王戴明:中美SaaS巨大差异的原因

中国SaaS公司和美国SaaS公司差距很大,大家知道原因吗?

我觉得一方面是需求端的原因:中国企业在公有云方面的投入力度,不到美国的1/10。

另一方面则是供应端的原因。

SaaS是一种具有“破坏潜力”的模式,但 能不能最终颠覆传统软件,则必须突破一个阈值:在较好满足客户需求的基础上,拥有更低的交付成本。

在中国,由于企业个性化需求多,SaaS公司又缺乏创新,SaaS一直没有突破这个阈值。换句话说:中国SaaS产品的成长速度太慢,以至于无法用较低的成本、较好的满足大企业需求。

这是中美两国SaaS公司存在巨大差异的核心原因。

那如何才能驱动中国SaaS产品的成长呢?我觉得,PaaS将是非常重要的手段。

如果我们通过SaaS功能迭代满足客户需求,可能半个月才能满足1%的客户需求;但是如果通过PaaS功能迭代满足客户需求,可能半个月就能满足10%的客户需求。

只有10倍速能力的提升,才能带来中国SaaS的繁荣。

这本书的名字叫《第二曲线创新》,虽然很多SaaS创业者给我说,他们很困扰第二增长曲线的问题。但实际上,大厂如果不创新,同样也会很快平庸。

大家可以想想,如果腾讯没有微信会怎样?阿里没有做淘宝网会怎样?他们就会是另一个百度。

今天知识星球的一位星友给我说:要从阿里去字节负责SaaS产品。我回复说:恭喜你,因为字节是一家更好的企业。

为什么我这么说呢?

其实阿里交到职业经理人手里以后,就没有真正意义上的创新了。想一想,蚂蚁金服、阿里云这样的创新,已经多久没有在阿里巴巴发生了?

而字节更年轻,在国际市场上意气风发,显然有更大的创新空间。

在星球,每天都有星友问我各种成长的问题:新产品如何接手?遇到不懂管理的老板怎么应对?

其实,我们必须接受这样一点:人的成长过程,就是不断“自我突破”的过程。

新产品正好锻炼我们的学习能力,不懂管理的老板正好锻炼我们的情商能力——人生就是突破逆境、创业就是不断创新——明白了这一点,我们就会更有勇气迈出那重要的一步。

你做好准备了吗?

作者很欣赏张一鸣说的一句话:无法做好选择和判断时,就要远离一步,用最重要的原则和更长的时间尺度来衡量,这样就清楚了。

今天一位做CRM实施顾问的星友问我:明明客户的需求很合理,但为了控制项目成本,他们让我想办法拒绝客户,我该怎么办?

其实,我也曾经有过这样的烦恼——做项目永远都是60分原则:在合同约束下,用最小的成本完成项目,这就是公司给我的要求。客户满意?客户成功?没有人在乎。

我安慰她说:你因为不能更好满足客户的需求而难过,我完全理解你。从另一个角度来看,也说明你适合成为产品经理:因为你有很强的同理心。

是的,从当下来看,有同理心,是她作为实施顾问的弊端;但是从长远来看,有同理心,是她未来成为优秀产品经理的基石。

就好像我当年喜欢看各种经营和战略书籍,但似乎工作中永远只能满足各种执行层的需求。但是我没有放弃,因为我坚信——从长远来看——我付出的每一分努力,都会有回报。

亲爱的朋友们,你现在有没有做一些“正确”但“看不到回报”的事?你现在有没有因为一些美德,反而给自己增加了心理负担?

不要担心,也不要放弃,坚持努力,因为你的付出一定会有回报。

而且那一天也不会太远。

我推荐每一位CEO读一读这本书。

贝索斯说:我经常被问到一个问题:‘未来10年,会有什么变化?’但我很少被问道:‘未来10年,什么是不变的?’我认为,第二个问题比第一个问题更重要。

为什么贝索斯认为‘不变的东西’更重要?因为企业战略需要长期性,如果我们基于‘几年就变的东西’制定战略,那就无法从长远来构建核心竞争力。

今天在高管群讨论“B2B获客”,说到致趣百川的“鱼池”理论。我说:我很反对什么“养鱼”(意思是培育用户),也很反对“私域流量”的概念。

首先,把用户当“鱼”养,是莫名其妙的居高临下;所谓“私域”,则是把用户看成自家企业的“财产”;而“流量”,更是把用户的“人格特征”给抹掉了。

如果我们把“获客”看成战略落地的手段,那么“养鱼论”和“私域流量”的概念,是基于什么样的战略基础呢?

这个基础就是:通过营销,把用户转化为客户。

这个说话其实本身是没错的,即便是苹果手机,也需要做营销动作。但是,如果我们把它当成战略的基础,那就大错特错了。

如果你问我,我眼里“10年不变的东西”是什么?我认为,那就是用户希望得到真心的对待,希望能够和一个靠谱的人/企业长期交往。

所以,我旗帜鲜明的反对“私域流量”,并不是说这个理论没有效果——它是太有效果了——但是“私域”和“流量”的提法会把我们引向歧途:最终把我们的战略,建立在一个“并不稳固的基础”上。

曾经有一个读者开玩笑的说:王老师,我们都是你的流量。我赶紧说:不不不,你们不是我的流量,你们和我一样,都是有血有肉、有感情的人。

很多SaaS高管,都说我们SaaS高管群是他们最喜欢的社群。你可能会问:我是如何运营社群的?

其实我真的不懂运营,实际上我从来没有运营过社群,更没有运营过什么“私域流量”,我只是把大家当做“人”,而不是“鱼”,仅此而已。

 “乔布斯说:创造力只不过是把事物关联在一起。有创造力的人……其实并没有做什么,他们只是明白了某些东西。”

创新可以来源于需求、供应和供需匹配三个方面。

比如,在好未来创立之前,教育培训市场的主流逻辑是“学习成绩差的学生才需要补课,学习成绩好的学生不需要补课”。但是好未来“反其道而行之”,开设了培优班。结果,2016年好未来的学员几乎包揽了北京各个区县的中考状元。这就是典型的从需求端进行创新。

我认为, 所谓颠覆式创新就是要质疑“大家普遍遵循的观点”。

比如,在产品经理培训行业大多采用渠道式获客,基本逻辑如下:

1)首先定一个高价格,比如3000元

2)划出50%作为渠道费用,如此就可以通过渠道大量获客

3)想办法让潜在客户成交和复购,以期摊薄渠道费用

渠道本身并不产生价值,最终的成本会转嫁给用户,因此这本质上仍然是非常传统的商业模式:销售驱动产品增长。

但是如果我们用SaaS模式来做产品经理培训呢?

1)首先定一个低价格,比如300元

2)控制获客成本:追求 用户终身价值/获客成本>3

3)客户成功思维:产品、获客和服务模式的设计,一开始就以续费率为核心

其实, 这正是我经营星球的指导思想。你觉得哪一种会更受用户欢迎呢?

书中也提到颠覆式创新——克里斯坦森的著作。其实,正是因为在2013年读了克里斯坦森的书,我才认定SaaS最终将会颠覆传统软件,因此决定离开Oracle,投奔创业公司。 

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