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互联网+咖啡店的商业模式是否能够拯救实体店

话说,不知道大家在大概1、2个月前,在各种电梯的Frame媒体上,是否看到过一个关于**咖啡的广告(考虑到广告嫌疑,我隐藏了名字)。

这个咖啡品牌,主打「冠军拼配」「外卖自提」,请了2个很有名的代言人。

获客方面,注册就送一杯免费咖啡;留存上,买二送一,买五送五;推广上,每邀请一人注册,送一杯咖啡。

经营模式就是三种店:旗舰店、可以堂食的中型门店、只提供外卖的小型工厂店。

咖啡价格区间在20-30元,品质接近星巴克。由于资本的加持,开店速度迅猛,短短3个月全国开了200多家。

背景讲完了。

互联网打法下的新零售

如果早几个月,我会告诉你我不懂什么叫做「新零售」。

为什么呢?

要说「新零售」,必不可少的要先解决什么是「零售」。

零售:
向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务,以供其最终消费之用的全部活动。

这一定义包括以下几点:

零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。如零售商将汽车轮胎出售给顾客,顾客将之安装于自己的车上,这种交易活动便是零售。若购买者是车商,而车商将之装配于汽车上,再将汽车出售给消费者则不属于零售。

零售活动不仅向最终消费者出售商品,同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务,如送货、维修、安装等,多数情形下,顾客在购买商品时,也买到某些服务。

零售活动不一定非在零售店铺中进行,也可以利用一些使顾客便利的设施及方式,如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等,无论商品以何种方式出售或在何地出售,都不会改变零售的实质。

零售的顾客不限于个别的消费者,非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。如公司购买办公用品,以供员工办公使用;某学校订购鲜花,以供其会议室或宴会使用。所以,零售活动提供者在寻求顾客时,不可忽视团体对象。在我国,社会集团购买的零售额平均达10%左右。

(以上内容摘自MBA智库)

零售业的发展其实不管国内还是国外,都经历过一些变革。

从小商小贩到百货公司是一次变革,到了超级市场的崛起是第二次变革,连锁商店是第三次变革,而互联网的进入,是第四次变革,现在的新零售,其实已经属于第五次变革。

在我看来,零售业态里有5个角色,2个系统以及若干模块。

一是伴随供应链系统,有生产商、经销商、配送商、零售商、消费者五个角色;二是伴随服务保障系统,有售前、售中、售后三个子流程;这5个角色各自拥有完整的子流程,构成了多个模块。

事实上,在任意一个部位的革新和变化,都可以称为是零售的创新,也就是进入新零售。

由此看来,新零售的范围是非常广泛的,它的意义在于,存在了一个超级个体来为各方赋能。

接下来,我从个人角度来拆解最近的一些商业事件,并聊聊餐饮方面的一些变化,这些变化的背后,可能就有新零售的驱动。

美团打车与滴滴外卖

美团进入打车领域,是必然,它并不是针对滴滴发起进攻,而是对于美团的能力核心来说,它必然会走到这一步。

滴滴进入外卖,则是直接对美团进入打车领域的防御,它的战略意义相比美团搞打车来说,份量其实是不足的。

王慧文曾经说过,互联网进入了AB面,A类是供给和履约在线上,B类是供给和履约在线下。B类又可以分为:以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2,而美团就在B2。

B2其实就是好多年前火热的LBS。

互联网+咖啡店的商业模式是否能够拯救实体店

LBS有几种场景:
消费者不动,但是商家或者服务商动。比如外卖。
商家或者服务商不动,消费者动。比如团购。
消费者和商家或者服务商都动。比如打车。
异地。比如酒店、航旅。

说句不好听的,王慧文去年年底给出美团的B2领域定位之后,滴滴就应该明白,美团进入打车只是时间问题。

美团的最大想象力在哪里?

就是当美团完成最终的市场整合之后,所具备的分配线下客流的能力。

谁都知道,传统的互联网本质上是一个流量生意,说白了,流量生意并不在于流量的大小,而在于对流量去哪儿这件事儿的主导能力的大小。

也因此,广告模式是免费大流量平台的最简单粗暴的商业模式选择。

今天如果还要做线上,去做流量分发,那么一点都不可怕,因为互联网已经是存量阶段,增量有限的情况下,再怎么厉害,单纯的增量都有限,更重要的是,用户基本对这种套路已经非常熟悉,当你看到线上流量越来越贵,其实就说明线上的流量搬运工作越来越难。

但是,如果这种能力放到了线下,会怎样呢?

过去有一种社会现象,在一些三四线城市,男性从火车站出来,出租车司机会问要不要去某洗浴中心/某酒店,如果你去,就免费送你去。但你去其他地方,不好意思,就打表,甚至讲价。

原因就是,一些特定的场所花钱买了这部分流量,而且已经是在没有数据和画像支撑下的最优转化可能的流量。

那么,如果接下来,有这么一家企业,它掌握了线下消费的习惯,譬如餐饮上的口味、看电影的喜好、住酒店的偏好,以及你其他的信息,是不是就可以做到更精准的线下流量分发呢?

美团的生意的终局,可能就是类似这样,甚至比这个程度还要再进一步的商业模式。

连咖啡与外卖

有一家咖啡品牌,很前卫。

几年前,他们就开始在线下开店,开出的店就只有店员、原料储存室和制作间。面积不大,但有个很长的前台。前台上堆满了包装仔细的各种盒子,等着快递小哥来取。个人消费者在门店里下单还可以享受折扣,但外卖太忙的时候,往往不接受进店的消费者。

这就是连咖啡。

你不会看到有人坐在连咖啡的店里,但可能在办公室里,你随处可见连咖啡的包装盒和纸杯。

还不仅仅是连咖啡一个品牌。

有个港式烧腊店,以前总归是要有门头,接待堂食的客人的,但现在他们会在一些写字楼、创业园区附近的社区旁边去盘一个不大的店面,就做一件事儿,接外卖单子。

未来的餐饮,极有可能变成下面这个局面。

店面越来越小,甚至在mall里合用有许多位子的专门的营业场地。如同如今的大食代,只是里面的商铺换成了今天大家更加耳熟能详的品牌。

单一品牌的堂食会越来越贵,环境会越来越精致。就餐并不是去填饱肚子,而是带有某些商业目的或仪式性。

越来越多的餐厅会利用外卖不断提升它们的服务半径,这些餐厅不存在翻台率,但强调成品速度和对应价位下的餐食品质。

这样的餐饮,我们是不是可以称之为「新餐饮」甚至「新零售」的一种呢?

在我看来是可以的。因为它意味着巨大的变革。

但我们要思考的其实是背后的需求逻辑。

为什么饭店可以从有桌椅变成加工厨房?

因为对于饮食的需求,是有层次的,它和马斯洛的需求理论一样,是分层次的,我给你掰扯掰扯:

互联网+咖啡店的商业模式是否能够拯救实体店

最粗糙最基础的一层,叫做饱腹,或者说,填饱肚子。白领的外卖就属于这一种。

略微向上一层,是社交需求。这就不追求食物本身的功能,而非常在意环境和服务了,但不同的价格敏感有不同的选择。

再向上,叫做有品质。这个时候才开始考虑坐下来吃饭和饭店的环境,价格可能不是特别的制约因素。

最后,是自我实现。就是想吃啥吃啥,想在哪儿吃在哪儿吃,价格、环境、服务、口味,全是浮云。

需求层次与今天的话题

首先,我并不知道以上的层次论是否可以站得住脚,如果可以的话,接下来就要讨论,今天的主角**咖啡了。

对照一下,**咖啡和星巴克解决的需求层次是在哪一层呢?

首先,最高级的一层的咖啡爱好者,既不会选择星巴克,也不会选择**咖啡,因为对他们来说,有很多选择方式,包括请个咖啡师专门为自己调制咖啡。

然后,追求品质的咖啡爱好者,会选择自己动手,买个咖啡机了,精品咖啡店也会是他们的选择。

再然后,社交需求的咖啡爱好者,恐怕最基础选择肯德基和麦咖啡,稍微要装逼的选择星巴克,价格不敏感的恐怕就是酒店的行政酒廊和精品咖啡店了。

最后,只是为了喝一杯咖啡的,就进入了外卖咖啡、速溶咖啡、公司旁边的咖啡供应点(便利店咖啡、小咖啡厅)之类的了。

好了,**咖啡明显是在最低一层的,那么他面对的消费者的选择,就很多了。

利用资本快速开店,既是好事儿,也是坏事儿,好事儿是快速覆盖,快速冲击市场。坏事儿是万一没起来,就直接进入关店周转的局面,不得不说,这对于运营能力是极大的挑战。

对于**咖啡,我的观点,其实是悲观的,所以在叙爷的那条动态下,我的评论是,活不长,但究竟是不是活不长,又能活多长,就静观其变了。

为什么悲观?其实前面说的定位是一回事儿,而运营模式是另一回事儿。

获客方面,注册就送一杯免费咖啡;留存上,买二送一,买五送五;推广上,每邀请一人注册,送一杯咖啡。

这是我在开篇提到的运营模式。

这个模式有什么问题呢?一句话说就是:

获客成本低且具备裂变可能,但如果品控失调,将只能获得尝鲜客难以带来复购。

其实,我倒是很乐于看到在咖啡这个时候杀入市场,毕竟,对于咖啡这个国人并不热衷的品类,是一个很好的激发。

咖啡是一个传统餐饮的品类,传统餐饮大多数是「坐商」,大概有三种方式来带来营业额:

1、堂食。就是顾客坐在店里食用。

2、外卖。就是靠骑手甚至快递员送货,货动人不动,顾客只要在外卖的服务半径之内,都可以享有服务。

3、外带。就是顾客走到店里,点一份食物带走。

其中,堂食和外带,都是流量上门的生意,而外卖是物流出门的生意。

餐饮业有一个「3公里半径」的理论,是说,对于传统的餐饮来说,以店面为圆心的半径3公里的客流,都是你要想办法服务的用户,所以,对于餐饮来说,选址非常重要——当然,选址不是唯一重要,否则东西再难吃占了个好地界就倒不了是不符合客观规律的。

传统餐饮业会非常关注翻台率,也就是在营业时间内,一张台子的利用率。这很容易理解对吧?1家餐厅里有10张4人桌,如果桌均的消费恒定,那么当然桌子被利用的越多越好了。这也是为什么餐厅会做店内活动「在接下来的15分钟内用餐完毕并买单的顾客可以得到一份小礼物」的动机。

外卖是个好东西,它提升了餐厅原先3公里的服务半径,当然,亮哥没做过外卖业务,所以我先假设一下,提升到了可以服务5公里半径的用户吧。

这时候对于商家来说是个好事儿,因为只要后厨能够出餐,就完全不用考虑翻台——外卖出去的是订单,还不占台面,这特么是个好东西啊!

而且更好的是什么呢?

节省了场租成本。

原先,商家关注的选址是围绕人流来的,经常会出现隔了一条马路,租金天翻地覆的事儿,但是,一条马路有时候就是决定行因素。

如果你观察过,你可能会发现有些街道上的位置,开什么店就关什么店,但可能200米之内,隔了一条马路,就能开出一家十年老店。玄学,但和选址有关,和经营有关。

场租成本和什么有关呢?

1、位置

2、面积

位置很容易理解的,人流量越密集,消费水平越高的店面位置,租金越高。

那面积呢?

上次提到的连咖啡还有某烧腊店,其实都可以认为是后厨店,因为根本不提供堂食,店面不大的,两层结构,里一层是原料存储,外一层是制作间。

而且选址也都非常有趣。当然,选址这件事儿我就不班门弄斧了,其实像Costa、星巴克,甚至罗森、全家,他们都有各自的选址算法和考核方式,所以,店面有开有关,而这些行为,和下面要说的一个指标有关,先按下不表。

接续上面的场租成本。公共的外卖服务,第一次让小商户可以高效率的提升自己的营业额,只需要做好两件事儿:

1、东西不难吃

2、宣传很给力

所以,你会发现网红店的打法,就是撬动宣传和传播的链条,至于带来的传播的是不是东西本身的味道,其实不重要。

接下来说说为什么选址开店也会关店,理由就是「成本回收周期」。

开一个店面出来,成本回收是有周期的,前提总部会投入场租成本、装修成本、人员成本,至于什么水电煤之类就不谈了,假设,开店的成本会在店铺运营1年后回收,就意味着这家店1年后才能进入盈利。

那么,如果一家店开出来,到第13个月都还没有盈利,并且从报表上看不到盈利的可能性,是不是就应该关掉,节约成本?

开店也是如此,一定是此前的积累足够再去开多家店的时候,才会去开。

这算是行业里很明确的规则。

当然,手上资金充沛,自然不用管这些,直接开就行,但成本回收的时候,多少是要算算账的,算成啥样,以后才知道。

基于以上这些,我认为,虽然互联网+咖啡,是新零售业态的一种,但依然无法去违背商业本身的逻辑去存活。而目前看到的所有的创始团队的分享,都在强调裂变拉新。

但我实在有个困惑:对于餐饮这种极度依赖复购的行业来说,拉新的能力强固然好,但如果缺乏复购支撑——虽然现在没有数据表明究竟它的复购是好还是不好——所以大家都说看好,我反而会杞人忧天。

当然,只要1、2年内,**咖啡不爆出关店潮的新闻,那么它就算活下去了(没错,开店关店是正常现象,但大规模关店就不对了)。

文:张亮


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