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神策数据CEO桑文锋:To B规模化,6年融资6亿+之路| 水滴产品进化营

有人说,To B公司很难做大,给每个客户进行定制化服务,扩大规模很难,大多不是资本的“宠儿”。但有一家机构,专做To B业务,可以同时服务1500+企业,2020年宣布3000万美元的C+轮,6年融资突破6亿,究竟是怎么做到的?

水滴产品进化营五期第四模块,神策数据创始人&CEO桑文锋分享了他的To B规模化之路。

“To B业务的核心分为三部分,好比一只蝴蝶:产品是躯干,一扇翅膀是‘营销’,另一扇翅膀是‘服务’。躯体强劲,两扇翅膀带动,才能飞得更高更远。”

回忆6年创业历程,桑文锋认为,To B业务中,保障产品“可用、可卖、规模化”是非常重要的三个阶段。这三个阶段就是不断契合市场的过程,验证产品是否能够满足市场需求,并从中获利。

01

To B产品要可用而有签单不代表可用

To B产品打造有三个环节:需求感知、产品迭代、价值交付,其过程与To C完全不同。

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To C 和To B 产品在面对的客户群体规模、交付模式、需求收集模式上,都有很大的差异。

比如,To C一般是有了产品才能卖给客户,而To B产品因为从功能发布到产品发挥价值,周期一般都较长,所以有些是“卖期货”,而产品卖出去不一定代表产品可用,因为有可能是基于销售能力、人情关系等原因;在用户反馈上,因为To B产品开发周期很长,前期样本不如To C丰富,得到反馈比较慢,很可能开发出来的产品并不“可用”。

因此一家To B企业,有可能很快就能签到客户,但我认为有了客户也不要急于沾沾自喜,要做真正“有用”的产品。

如何做“有用”的产品?我的经验是,先去做一个最小可用的产品,然后拿给种子用户去试,通过收集到的反馈,再来决定下一步。如何演变成为一款成功的产品呢?答案就是——迭代。 

神策最初创业的时候,完成天使轮融资,我大概算了一下,基本只能维持企业一年的支出。而根据测算,10个工程师需要花4个半月时间,才能把1.0做出来,这是一个代价比较大的事情。

于是我们从之前既定的11个功能中选了3个,并努力把这3个功能都打磨到90分,1个月后,我们推出了0.1版本,就开始找种子用户去试用。

当时种子用户十分惊叹产品的灵活分析能力,同时也给我们提了建议:增加一个“数据概览”的功能,于是我们又花了1个月,增加这个功能,0.2正式上线。当我们拿着0.2版本再去请客户进行试用时,就有人问我“这个产品多少钱?”这时候团队意识到:可以卖了。

02

产品能卖出去多重要?

5000元第一单,吸引来了红杉

我记得是2015年8月的时候,我有百度的一个同事,他当时也出来创业。

我跟他讲了一下我做的数据分析工具,他说有需求。

他问我打算怎么收费?我说打算一个客户一年收20万,他说你这样不行,我们一共才融了500万,不能给你20万,我说你愿意给多少?他说“我愿意给5000”,我说“成交”!

我现在还记得,那是2015年9月30号,他把这个钱打过来了。我们整个团队都非常高兴,因为这是我们靠产品卖出去的第一单。

第一单对我们来说意义重大,这说明我们做了一个“可用”的东西,然后把它变成了一个“可卖”的东西。就凭这一单,我们拿了红杉的A轮融资。

03

卖出去就万事大吉?错!

To B和To C有很大的不一样。因为To C如果没有把产品做出来,是很难卖出去的。有些“饥饿营销”画饼可卖,但是更多情况下是看到产品才会花钱购买。

但是To B不一样,To B大部分都是客户没看到产品,可能是出于对创业者的信任,就先把钱给你,签了合同,那么你相当于是卖了“期货”。

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但实际你的产品不一定有用,甚至可能交付不了,因此,卖出去的产品真的是一个可用的东西吗?不一定的。 

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To B产品不卖期货,卖的是看得见摸得着的功能

不卖期货,可能大家第一次看到这个逻辑。在To B领域,卖期货是很常见的事情,无论客户想要什么,销售都说没问题,单子签下来后,再把这个项目内包给团队。

这个新功能团队得做,如果不做单子就拿不过来,但如果有这样三五个项目,内部的技术团队被拖累了。因为你必须在特定时间点交付给客户,这样就被客户和销售牵着鼻子走了。对企业来说,虽然定制化的功能也能卖钱,但不可能实现规模化。

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也有些公司这样想:开始很难,不妨先做几个大客户,积累经验,再进行产品化。但是绝大部分公司很难切换过来,因为你一旦投入大量定制化的项目,整个公司的基因、做事方式、商业模式相当于被确定了。后期实际可能慢慢就迭代不出来了。

对神策来说,不能被销售牵着鼻子走:销售只允许卖已有的功能,或者3个月之内会开发的功能。因此一些客户需求会无法满足,但涉及用户行为分析,神策在行业中是遥遥领先的。这点我们也是向苹果公司学习的,只卖当前版本,绝不卖中间版本。 

05

To B规模化难吗?难!也不难!你要做好产品、找准目标

产品从可用到可卖,下一步是一个非常大的挑战——规模化。

许多To B企业很容易陷入一种状态:有一些客户,但是想进一步规模化,难度非常大。

拿神策来说,神策的前30个客户基本是靠我和我们联创刘耀洲两人跑下来的,难度非常大。

我们必须建销售团队,怎么建?我开始设想得非常理想。

我想我们应该从IBM、Oracle等公司招聘有技术背景的销售开始,计划招20个,但很快发现一个也招不过来。因为有这些背景的人,根本看不上我们这类创业公司。

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当时的思路是,不要想着对销售本身要求太高,而应该想着把产品本身更完善一些,让普通的销售也能卖出我们的东西,公司也没有什么名气。

我们迅速在2016年第一季度建立起销售团队,有卖鞋的,有修下水管道的,开始这些“杂牌”销售不理解产品,更讲不清楚,公司只有不断地培训,两个半月后,“杂牌军”开始带着签单回来了,但签单量仅有个位数。

刘耀洲接着提出“ 8月份突破100万单月销售额”的目标,当时觉得太遥远,但没想到,到了7月底,100万的目标还真顺利达成了。 

06

To B规模化,核心靠产品产品强,销售会背功能也能卖出

有朋友去问我,你销售团队到底牛在哪里?我现在回过头来看,还是产品很重要。

当时我们这些“杂牌军”组成互联网销售团队,其实许多同学是不理解产品到底干嘛的,但他背下来了。背下来之后,见到客户就挨着念功能,第一个功能干什么,第二个功能干什么,第三个功能的时候,客户说:“停!这个功能我要,你打算怎么收费?”

就这样去卖出去了,它是靠产品本身强,然后再加上销售动作一定要到位,结果就是相对好的。

我从不觉得我们有一个多么强的销售团队,但是我们确实是在合适的时间把销售团队组建了起来。这背后是蝴蝶的躯干——产品,只有当产品足够强的时候,才能围绕整个产品搭建销售团队。

07

5个月销售低迷的教训销售漏斗要做成一门“科学”

在2016年下半年,我们已服务100多家互联网客户,但是清一色的互联网创业公司,让我们发现互联网创业的死亡率太高了,很多公司项目根本活不过1年,这对我们来说也是不稳定的。

之后我们关注到了传统企业,他们也是有需求的,而且付费能力强,数据根基薄弱,而这恰好与神策的优势匹配:支持私有化部署,PaaS平台,基础数据采集与建模。于是,我们将客户群体扩展到“互联网+”的传统企业。

于是我们开始招聘大客户销售(KA销售),对候选人的考核重点在于他是否具备大项目管理能力,当年5月,KA团队初步组建,但结果并不理想。

这个问题出在哪里?我发现有两点:一是传统企业客户的获取,不能依赖互联网营销的获客方式,而需要销售自带资源;二是传统企业的销售,不能像以前背功能就行了,而是需要翻译的,与互联网销售是两码事。

后来我们对销售团队不断地优化和调整,投资人曾建议我们增加销售人员数量,但我当时担心数量增加了,导致服务质量下降。

后来我发现,销售需要进行精细化管理,比如,因为没有分析“销售漏斗”,客户从接触到成交的转化率怎么样?后来我们设置了销售漏斗的过程管理。

这让很多销售不适应,经过一段时间的努力,销售业绩翻番了。也从那个月开始销售逐步上升。

总结2017年我们的发展,我觉得科学管理很重要,推荐泰勒所著的《科学管理原理》,这本书由科学管理大师泰勒写于1911年,讲述了一个搬砖的故事:

一块砖分正反面,一面光滑一面粗糙,垒墙的时候,要把光滑面露在外面,所以每次拿起之后,需要先确认下是正面还是反面,如果反了,就颠倒过来,再放一次。这个过程有很多浪费的动作,之后又讲述了该如何改进流程,保证每个环节都更有效率。

这种理念完全可以复用到我们这些知识工作者上。大部分人所做的事情是按步骤做的,是流程性、标准化的工作,把搬砖的逻辑用到我们企业管理里面同样是非常有效的。

08

产品不要堆功能做到极致,做到90分,你会得到很多溢价

我们要做90分的产品,不要做60分的产品,这一条是我从百度继承过来的。百度文化有29条,我可以说倒背如流,其中我最认可的一条就是把事情做到极致。

我在百度的时候看到,百度是努力把搜索引擎做到最好。

如果你将产品做到90分,那么,它会有很大的溢价。

神策坚持要做90分的产品,不做60分的产品,企业做60分产品和90分产品的价值不是6:9,而可能是1:99。

为什么不是100分的产品?因为我觉得产品本身总是有迭代的余地的,肯定可以变得更好的。

我自己理解就是互联网思维最核心的一点就是迭代思维,能不能更好一点?我不断地问自己这个问题:能不能更好一点?这就是做事情去做到极致。


十四年前,桑文锋怀着满腔热忱和无限憧憬离开了浙大校园,一头扎进数据研究领域,前八年他在百度打拼。2015年,创建神策数据,一路前行一路总结,鲜花掌声和泥泞压力,都照单全收。

谈到创业的感受,桑文锋总结说:最初感觉创业像是百米冲刺,每天想着怎么赶快冲到终点;后来发现,创业更像是一个马拉松,要不断坚持坚持再坚持;过一段时间感觉创业更像是打麻将,你不离牌桌很难说输赢;而现在觉得,创业更像是驾驶轮船,大海变幻莫测,正如市场的发展不是由你控制的,创业者能做的就是在浪潮里面找到自己的位置。

神策数据CEO桑文锋:To B规模化,6年融资6亿+之路| 水滴产品进化营

据悉,神策数据年营收已经过亿,下一个目标是成长为一家百亿美金的To B公司。本篇笔记不足他在水滴产品营分享的十分之一,而分享的内容相信也不足创业经历的百分之一。相信思想的力量,会闪着点点星光,照亮更多前行者。

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