领导力自我意识的四大障碍（创始人为何难以成长为领导者）

大家好。我担任了12年战略咨询支持的初创/成长型公司CEO，并担任了两年初创公司CEO的高管教练。有两件事让我印象深刻：

1. 领导者的自我意识程度决定了他/她进步的速度，并最终决定了公司的成功（事实证明，对此也有大量研究）

2. 对于领导者来说，培养自我意识比“普通人”困难得多

根据我的经验，阻碍我们前进的主要障碍有四个。为了帮助大家，我将它们列在下面：

领导力中的自我意识悖论

公司要想成功，需要有自我意识的领导者。然而，领导者在培养这种自我意识方面却面临重重障碍。

这就是丹尼尔·戈尔曼在其著作《新领导者》中所发现的。丹尼尔引用了一项研究，该研究探讨了美国一些非常成功的医疗保健公司与最不成功的公司之间的区别（基于10年期的股本回报率和股价）。他发现，自我欺骗与业绩不佳有关，而自我意识则与公司成功相关：

值得注意的是，业绩最差公司的CEO在十项领导能力中的七项上都给出了最高评分。但当谈到下属对他们的评价时，情况却发生了逆转：下属对这些CEO的这些能力给出了低分。另一方面，下属们却认为业绩最佳公司的CEO最常展现这十项领导能力。

在另一项研究中，戈尔曼还发现，管理者的级别越高，他们就越有可能夸大自己的评分，他表示：“级别最高的人对于自己如何与他人相处的看法最不准确。”

让我们回顾一下这项研究，因为它很重要。

1. 自我意识（衡量标准是，你如何看待自己与他人如何看待你之间的一致性）对于你的领导力成功至关重要。它是你明智调整领导力的仪表盘，帮助你最大限度地发挥员工的潜能，并在瞬息万变的市场中取得成功。

2. 但随着资历越深，自我意识就会变得越困难。

对于企业家，尤其是那些担任首席执行官的企业家来说，成功取决于克服自我意识的以下四个障碍：

1.你不看

2.你不问

3.你不听

4.你不解释

我们无法改变那些我们不知道的事情。而那些我们已知的事情，我们却不得不改变。——谢丽尔·桑德伯格

障碍一：你不看

经营一家公司包罗万象。许多领导者每天醒来都以每小时100英里的速度奔波，忙于市场营销、销售和产品与市场的契合度，却从未考虑过他们的个性或领导风格对业绩的影响。他们不知道这些因素是可以改变的，所以他们懒得去思考。他们的领导风格被“主客体墙”所掩盖，也就是说，它只是“他们自己”的体现。

这些人就是所谓的“无意识的领导者”。

大约80-85%的领导者处于无意识领导力的领域，也就是管理和指挥的世界。英语动词“manage”（管理）的字面意思源于意大利语“maneggiare”（处理，尤其是工具或马匹）。所以，这些管理者将员工视为需要指导和优化的资源（字面意思是马匹）。

为了说明差异：

— 有意识的领导力：我倾向于争论某个观点直到死，这源于我的自我需要，感觉自己是房间里最聪明的人，当我及时意识到这一点时，我可以选择不沉迷于此（从而不会遭受争论带来的人际关系后果）。

— 无意识的领导力：这只是我的个性，我的员工需要适应。

绝大多数领导者失败，是因为他们没有反思自己的领导风格。他们只看到“外面”有工作要做，然后更加急切地完成，不顾结果或反馈。

障碍二>> 你不问

那些有意识的领导者（就我们今天的目的而言，他们正在积极审视自己的领导风格，并意识到可以通过调整来改变业绩）中，许多人仍然因为不寻求反馈而无法达到预期的业绩。为什么？ 主要是因为他们害怕答案。

来自同一项研究：

心理学家对人们为何对自身缺陷如此敏感提出了许多理论。其中一种理论认为，人们将反馈与年幼时父母和老师的批评性评论联系起来。无论我们感到不适的原因是什么，大多数人都必须训练自己主动寻求反馈，并在听到反馈时认真倾听。如果没有这种训练，批评性反馈的威胁往往会导致我们做出破坏性的、适应不良的行为，这不仅会对我们的工作产生负面影响，还会损害我们组织的整体健康。

获得良好反馈的最简单方法

寻求反馈并不一定意味着要委托他人进行360度全方位评估。它可以很简单，只需询问几个熟悉你的人（我建议大约八个，包括专业人士和个人），让他们就你的表现给出诚实的反馈。

以下简单问题是一个很好的开始方式（您也可以添加自己的问题）：

— 您认为我在哪些方面已经很有效了？

— 您认为我在哪些方面效率较低？

— 我能做些什么来改善与你的关系？

— 关于如何提高我的效率，您能给我什么建议？

— 我的行为体现了我的价值观吗？我的动力是什么？

— 我还没有遇到过不受结果影响的领导者。

障碍三>> 你不听

有时候，当你脑子里有了一个想法，就没法再跟你讨论其他任何事情了。即使你错了，你也不会听。

这是我收到的一条真切的反馈，至今我仍记得当时的感受。先是一阵恐惧，继而愤怒，最终化为义愤填膺。反馈者被误导了。他根本没明白。

不用说，接下来的谈话并没有什么成效，我错过了一个通过改进领导风格来提升效率的机会。此外，还有一件事，虽然可能不那么明显，那就是给予反馈的人再也没有给我反馈。

领导者对反馈的反应是他们能否继续接受反馈的主要变量。倾听，人们会不断帮助你成长。不倾听，你很快就会生活在一个只说他们认为你想听的话的泡沫里。

在我担任CEO的早期（尽管是在上述事件之后），我很幸运地聘请了一位拥有数十年高管经验的高级副总裁。他向我指出，我周围的人很难提出建设性的批评意见，而且考虑到我控制着他们的薪水，他们这样做要承担的风险。

最重要的是，他向我展示了我的反应对他们提出批评意愿的影响。多亏了他精彩的“风险”（这本身就是一个相当抽象的概念案例），我意识到在自己的位置上被孤立是多么自然、多么容易，于是在他的帮助下，我开始努力让别人更容易地告诉我坏消息。

简而言之，有自知之明的领导者会不遗余力地让领导者轻松、无威胁地直言不讳。但毫无疑问，这需要付出努力。

障碍四>> 你不解释

即使你把周围人的反馈视为礼物，也需要考虑具体情况。以下是需要牢记的两个主要背景因素：

1. 你的角色/头衔带来的扭曲效应

我曾经合作过一位客户，他是一家科技公司的创始人兼CEO，他曾经给我讲过一个故事，完美地诠释了CEO们身处的隐形泡沫。在公司节日派对上，他拿了食物后，走向团队所在的长条桌。当他开始向桌子远端为数不多的空位坐下时，他不假思索地开了个玩笑：“嘿，你们能往后挪一点吗？”哈哈。

你能猜到发生了什么。大约30名队友一下子乖乖地把餐盘移到桌子底下，挨个坐下，好在桌子末端腾出一个座位。他开了个玩笑，五秒钟内，所有员工都挤得水泄不通，他可以选择坐在任意一排的首位，谈话也毫不停顿地进行着。我的客户自己也挺有自知之明，这让他大吃一惊。

当他告诉我这个故事时，我开始质疑我的团队数十次称赞我的衣品。

我们不愿承认这一点（我们都更愿意认为自己很受欢迎，而且时尚感很强），但现实是，大多数人都会不遗余力地取悦老板。作为领导者，务必记住这一点（即使不是不可能，也很难改变），这样你才能正确解读收到的任何反馈。如果你认为自己是个例外，那就再想想吧。问题不在于你是否生活在泡沫之中，而在于你是否意识到了泡沫的存在，并在解读中弥补了它。

这就是为什么拥有一个匿名反馈渠道虽然令人害怕，但却如此强大的原因。

2. 你内在的智慧

在了解了领导者自我意识培养所面临的主要挑战之后，现在似乎是时候提出一个重要的警告了：

反馈不是改变的指令。

考虑到从生活中的人那里征求客观反馈需要付出巨大的努力，我们很容易自动地把收到的任何负面反馈放在心上。但并非所有反馈都是一样的。你必须对这些反馈进行自己的分析，将其与你认为真实的自我以及公司的需求进行比较，以便制定一个坚实的目标和发展计划。

您自己的领导历程，就像您的使命和公司价值观一样，都是您无法完全委托给团队的事情之一。

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自我意识，即你如何看待自己与他人如何看待你之间的一致性，是高层领导者学习如何调整自身以达成目标的原始要素。作为一名领导者，培养自我意识极其困难，而在公司发展过程中不可避免的变化中保持这种意识则更加困难。

但越来越多的研究表明，这是值得的努力。

转载来源公众号：朱翊你知道的