刘林:朗域焦毅,商业模式的变革带来新的增长|家页

“坚决要放弃多出来的2000万。”

疫情结束后,家装行业的订单呈现爆发式增长,对绝大多数家装企业的服务体系都造成了巨大的压力。对此,朗域创始人焦毅的选择是将多出来的量坚决放掉,回到组织内部进行革新。

后地产时代,家居行业的趋势在如何变化?家装企业的角色该怎样转变?企业内部的组织架构又将走向何方?家页专访朗域装饰总经理焦毅,倾听他在危机与变化中的思考。

行业转折点中的变革

2013年,移动互联网大潮来袭的前夜,一切都在酝酿中:微信公众号已经吃到了第一波红利,今日头条刚刚起步,快手从纯粹的工具应用转型为短视频社区,美团推出了外卖服务。

彼时的焦毅也隐隐有些焦虑,整个装修市场虽然依旧欣欣向荣,但他却感觉到公司在内生组织能力上似乎遇到了瓶颈。与此同时,市场也在发生变化,新一代的消费者似乎开始不再满足于传统的装修服务模式。

于是焦毅选择重新做一个品牌——朗域,开始推出绿色合同、先装修后付款等一些更贴近年轻人的特色服务。同时,朗域在内部采用了诸如ERP系统进行管理标准化尝试。

家页 | 朗域焦毅:商业模式的变革带来新的增长

这种强制性的标准化,在初期会遇到执行上的困难,很多家装企业可能就放弃了。但朗域没有,强制所有项目经理从系统中下订单,从而只用5个人就将材料部的工作运转得很顺畅,也做好了迎接新挑战的准备。

果然,焦毅的感觉很准,不到2年时间,互联网家装的概念风卷残云般涌来。家装行业突然变得格外热闹,几乎所有装修公司老板们不是在论坛做分享,就是在去论坛的路上。

虽然这股热潮很快平静了下来,但互联网家装却让行业出现了一次重大变革, 699、599这一类的套餐产品的推出,让家装行业有了标准化意识。

之后,在这波风潮的基础上,又发展出了更多SKU、兼顾线下的整装模式。

传统家装企业发现这种模式更容易实现规模化,消费者也在这个过程中发现自己能更好的控制预算。最明显的就是,传统家装过程中的增项问题似乎在逐渐变少。

传统家装企业更多是从设计入手,其赚钱手段本身就包括增项,而整装的思路则是更标准,在给到项目经理时,已经留够了余量,是没有考虑增量的,所以大家的精力损耗在降低,效率在提高。

而朗域也正是在这一过程中,不断完善自己的商业模式,从而完成了从千万量级到亿级的蜕变。所以即使到了今天,焦毅依然认为2015年互联网大潮对于家装行业的冲击,开启了行业自我进化之路,是整个行业的转折点。

市场生态变化中的角色转变

“以前的市场,房地产景气,新房多,装企等中下游企业就生意好,但现在家装企业的角色更多是生活服务商。”随着市场环境的变化,焦毅认为装企的生态位也在发生变化,装企的机遇也正在此时。

在焦毅看来,最近一两年,在房地产行业不景气和疫情的双重压力之下,装企转向生活服务商的进度尤其得快。

原来是市场决定了增长,但当外部市场环境出现剧烈变化后,就是服务决定增长了。

传统家装行业是一个非常低频的行业,仅仅依靠口碑很难做大,因为转介绍的量根本支撑不了企业的规模,只有将线上营销做好,才有可能接触到最多的消费者,从而实现扩张。

而随着互联网和家装行业的深度融合,让口碑可传播性大大提升。尤其是移动互联网时代,让传播变得愈发高效。焦毅透露,朗域目前已经有高达50%的业务来自线上。

所以现在的装企不仅需要营销做得好,更需要服务跟上。也正是在这种思路下,朗域的客服部如今的职责已经从简单的解决投诉转变为了预防投诉,从而成为一个舆情监督反馈的机构,可以直接介入客户服务体系之中。

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朗域要求客服在回访过程,一旦发现有不满情绪,就要主动介入进去,协助处理,把工作做得更细致。目前朗域客服已经能够做到一次回访发现问题,二次回访解决问题,而不再是简单的以满意或者不满意为反馈标准。

焦毅一直认为,所有的投诉一定是大量事情的累积所致。当企业将服务前置之后,自然就会强化对投诉的把控能力。

这种角色的转变,恰恰给了很多装企以发展壮大的机会。

在房地产高速发展时期,新房市场特别庞大,获客也相对容易,但装企都做不大。反倒是房地产不好之后,部分装企开始做大做强。

短短两年时间,上海装企亿元俱乐部成员数量至少翻了一倍。

这就是角色转变之后企业所能释放的增长势能,也是装企未来长期的发展的方向。

修炼内功是支撑

下一个长周期增长的核心

角色转变的大方向确定之后,企业则需要及时调整自己的组织架构。这个部分其实才是企业应对行业变革最困难的一部分,因为它涉及到整个企业内部的利益分配问题。

大部分家装企业的管理者其实都是一线基层出身,并不擅长组织架构、管理体系的整合,这就使得很多装企对于市场突然的爆量处理起来很艰难。

即使是2013年就开始做变革,但是面对疫情后的爆单压力,朗域的服务体系依然受到了很大的考验,到今年上半年才恢复到正常状态。

这个过程中,朗域拒绝了超量的签单,同时在内部进行了大规模的组织结构优化。焦毅认为,修炼内功,是支撑下一个长周期增长的核心

朗域首先将原本的内部服务结构从串联转化为了并联。传统的装修企业,店长底下有业务、设计、工程一整条服务流程,理论上来讲比较容易管理,设计合同、施工合同都在这里签,然后施工也由这里安排。

但事实并非如此,因为各个环节的利益取向是不一致的。为什么业务量会大增,除了市场的大环境,从业务线来说,签单是其唯一业绩,但施工部门则会希望平稳过渡,保证品控,签得太多服务水准会跟不上。

焦毅在察觉到这个问题之后,彻底将串联体系拆开,将营业的归营业,交付归交付,再把材料和工程联合在一起,最后成立交付中心,负责统筹和协调各部门之间的配合。

同时,大量爆单后,监理工作被朗域从外包改为自营。因为监理公司本质是人力公司,其收入来源于监理人的劳动所得。业务量越大,监理公司越倾向于排更多工作量,导致监理的时间又短又紧,为了验收出报告,品质自然也会下降。

朗域撤掉外包后,重新搭建了监理和供应管理团队,投入看似更大,但目前运行起来效果比原来好上很多。

对于员工,朗域也开始做一些更加标准化和规范化的职业规划,为此焦毅还专门去请了一位老师来负责团队最基础的接待SOP流程梳理。

得益于早年推广ERP系统的经验,虽然很多流程梳理都是从着装、礼仪等一些小细节的规范做起,但焦毅坚定地认为这就是日积月累中,建立起来的护城河。

对于行业而言,大家没做到,而你做到了,这就是竞争力。标准化流程之后,对人的要求是降低的,组织能力是得到提升的,服务效率是在适应新的消费趋势的。

同时,职业晋升体系的建立和培训体系的建立,不仅给员工以成就感,也让他们在企业内就能够收获光明的未来。

当员工收获了更多专业知识,他的角色也顺应企业自身的发展需要,从简单的业务人员转向服务者,从而能给消费者提供更专业、更好的服务。

当然,标准化梳理出来后,如何真正让每一个人都融入进去,还需要相当长的一段时间去尝试、去探索。但只有将流程梳理清楚,并且建立规范,才有机会不断在实践中去完善它,这也是焦毅不断内部革新的信念支撑。

企业增长的核心动力,始终是企业的内生势能。尤其是在房产红利不再之后,无论是商业模式的变化,还是企业定位的变化,亦或是内部组织的变化,都是将服务对象彻底转向消费者的进取之举,也只有这样,才能产生足够的增长势能。

就如焦毅所说:“花钱推广、开新店、扩大规模,对目前的朗域来说并不是特别难,但撬动企业下一个长周期增长的核心,始终是修炼内功。”

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