收到打赏得星钻 → 星钻兑换星愿,就是这么简单高效。如果配合游戏化管理软件,被动工具Niceteam,更能助力你完美落地。 

回顾一下今天分享的内容,游戏化管理就是通过建设目标管理体系,来推动企业获得增长。

1、游戏化管理的核心是:目标,规则,即时反馈,自愿参与;即时激励是核心的核心。
2、目标的融合是游戏化管理的前提,公司目标的设计,要考虑可能性和渴望度,员工目标的设计,从马斯洛需求原理出发。
3、规则设定的前提是把目标分解成简单易执行的任务,目标分解时牢记WBS规则,任务设定时遵循PDCA循环,善用被动工具会让任务完成更高效。
4、为分解的任务,设定PBL机制,会让员工得到即时反馈;员工更希望得到的反馈是上级的认可,同事的赞美。
5、盯着员工的错误,是管理者最大的错误,你要善于发现份外之事、特别之事、优秀之事,及时给予公开的赞美,并培养主动要的企业文化,让这些故事在你的公司源远流长。 

德鲁克说,管理的本质就是激发善意,让每个人,每一步都获得激励。各位亲爱的总裁,面对95后的员工,玩着游戏长大的一代人,不要再恨铁不成钢。让我们一起积极的拥抱变化,建设游戏化目标管理体系,批量的复制业绩冠军和优秀的管理人才,让你的业绩得到指数式爆炸式增长。 

谢谢大家,再见。

源:To B CGO

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