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打造140亿美金明星公司? 从组建你的MVP增长团队开始

大家好,我是曲卉。

目前在美国最大的微型投资平台 Acorns 担任市场副总裁,在此之前,我在 Sean Eills 创办的 Growthhackers.com 担任增长负责人。在过去的几年中,我一直在做增长相关的工作。最近也是把这几年的工作经验做了一些总结,写成一本《硅谷增长黑客实战笔记》。

做增长的应该都有相似的感触,就是「这是一件非常折磨人」的事。

每天早上一睁眼,就迫不及待地看数据,跌了就崩溃,涨了呢也不一定是好事,因为经常不知道为什么涨了,找不到原因就没办法复制。

不仅仅某一个产品的增长是涨跌不定的,整个互联网行业的增长都是非常变幻莫测的。

《打造140亿美金明星公司? 从组建你的MVP增长团队开始》

这是四款曾经发展非常好的 App 初期的增长曲线,可以看到,他们在经历了平缓的冷启动之后都出现了爆发式的增长。

然后呢?我们来看看发生了什么。

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这四个产品曾经都红极一时,而现在有的上市了,有的倒闭了,有的被收购,有的还活着,但是也非常艰难了。

增长这件事本身就是瞬息万变却又永无止境的,如何赢得这场战争,在变化中找到不变的规则和底层逻辑?那么就要求我们拥有透过现象看本质的能力。

所以我今天想跟大家分享的主题是「增长下的冰山效应」,接下来我会以前不久刚上市的明星公司 Dropbox 为例,详细阐述他们在增长过程中遇到的问题和对应的解决方案。

将冰山上增长路径和冰山下的科学方法论都尽量呈现给大家。

 

第一部分:140亿美金明星公司Dropbox的增长复盘

 

01 产品和创新才是增长的第一驱动力

 

1. 强烈的市场需求才是催生产品的土壤

在 Dropbox 产品上线之前,创始团队首先在 Hacker News 上发了一个帖子,询问论坛内用户:如果有这样一个产品,你愿意试用吗?如果愿意的话,可以留下你的邮箱,我们上线之后会通知你。

收到了大量反馈之后,他们接着上线了一个样本 Landing Page。再到 2008 年,他们做了那个非常著名的 4 分 38 秒的产品介绍视频。

一夜之间,Dropbox 试用版的用户人数从 5000 人增长到 75000 人。Drew 做的这件事的目的是为了验证用户需求,因为做产品最可怕的是用户没有需求。作为一家估值 140 亿美金的明星公司,它一定是基于强烈的市场需求而存在的。

 

2. 产品驱动增长

验证了市场需求之后,产品就是最重要的增长驱动力

在最初创办 Dropbox 的时候,很多 VC 质疑说,云端储存的产品或者网站其实已经有很多了,Dropbox 的核心竞争力在哪里呢?

Dropbox 的创始人& CEO Drew Houston 说,这么多的产品,有哪一个你会用呢?为什么不用?因为其实打造一个不易崩溃,可扩展且跨平台的云端储存产品是很难的。所以其实 Dropbox 创立之初,创始人就把核心竞争力放在了产品本身上面。

 

2.1 单人行为闭环

Dropbox 的产品打造了一个很好的单人行为闭环。

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简单来说,就是用户在使用这个产品的时候,会形成某种机制,让你不断地回到这个产品中。当用户将文件保存到 Dropbox 之后,会在桌面收上收到一个「同步通知」,当你点击了「同步」后,你可能会想再去 Dropbox 里面看一下。

整个过程会让用户觉得非常安全,文件都被很稳妥地保存了,而这种闭环机制又会让用户不断地使用产品,参与度和留存率都得到了很好的提升。

2.2 多人网络效应

产品驱动增长的第二个点是,Dropbox 这个产品是有「多人网络效应」的。

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因为使用 Dropbox 的人越多,云端储存的文件越多,用户的体验和与他人之间的链接也就越好。

所以我常常会说,并不是所有的产品都是生来平等的,有的产品天然就是有优势的。

美国的一家风投做过一个统计,市值最高的科技公司 70% 都是有多人网络效应的。不论是腾讯、阿里还是 Facebook,都是这样。这些公司一旦建立起用户效应,后来者是很难打破的。

2.3 新产品

除了单人的良好行为闭环和多人效应以外,Dropbox 还做了大量新产品的开发和延伸。

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在 2007 年刚开始的时候,Dropbox 只是一个非常简单的云存储产品,就文件备份、分享和共享文件夹三个功能。到了现在,它其实已经是一个团队协作产品了,用户可以在这里完成内容管理、合作应用、专业分享和项目管理。

所以要不断地去开拓产品的生态系统,拓展新的产品。这也是 Dropbox 增长策略中非常重要的一个点。

基于以上几点,我认为产品和创新是增长的第一驱动力,因为后续任何增长的手段,都会依赖或者受限于此。

 

02 科学增长基于数据和实验

 

如何通过数据和实验的方式去驱动科学的增长?

1. 失败带来的科学增长基因

Dropbox 的早期创始团队是一群工程师,他们对市场如何推广想得比较简单,导致早期的营销方式可以说是完全的失败。

他们按照传统并且通用的方式,招了市场副总裁、公关以及做 SEO/SEM 的专家。主要的获客方式是买搜索引擎关键词,但是他们的单个获客成本非常非常高,达到了将近 400 美金,而产品才卖 99 美金。

这个失败的结果给 Dropbox 创始人包括早期团队上了非常实在的一课,说明在别人那里行的通过的在自己这里不一定能行得通。因为对于用户来说,他们对云端存储产品的需求感知度并不是很高,很少有人会通过搜索引擎去找一个云端存储的产品来使用。

更天然的用户行为是什么呢?是用户主动推荐。

Dropbox 的很多用户都是由老用户拉来的,他们的朋友偶然发现了这样一个产品,试用之后觉得很好用,进而推荐给自己。

早期团队通过数据发现这个现象之后,决定做点事情放大这个效应。于是就有了非常著名的 Dropbox 用户推荐系统。

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这个实验的结果是,用户在 30 天内发出了 300 万个邀请,在 15 个月内出现了 3900% 的用户增长。而他们的成本只是一些用户问卷、A/B 测试、一系列的流程优化实验和数据分析。

通过以上两个事件,Dropbox 团队不再盲目地迷信最佳实践,而是从自身产品的实际情况上思考问题。因为在一个产品、一个市场上行得通的技巧,可能放在另一个产品、另一个市场上就完全行不通。这也给 Dropbox 的科学增长模式打下了良好的基础。

2. 科学增长方法论

以数据和实验驱动的科学增长方法论,包含以下几个大的环节:

  • 目标制定
  • 数据监测
  • 模型解构
  • A/B 测试

即找到正确合理的北极星指标,然后通过数据监测进展,通过模型解构的方式分析商业模式,找到增长机会,以及通过 A/B 测试去具体实践落地改善,进而驱动增长。

接下来我就以 Dropbox 为例,来具体讲讲这几个环节。

2.1 北极星指标:指引方向

Dropbox 有非常明确的北极星指标,即「文件操作数」。因为用户存储的文件越多,在产品中得到的价值越大。要达到这个目标,对于新用户来说,就更需要迅速地感受到产品价值。所以新用户安装后,他的 Dropbox 里至少有一个文件。

有了明确的指标之后,整个团队努力的方向就非常明确了,不管是市场团队、产品团队还是增长团队,方向都是一致的。

2.2 增长模型:找到增长机会

在增长届,有一个非常著名的海盗模型,我们可以试着把 Dropbox 的模式复盘到这里面来。

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  • 获客:免费产品/个人用户/国际化,这几点都让他们拥有了非常非常大的用户基数;
  • 激活:安装 Dropbox 后里面就有一个内置文件;
  • 留存:持续的文件操作,也就是我们刚刚讲的单人行为闭环;
  • 推荐:Dropbox 邀请机制。这是他们非常成功的一个尝试,他们也在持续地优化;
  • 盈利:免费用户升级付费,让个人用户变成商务版用户。

所以即便是看起来非常复杂的公司、产品,当你用这个增长模型去复盘的时候,很多不必要的细节就被剔除了,漏斗转化的每一个环节,可以增长的机会都一目了然。

2.3 增长实验的必要性

最后我想跟大家分享一下增长实验的必要性。

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Dropbox、Aribnb、Facebook 都是增长做的非常好的公司,于是我收集了这三个公司做实验的通量:

  • Dropbox 每月 80 个实验
  • Aribnb 每周 700 个实验
  • Facebook 每时每刻都有上万个实验在跑

其实 Dropbox 最开始也没有这么大的实验通量,之前的产品副总裁分享说:他们在 2012 年的时候每月只能做 2、3 个实验,到了 2017 年之后,每个月可以达到 80 个实验的通量。这些实验每年都会给他们带来上亿美金的额外收益,把已有产品的价值传递给用户,最大化增长的效率和效果。

接下来给大家分享几个增长实验的例子。

增长实验有几个类型:文案实验、功能试验、设计实验和路径实验。

上图是我们自己做过的一个很小的文案实验。

Acorns 是一个投资软件,我们希望用户使用定期投资这样的功能。于是我们把所有进来的人分为三组,每个组给他们不同的文案。

每天 5 块,每周 35 块,每月 150 块。实际上数额是一样的,但是转化率差别很大。A 的转化率是 30%,B 是 11%,C 是 7%。这就是一个行为经济学的测试,所以大家一定要重视文案。

第二个例子就是功能实验的典型。大家都知道如果汽油不足,就会收到一个提示,基于这个生活观察,Dropbox 也上线了付费计划内权限不足的提示,收到了很好的效果。

所以增长实验可以采用各种各样的方式,尤其是用户基数已经相当大的时候。找到关键点,实践一些非常小的增长实验就可以获得意想不到的结果。

 

03 增长的基石:团队和文化

 

我们刚才谈了产品和创新,数据和实验,但是这些事情离开了人都是不可能发生的。从我自己的经验来看也是这样,增长的基石是团队和文化,只有在良好的氛围里,你才能推动很多的事情。

所以最后我想跟大家分享的就是增长的团队和文化。

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Dropbox 是一个很神奇的团队,你可以从公司官网上看到他们完整的团队构架,以及每个团队的功能。比如从上面这张图我们可以清晰地感知到:

产品团队的职责是代表用户和公司设定愿景,不断的开发新的产品;

市场团队是制定产品定位和策略,负责新产品上市,收集用户洞察;

增长团队就是通过帮助用户发现产品价值来培养长期用户,负责了解整个漏斗来优化机会,帮助用户体验产品的全部潜力,这是由跨功能的产品工程设计团队组成的。

看了这三个定义,我们就知道产品是创造价值,而市场和增长团队更多的是传播价值。只是市场团队是负责的是新用户,而增长团队负责的更多是已经进来的用户,他们需要让用户在整个漏斗里尽量顺畅地成长为长期用户。

在功能设置上,增长团队也非常清晰,这是一个跨功能的团队,有程序师、设计师等等。这是非常清晰的规划,也是值得很多公司借鉴的。

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这是 Dropbox 增长团队的招聘广告,你可以发现他们对增长团队内部的细分程度是非常高的。有专门负责留存、用户分群,甚至定价打包的产品经理。也就是说每一个产品线的每一个环节,都是有专门的人在负责的。

所以说这家公司对增长的理解不仅仅停留在每个用户的全生命周期,还包括不同的产品线、增长基础设施等等,这是一个非常全面深入的思考模式。

所以总结下来,Dropbox 的增长驱动力在哪些方面?

从商业模式层面上来讲,他们通过允许个人用户使用、免费版产品和全球化拥有了大量注册用户,高达 5 亿。这在巨大的流量池中寻找高质量的目标用户,将他们转化、升级为付费用户。他们的增长团队,通过实验和数据驱动的方式,将每个环节的效用最大化。

另一个是创新层面,可以看到他们的产品团队不断地开发新产品,努力打造一个完整的产品生态系统,以覆盖更多的用户和市场。

从 140 亿美金明星公司的增长复盘中,我们可以发现一些增长的脉络,以此应用到我们自己的公司和产品上。

 

第二部分:打造你的MVP增长团队:Why & How

 

成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的,目前美国很多公司已经在做这个事情,而国内也有一些公司开始做了,但是还没有那么多。

所以接下来我想跟大家分享的是,为什么要搭建增长团队,以及如何正确地搭建增长团队,甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神。

希望对大家的实际工作有所启发。

 

01
为什么要搭建增长团队

 

搭建增长团队的原因有很多,就我自己的观察来看,我总结为以下三点:

  • 第一,目标聚焦;
  • 第二,寻找增长机会;
  • 第三,迅速行动。

接下来我们对这三点一一拆解。

1. 目标聚焦

有时候跟别人聊天,会遇到这样的问题:公司里面所有的职位存在都是为了做增长,可以说是全员增长了,那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里?

不知道大家有没有遇到过这样的情景?最开始大家全员关注增长,不论是产品团队还是数据团队。

然而在具体的工作中,每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线,而一旦出现什么问题导致上线 delay,就很容易忘记增长这件事本身,其他都管不了了,赶紧上线新功能才是最重要的。

等到产品上线了,大家又回到理性状态,继续全员关注增长。

这种情况是普遍存在的,因为每个团队的核心目标和优先级都不一样,很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长,而陷入日常的「做事」的执念中。

所以,如果「增长」这件事对于你的公司是重要的,那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢?这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面,目标更明确之后,做事的效率也会高很多。

2. 寻找增长机会

在传统的组织构架中,往往有很多增长的机会被忽略掉了。

每个部门都有自己的核心 KPI,比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能,用户在产品内的使用情况如何;工程部门的核心 KPI 是代码质量,BUG 数量等等;而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户,品牌的知名度如何。

这种情况下,部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子,用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」,市场部将新用户拉来了,已经完成 KPI 了,而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用,新用户上手这件事常常就被忽略掉了。

可能在日常工作中,只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会;也有可能大家都能看到这个机会,比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差,但是即便他们看到了,也没有资源去推动解决这个事情。

于是大量的增长机会就这样被忽略掉了,这是构架的问题,也是协作的问题。

3. 迅速行动

很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是第一家正式成立增长团队的公司,他们当时就是发现增长停滞了,于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。

其实做过增长的都知道,公司经历了一段时间的高速增长之后,一定会经历一个拐点。这个拐点之后,要么开始衰落,要么进一步增长,上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时,就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。

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因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式,做大量手动的工作;决策相对比较主观,缺乏数据驱动的意识;各个团队的决策权比较小,很多时候都是听决定;团队与团队之间的配合也相对比较少。

而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动,更加快速地去迭代和升级。有一定的自主权,由于是一个跨功能的团队,所以看到机会就可以立马行动,不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。

 

02
如何搭建增长团队

 

那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢?我觉得可以采用 MVP 的方式。

  • 找一个「美国队长」做你的增长团队经理:这个人可能本来是一个产品经理,有较强的数据意识和数据分析能力;
  • 找一个「闪电侠」做你的分析师:迅速地出分析实验结果;
  • 找一个「蝙蝠侠」做你的增长团队工程师:迅速地开发上线 MVP 实验;
  • 找一个「超人」来做设计师:也是需要迅速配合,有增长精神。

这样一个小的团队其实就可以做很多事情,很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说,我觉得这是非常好的实践方向。

那么什么样的人才可以加入到增长团队中呢?

市面上拥有增长经验的人其实不太多,全靠外部招聘不太现实。所以我会建议大家去团队内部挖掘拥有增长特质的人,迅速组成小型增长团队来尝试。

做增长也不是一件非常容易的事,所以总得来说,我们需要一些非常不错的人来组建这样一个团队。根据我自己的经验,我把增长人才的特征总结为以下几点:

  1. 成长型心态,不怕失败
  2. 因为 A/B 测试可能有 60% 的统计都是失败的,只有不断地尝试才有可能会成功;
  3. 天生好奇宝宝,勇于尝试
  4. 好奇心对于做增长是非常重要的,因为这样的人会不断地去想新的办法,解决问题;
  5. 善于沟通和布道
  6. 因为做增长需要跟老板和其他团队做大量的沟通,协调资源,证明价值,让大家来配合你做工作;
  7. 强大的执行力
  8. T 型技能组,快速学习能力
  9. 分析能力强,数据驱动
  10. 关注结果和影响

 

03
增长的文化和精神

 

最后的一点,就是增长的文化和精神。

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从 Dropbox 的例子来讲,我觉得任何一个公司想要做增长这件事,都是需要一些基本特质的。

比如 Dropbox 的老板就非常支持这件事,他会大力地去推动,不论是调整组织构架还是协调资源;另外,也是因为他们曾经经历过一些失败,所以他们知道要早学习,多学习;团队之间的协作要紧密,行动要迅速;更不要迷信「最佳实践」,因为每个公司和业务形态都是不一样的;当然最重要的一点,还是用数据说话。

外界的客观条件千变万化,可是增长是永恒的命题。所以想要科学、持久地增长,就需要一套合理有效的增长体系去驱动,而不是关注一些表面的手段和现象。这是非常重要的增长精神。

除此之外,把所有的事情都当做一个增长实验,要么我们获得了很好的结果,要么我们就获得了很好的经验。

将这种文化和精神推行到公司的每一个部门,为增长建立一个良好的氛围,也是搭建增长团队需要做的工作之一。

我的分享就到这里,谢谢大家的聆听,希望对大家有所启发。

文:曲卉/兜里有糖甜(DouLiYouTangTian)

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