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专访肖恩·埃利斯:从0到市值120亿美元,Dropbox的增长规律能否复制?

  • 2010年 4月,注册用户100万;
  • 2010年 9月,注册用户200万;
  • 2010年11月,注册用户300万。
  • 2012年11月,注册用户1亿;
  • 2013年11月,注册用户2亿;
  • 2015年6月,注册用户4亿。
  • 2018年6月,市值120亿美元。

这就是网盘服务商Dropbox的成长轨迹,也就是千万家企业渴望复制的指数型增长。在互联网领域创新乏力的2010年,Dropbox引爆了整个网络存储服务市场。

在这个过程中,Dropbox招募的首个营销人员肖恩·埃利斯(Sean Ellis)扮演了重要的角色。凭借自己多年的市场营销经验,以及对数据的极度敏感,埃利斯帮助原本并不起眼的Dropbox实现了“从1到100”的成长。

《专访肖恩·埃利斯:从0到市值120亿美元,Dropbox的增长规律能否复制?》

正和岛《决策参考》日前与埃利斯聊了聊。我们想知道,这位“增长黑客”用到了什么法宝,帮助Dropbox成长至今天的规模。更重要的是,它的增长规律能否复制,跳出科技行业的范畴,由更多公司借鉴?

在迷信A/B测试之前,要先做这件事

正和岛:你在《增长黑客》一书里强调要用A/B测试等方式快节奏实验,拿到有关用户行为的数据。但我也见过一些例子,产品团队做了很多测试,拿到了很多数据,也做了改进,但是增长效果还是不够理想,你觉得是哪出了问题?

埃利斯:A/B测试是不是有意义,其实在于你能不能在一周、在一个月的时间里,做多次的测试。

像谷歌、Facebook、微信这样的平台,它们做A/B测当然是很轻松的。但如果你是规模较小的2C企业,做A/B测就不要测什么诸如某个按钮放什么位置好这样的小东西。

你必须测那些有决定性意义的东西,判断哪些决策非常正确,哪些非常错误。至少你要通过测试迅速了解,用户对你做的大改动给出了什么样的反馈讯号。

至于2B的企业,它们其实很难去有效地做A/B测试,因为真是没有足够的用户。话说回来,即便是有10万用户,你也可以做A/B测试。但要知道,如果在这样规模的用户中做那些只关乎细枝末节的A/B测试,就要花非常长的时间才能找到让产品成功的正确答案。

这个时候,你的产品可能更需要关注某一个人的行为,也就是做一些“高品质用户”测试。看用户的行为,看做了什么导致用户反复使用你的产品,然后做一些改动——这时多数要靠猜。到这里,我们谈的其实不是A/B测,而是“首次体验”测试。

正和岛:那结合你在Dropbox的经验,给我们讲讲“首次体验”测试?

埃利斯:我是在Dropbox产品正式发布前几周加入的,其实那时产品已经有很多用户了,封测的时候大概就有20万。我可以很轻松做一些A/B测。

但做A/B测之前,也就是在我到Dropbox的第一个月里,我做的事情其实是用户调研。每天都要做一次调查,每次都调查不同的人。我要从他们那里知道,产品在什么地方给他们造成了困扰,他们是在哪里卡住了,他们怎么看这款产品,为什么他们不再用这款产品了等等。

我要弄明白哪些功能有毛病,哪些功能很好。好的我就放在一边不用再管了,有毛病的我就看用户为什么觉得这地方有毛病。这样做的目的,是让人按照产品设计的思路来用产品。

在这个过程中我发现,用户对产品的印象和理解,其实是取决于他是如何接触到这款产品的。如果是他是因为朋友分享文件接触到了Dropbox,他在收到文件后就会想,“哦,这是用Dropbox分享给我的”。在他眼中,Dropbox就是个文件分享工具。

教育用户的问题细说起来很有意思。如果我去告诉用户,不不不不,Dropbox根本不是文件分享工具。分享只是功能之一,它还可以备份,还可以协同工作。用户就会告诉你,我其实就想用它来分享文件,你说得那些我都不懂。

所以我的工作就是理解用户的意图。如果他们的意图就是分享文件,那我就要领着他们找到那个“啊哈时刻”,好让他们来分享软件。

这个过程是这样:好友分享文件,用户下载软件,用户看见那个大大的分享按钮,就会说,“啊哈,太好了,分享在这儿呢”,于是他开始分享自己的文件。在这之后,我才会引导他们去协作、备份等其他功能。

如果能把用户自己的意图引导到那个“啊哈时刻”上,效果就更好。如果过早地做其他事情,一下把所有东西都灌给用户,他们就会离开。

正和岛:设计三个功能,只给用户看一个?

埃利斯:有的时候人们觉得产品功能太少,就意味着对用户的激励太少,用户就不会使用。产品工程师也会说,“我费了老大劲给你设计了三个功能,你就给用户看一个?”

而我的看法是,就科技产品来说,哪怕是免费的,一旦人们用起来感到困惑,也不会去碰。为什么很多人会对科技退避三舍,很可能就是因为用起来太复杂。

工程师总会告诉你,有三个功能还不够,我们得开发第四个功能才能吸引人来。而增长团队所做的事情,就是前面我提到的这些实验。这些才是真正重要的事情。如果用户从一开始就没得到足够的收益,他们为什么要去在乎你产品上的第四个功能?

这里还有一个实际操作的问题。假设说我在一家传统行业公司,公司只有我一个营销人员,那我是选择去增加功能,还是去改变用户的“首次体验”呢?你可以想一想哪种方法更实际。

在Dropbox,不管是我的意见还是产品工程师的意见,其实都是假设。到了这个时候,我就要去做测试。结果证明,在Dropbox上的确是我的办法更好,留下来的用户更多。工程师都是数学头脑,他们看到数字就会明白一切。

如今在美国,那些快速增长的2C类公司,会把50%的产品研发资源放在我们谈到的“首次体验”上。相比之下,过去在这方面的投入只有1%。

一支专注增长的团队,要如何搭建

正和岛:你在书中强调的另一件事,是跨越职能部门打造“增长团队”。如果建立这样一个团队,肯定面临着各种利益的冲突,怎么解决这样的问题?

埃利斯:增长团队中的成员,一定要有不同的技能。这实际上是要求公司跨越职能部门展开协作。这里面的挑战在于,部门和组织会对这个流程产生阻碍,因为一定会有人担心,担心自己失去影响力。如果人人都能以客户为先,利益冲突相对就会少一些。真正难打破的是部门的旧习惯。

所以我会提出要用“大爆炸”的做法来建设增长团队。简单说,在组建增长团队前,要开一次非常重要的会议,开上一整天的那种。我们要先想明白公司的“北极星指标” 是什么,也就是和成功联系最紧密的指标是什么。

正和岛:公司全员参与的那种吗?

埃利斯:那要取决于公司的规模。太大的话,也可以通过视频会议的方式。产品团队、营销团队、工程师团队、销售团队,最好是都出席会议,在会上讨论出来,到底什么才是业务的成功,我们要做些什么才能实现这种成功。

在那一天,肯定会有很多冲突。如果你在那一天解决不了这些冲突,那往后可能会很难协作。

正和岛:亚洲的公司可能更强调秩序,强调服从,这些公司在你看来有可能组建成功的增长团队吗?

埃利斯:增长本身其实是个非常强调秩序的过程。不是说有人想出了什么疯狂的想法,公司业绩就会大幅增长。要增长,就要通过讨论收集想法,看顾客关心什么;用科学的方法测试,什么方法管用,什么方法不管用。

在我看来,亚洲的文化中的服从元素也不是坏事,因为流程制定出来了就要遵守。你要知道,当人一下要处理很多事情的时候,没有背后的流程支持,往往会不知所措。

正和岛:或许你的这些方法也可以用到传统行业?

埃利斯:这其实是我在中国被问到最多的问题。

当我想出这套增长方法的时候,都是以新成立的创业公司为对象来说的。因为创业公司肯定不能像传统企业那样增长,创业公司必须要有非常不一样的增长方式,他们需要重新思考增长这件事。

就数字领域的其他公司来说,我发现微软的CEO经常会谈论增长黑客,IBM公司也经常讨论。它们虽然传统,但还都是广义上的科技公司。只不过它们现在还没有比较成熟的想法,不过我觉得未来数字领域会有更多的大型公司采用增长黑客的原则,

一个正面的例子可能是Adobe。这家公司在内部创业,用内部的小组织来测试概念,一个人做一个小东西。公司旗下一款叫“Spark”的产品就有很好的增长,原来的负责人现在负责公司整个产品线的增长工作。

对那些更为传统的企业来说,我觉得有一些原则是可以借鉴的。它们或许不能像数字公司那样,轻松地测试产品,因为你是做实体生意。但我确实认为,这些公司应该获取尽量多的数据。

另外一点就是如何理解我前面提到的改进。有些制造业公司的首次用户体验就做得非常好。一个典型的例子就是苹果。我不是说他们的数字产品,而是Mac这一类的。当我拆开一款Mac包装的时候,我会感到激动,感到特别,甚至还不用开机就能感到它和其他的那些塑料电脑不一样。这大概也是它能成为全球市值最高的公司的原因之一。

增长也分好坏

正和岛:就增长来说,很多互联网公司很有代表性。其中一家可能是社交游戏公司Zynga。 但它后来的发展很难说令人满意。你觉得这里面的问题在于?

埃利斯:你这个问题在我看来实际是这样:到底什么才是“好的”增长率?这里面涉及很多因素。

首先,游戏本来的产品寿命就有限,因为大众很快会对一款游戏产生疲惫感,多数人玩某款游戏都是只玩一个月。游戏生意的本质可能就是这样,所以游戏公司必须不停推出新品。

Zynga的另一个问题是对Facebook这个平台依赖过度。Facebook一改规则,Zynga这些公司用的那些“病毒营销”方法就不管用了,这也是一个原因。

我在书里还提到一家增长很快的社交网站。那家公司增长模式很好,但在把用户留下来的事情上做得就不那么出色了。一家公司可以一个月增长1000%,结果6个月后还是死了,就是因为人们用这个产品一个月之后就不用了。留存,这可能就是增长之外另一件比较重要的事情。

还有一种增长问题,我之前供职的LogMeIn就遇到过。它的用户很多,当时联网设备台数大概有100万,但基本都来自我们在谷歌上做的引流。这种方式持续做下去,做到200万用户的时候,就很难再从谷歌获得新用户了,增长就遇到了瓶颈。

所以我在Dropbox的时候就提出,到了这个规模后,需要靠现有的用户来实现增长。如果能靠已有用户增长,无论是到了500万、1000万还是1亿的规模,增长仍然可以持续下去。

用前一种模式增长,这个月拉来100万新用户,为了保证增速,你下个月就要拉200万或300万。你总是在绞尽脑汁思考如何拉新,所以营销“机器”本身就越变越大。后一种模式更为健康,你不需要做大营销机器,用户就可以越来越多地涌进你的产品。

正和岛:我想问的另一家公司是Facebook。这家公司现在看起来麻烦缠身,你觉得这和它当初追求高速增长的策略有关吗?在设计增长策略的时候,我们的产品经理需要先做道德判断吗?

埃利斯:公司在追求增长的时候当然要面对道德判断,要分清对错。你设计了一个页面,上面的关闭按钮的作用其实是上传用户的通讯录,这种事情可能会一时管用,但你关注的并不是价值,也不是与客户建立牢固的关系,而是把用户放在火上烤。

很多人会耍小聪明,或是因为保证不了增长而感到苦恼。他们并不关心产品,而是关注漂亮的数字。他们的做法并不能让产品匹配市场需求。

靠这些方式得来的增长都是一时的。我宁愿增长得慢一些,但关注如何向客户提供真正的价值,如何提供给他们一流的体验,如何把我前面说的这些利用起来,把客户长时间留住。然后我才考虑如何把更多的人带进这个漏斗。我们所说的增长,是要具备可持续性的,而不是耍小聪明。

但回到Facebook本身上说,我不觉得它在增长上有什么问题。它的问题是隐私导致的,而隐私问题本身又和媒体当下的关注度有关。

正和岛:回到增长策略上,你觉得最重要的一点是什么?

埃利斯:我想最重要的应该是产品与市场的匹配。如果你的产品不匹配市场,我们所说得这些就全部没有意义。你可以变成一个增长专家,但你还是会失败。

我很尊敬的两个在增长上做得很好的人,一个在Uber待过,一个在Facebook待过,他们都还没办好过什么公司,因为产品-市场匹配的确是件很难的事情。只有找到匹配市场的产品,你的经验和天赋才有用武之地。不然的话,时间都会被浪费掉。

文:正和岛(ID:zhenghedao)

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