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企业如何在迅速变化的市场中实现用户的持续增长?

《企业如何在迅速变化的市场中实现用户的持续增长?》

在很多时候,创业者了解大众用户,也认识到了普遍需求,但就是跨越不了需求鸿沟。

我们看到过很多这样的例子:某公司因为一款还算不错的产品,受到了众多投资者的热捧,获得了早期的市场份额,大量媒体热烈关注,整个公司人人信心百倍,对外宣称明年收入一定要翻十倍甚至百倍。然而,一年之后,大多数这样的公司都销声匿迹了。

这些创业企业失败的根本原因是没能跨越市场中的“鸿沟”。要想破除失败的诅咒,必须跨越需求鸿沟。

《跨越鸿沟》这本书抓住了企业的这一痛点,去解释企业到底如何在迅速变化的市场中实现用户的持续增长。

本文摘编自北京大学光华管理学院路江涌教授在《图解企业成长经典》一书中对这本书的解读,以下Enjoy:

《跨越鸿沟》在高科技产品营销领域非常出名,美国《福布斯》杂志曾经评选了“20世纪最具影响力的20本商业书籍”,《跨越鸿沟》就名列其中。

鸿沟理论已经成为现代企业管理用户增长的基础理论框架。

近些年出版的一些关于用户增长的畅销书,如《引爆点》《需求》《疯传》和《增长黑客》等,用的理论基础都是来自《跨越鸿沟》。

所以,《跨越鸿沟》可以说是你理解用户增长的一本必读书。

《跨越鸿沟》讨论了3个方面的重点:

  • 第一个重点,一个技术被采纳的生命周期的核心内容是什么?
  • 第二个重点,什么原因造成了技术采纳生命周期各阶段之间的鸿沟?
  • 第三个重点,如何制定跨越鸿沟的战略?

01 新技术的采纳存在生命周期

摩尔认为,根据消费者对新技术产品的不同态度,消费者对新高科技产品的采纳有五个相互联系、依次递进的阶段。

这五个阶段又对应着五种类型的消费者,每种类型的消费者数量不一样,他们的特征、需求和选择产品的过程也都不同。

最先采纳新技术的是创新者。

创新者是真正的“技术控” “行家”,新技术、黑科技是他们生活中的最大乐趣,他们买的是新功能,无论产品好坏,只要是新的就会买,为此可以忍受产品的不足和缺陷。

这类消费者在总体中大概占2%,他们可以帮助高科技企业吸引潜在消费者,提供早期产品的评价与反馈,改善产品和服务。

小米的创始人雷军很早就是一位“手机超级发烧友”,在创立小米之前,他用过不下100部手机。

话说雷军第一次和小米的另一位创始人林斌见面,两个人刚一坐下,就看似不经意地从包里往外掏手机,雷军掏出了10部,林斌拿出了7部,这说明两个人当时满脑子想的都是同一件事情:围绕智能手机做点儿事。

小米创立早期的口号“为发烧而生”,说明小米想争取的第一批用户是年轻人中的手机发烧友。

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其次是早期使用者。像创新者一样,早期使用者也对新技术产品有一定的兴趣,但不是技术专家,他们的目的不是发展技术,而是发展企业。

这些消费者通常是一群具有远见的人,能够看到新产品的长期价值,喜欢做别人还没有做的事,利用新技术产品完成他们的梦想,来获取先发优势。

这类消费者在总体中大概占比13%,他们愿意为新技术产品冒更大的风险,对价格不敏感,是高科技市场开拓的关键。

再次是早期大众。早期大众对高新技术产品有点兴趣,但他们更实际,需要看到实际价值才会决定购买。

他们高度风险厌恶,关心新产品公司是不是有名气、支撑体系是否完整、服务是否可靠,喜欢看到竞争,对价格非常敏感,需要详细的完整产品介绍,在意周围人对新产品的评价。

这类消费者在总体中大概占比35%,他们代表着新技术产品绝大部分的市场容量,可以显著地提高企业的销量,降低销售成本,是高科技企业获得巨额利润和飞速发展的根本保证。

然后是晚期大众。晚期大众与早期大众基本类似,主要的区别是晚期大众学习和运用新技术的能力和意愿都比较低。

晚期大众更加相信传统,买产品不是因为需要功能,而是觉得自己需要与世界上其他人保持一致。

即使他们买了产品,也需要预先装配好,即买即用,而且还要产品价格大打折扣,做好售后支持与服务。

这类消费者在总体中大概占比35%,他们能为高科技企业提供大批量的标准化订单,降低销售成本,摊销研发成本,保持稳定的回报。

最后是落后者。落后者对高科技产品几乎没有任何兴趣,他们怀疑一切改变现有模式的新技术产品。

落后者在总体中大概占15%。据腾讯公司董事会主席马化腾介绍,微信用户的数量在2018年春节期间突破了10亿大关。根据这个数字估算,我们身边还没有微信的人,肯定算是微信这个产品采纳生命周期中的落后者了。

技术采纳生命周期最大的意义在于,直白地告诉企业实践者,用户不是一个整体,不同用户群之间的差异是巨大的。

之前,企业实践者往往习惯于按用户的收入、年龄等能够直接观察到的特征进行用户分层。

《跨越鸿沟》告诉我们,应该把用户和企业的产品结合起来考虑,按照用户接受新技术和新产品的先后顺序分析用户特征,然后各个击破。

近年来,商业界存在着一个明显的产品生命周期变得越来越短的趋势。以任天堂游戏机为例:

  • 1982年问世的“任天堂娱乐系统”(Nintendo Entertainment System)经历了近18年的时间才在2000年左右完全退出了市场;
  • 1990年左右问世的“超级任天堂娱乐系统”(Super Nintendo Entertainment System)则经历了近14年的时间在2004年左右完全退出了市场;
  • 而1996年左右推出的“任天堂64位游戏机”(Nintendo 64)在2003年即完全退出了市场;
  • 纵然是“重新定义了家庭游戏机”的Wii,虽然在2006年11月19日发布后,全球累积销售很快突破了1亿台,但在电脑游戏和手机游戏的冲击下,很快就变得无声无息了。
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  • 目前任天堂火爆的产品是NINTENDO SWITCH,是任天堂游戏公司于2017年3月首发的旗舰产品

用户需求生命周期和产品的生命周期正在变得越来越短,传统的“钟形”曲线正在被更“陡峭”的“鲨鱼鳍”曲线代替。

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02 为什么用户不用你家的新产品?

理解用户鸿沟的形成机制的关键,是理解不同类型用户之间的差别。

我们可以从用户特征、用户需求和用户选择三个方面来理解用户之间的差别。

用户特征说的是用户是谁,用户需求说的是用户需要什么,用户选择说的是用户为什么选择你家的产品。

除了用户特征、用户需求和用户选择这三个方面,我们还可以进一步细化对用户的分析。

  • 用户特征可以包括用户的生理特征、心理特征和社会特征。
  • 用户需求可以包括用户的需求广度、需求深度和需求频度。
  • 用户选择可以包括用户的选择意愿、选择过程和选择障碍。
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用小米来分析《跨越鸿沟》中的五类用户,首先是创新者。

1、创新者:

我们知道,小米公司在创立之初做的不是手机,而是手机操作界面(MIUI)。

当时,智能手机问世时间还不长,第一部安卓系统的手机是在2008年10月发布的。

由于原生安卓系统的用户使用体验并不好,也没有针对中国用户做较多的优化,小米就把创业的切入点放在了MIUI的开发上。

2010年8月16日,小米发布了MIUI的第一个内测版本,当时小米找了 100 个内测用户,都是发烧友,率先将手机刷成 MIUI,然后深度使用、全方位吐槽、提各种意见建议。

后来小米还拍了一部微电影《100 个梦想的赞助商》,向最初的这部分发烧友表达敬意和感谢。

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MIUI的发烧友都是一些年轻的技术达人,他们使用MIUI时存在一定的猎奇心理,他们在技术领域涉猎广泛,对各种发烧友产品感兴趣,他们的参与度也很高,能够高频地和MIUI的开发者互动。

这些发烧友的参与意愿强烈,他们大多是通过技术圈子知道MIUI的,他们选择MIUI,是因为手机操作界面在当时是个新事物,具有挑战性。

2、早期使用者

在MIUI发布一年后的2011年8月16日,小米正式发布了小米手机。

小米1代手机的使用者大多是年轻人,他们秉承的是实用主义,他们选择小米手机主要是因为当时小米手机的性价比高,而且是针对年轻人设计的,比较时尚。

这些早期使用者往往对新产品涉猎较广,他们可以在使用小米手机的同时,还用其他品牌的手机,他们更换手机的频率也较高。

早期使用者选用新产品的意愿通常比较明显,他们的选择往往是通过朋友圈子内部推荐完成的,口碑效应在他们的选择过程中起到很大作用。

3、早期大众

2013~2015年使用小米手机的人应该是用户中的早期大众了。

小米手机在2013~2015年增长迅速,2015年的销量超过了7000万部。

早期大众这个人群往往也是中青年,他们选择产品的心理机制主要是从众,也就是“随大流”。

当他们看到身边越来越多朋友开始使用小米手机之后,才会选用小米手机。

早期大众的需求特点是爱好比较稳定和集中,他们一旦选用了某类产品,往往能够成为这类产品的忠实用户,早期大众更换产品的频率往往不高不低,能够支撑科技产品的稳定利润。

早期大众在选择产品时往往受到媒体的影响,为了争取这部分用户,小米公司在2015年开始推出大量的媒体广告,并把小米手机包装成“国民手机”。

早期大众选择一类产品的另外一个重要考虑是,这类产品的互补品多不多。

如果一个产品只有很少的互补品,那么这个产品的实用价值就会比较低。

小米正是看到了这一点,在比较早的时候就开始布局生态链,而生态链上的互补品也帮小米手机赢得不少早期大众用户的青睐。

通常情况下,高科技产品的晚期大众用户在年龄上更大,面对新产品,他们的心理更保守,其中一个原因是他们的收入可能要低一些。

以智能手机为例,一些中老年人在最近一两年才开始使用智能手机。

这些用户往往爱好单一,只接受成熟的产品,他们对价格特别敏感,接受一种产品后更换的频率也比较低。

至于高科技产品用户中的落后者,通常都是老年人,他们对新事物往往持有怀疑心理。

用户中的落后者对产品的多样性需求很低,往往是够用就好。

他们青睐低价产品,更新产品的频率非常低。用户中的落后者接受新产品往往是被动的、不得不做的选择。

03 如何跨越需求鸿沟?

在市场上,我们看到过很多这样的例子:某公司因为一款还算不错的产品,受到了众多投资者的热捧。

获得了早期的市场份额,大量媒体热烈关注,整个公司人人信心百倍,对外宣称明年收入一定要翻十倍甚至百倍。

然而,一年之后,大多数这样的公司都销声匿迹了。

这些创业企业失败的根本原因是没能跨越市场中的“鸿沟”。要想破除失败的诅咒,必须跨越需求鸿沟。

在主流市场之前,还有一个早期市场,企业在创业阶段的成功发生在早期市场,而非主流市场。

跨越鸿沟,关键是瞄准主流市场中的一个高度具体的目标市场细分,集中所有兵力,攻克那个细分市场。

随后,“以点带面”,把这个细分市场作为阵地,逐步扩大战果到整个主流市场。

网飞公司(Netflix)就是一个很好的例子,它所在的在线视频行业是一个非常烧钱的行业,这个行业这些年发展的基本情况是:一直在增长,很少能盈利。

例如,中国在线视频行业的著名公司爱奇艺, 2016年的收入比前一年翻了一倍,但是运营成本和费用也在增加,反倒亏损28亿元。

而同样是在2016年,网飞的收入相当于爱奇艺的5倍,同时还实现了2亿美元的利润。

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而且,在2016年年底,网飞在130个国家和地区成功上线,付费用户超过1亿,是全球最大的付费视频网站。所以说,不管是规模还是盈利能力,网飞都是全球视频行业的一个传奇。

那么网飞是如何做到的呢?

第一步,1997年,当DVD刚刚在美国市场上出现了6个月的时候,网飞的创始人哈斯廷斯就抓住了这个机会,创立了网飞公司。

他把最初的用户目标定位在对互联网和DVD等新技术特别热衷的科技人员,在DVD在线租赁这个早期市场上占领了一个起步点。

第二步,网飞公司的业务在经历了早期的快速增长之后,很快就停滞了下来。

除了早期就接受了网飞服务的创新者和早期使用者之外,网飞公司还需要找到数量众多的大众用户。

于是,网飞设计了一个方案,在DVD播放机盒子里放租赁DVD影碟的优惠券。

网飞还开发了一个推荐系统,让用户为他们看过的视频打分,然后把给视频打出类似分数的人分成一组,接着就会把这组人里一些人看过也评价不错的影片推荐给其他人。

截至2010年年末,网飞旗下共有56家配送中心,绝大多数的美国人都可以享受到影片第二天送达的服务。

到这个时候,网飞已经在DVD在线租赁这个早期市场占据了主导地位

第三步,当网飞的DVD租赁业务如日中天的时候,哈斯廷斯敏锐地意识到流媒体可能是下一个行业趋势。

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音频、视频或多媒体文件都是流媒体

原因很简单,用户在线租赁DVD仍然需要等一段时间才能拿到碟片,而流媒体可以让用户随时看到想看的视频。

哈斯廷斯坚持认为,流媒体可以满足用户的升级需求,甚至可以吸引DVD用户之外的年轻用户。

于是,在2007年年初,网飞就推出了“立即观看”功能,虽然刚开始时只有1000个左右的视频,但流媒体业务开启了网飞的第二条增长曲线。

自从网飞推出视频流媒体服务,股价一路飙升,并在2011年创下了接近300美元的高点,确立了网飞在流媒体播放这个细分市场上的领导地位。

第四步,网飞取得主流市场主导地位。当流媒体成为视频传播的主流市场后,很多原来专注于内容制作的公司杀入流媒体播放市场。

近年来,主流影视公司都开始自己提供流媒体服务,纷纷终止了和网飞的合作。

例如,2017年8月,迪士尼宣布将从网飞退出电影业务,并将于2019年推出自己的流媒体服务。

面对来自影视公司的竞争,网飞投资自制剧,一方面可以获得高质量、高可靠度的内容,另一方面可以增加和影视公司讨价还价的能力。

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Netflix斥巨资制作了《纸牌屋》《毒枭》《王冠》等优秀作品

网飞之所以敢和影视内容公司叫板,一个很重要的原因是网飞熟悉用户观看视频的习惯,拥有用户观看视频的数据。

网飞现在每年投资数十亿美元自己拍摄电视剧,而电视剧的主题在很大程度上是根据订阅用户大数据分析出来的。

有了大数据的秘密武器,网飞已经成了艾美奖的大赢家。在2018年的艾美奖提名中,网飞112项提名居于各大影视公司之首。

文:江涌 / 中国阅读排行榜

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