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童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为

谈客户成功的时候得想一个问题:过往做传统软件或者其他业务,客户成功可能没那么重要。为什么在SaaS里客户成功会变的如此重要?讲客户成功的时候都会谈SaaS的商业模式,这决定了SaaS的盈利周期只能是三年以后:第一年是投入,第二年有一些收入,第三年才有盈利。

做SaaS本身较新,客户成功理念从美国传入,在国内面临“水土不服”。

 

客户成功的理念和企业价值观

 

客户成功理念:帮助客户的用户成功(T2B2C)

T2B2C这个逻辑和理念是普华永道最近一段时间提出来的,讲的是打通并优化价值链T2B2C模式。所有C端有场景,真正的B端有决策权(赋予预算的权利),T(Technology)是我们能够持续存在的价值。

我们以为自己是技术创新型公司,但其实不是,因为真正有技术的公司不在我们这里。在生态平台格局上的三个梯队是:

  • 第一梯队,BAT。因为他们具有全生态链平台的能力,所有的技术布局,包括云计算、大数据、人工智能。在美国,则有谷歌、facebook、微软。
  • 第二梯队,360、新浪、用友,他们在某一个领域有自己独到的能力。
  • 第三梯队,饿了么、京东金融、携程这类,真正垂直在一个领域做布局。科技赋能的深度以及行业覆盖的广度,在了解未来核心能力的时候,需要找到开拓市场切入点的突击手。例如EC(六度人和),很典型的腾讯系,但并非完全依赖于腾讯,而是在腾讯的基础上长出了自己独特的能力。

回到SaaS,客户成功在企业流程中的根本逻辑是什么?是每一步转化率都要量化到数字并记录。《增长黑客》一书特别提到AARRR模型,这是用户运营和用户增长最基本的模型。这个模型讲的不是售后环节怎么办,因为客户成功不是售后,而是从最早的商业模式设计,关注每一环节的运转。

做营销时会问:当通过多种方式获取用户之后,如何激活用户?如何提高留存率?用户在一周、两周、一个月、两个月……之后还在吗?再往后会不会续签?

我们都想做SaaS,但是一旦碰上大客户合作项目,“对不起,这个SaaS我不接受”,应该如何应对?

有三种典型的应对方案:第一、初创公司,先找一个客户中了项目再说,为了获取行业认知和客户资源;第二、先做好项目再做产品;第三、只找愿意接受SaaS模式的客户。

其实,这需要根据企业的具体情况而定。如果企业资金链非常紧张,没有外部投资,往往选择做产品,因为活下来最重要。如果产品设计已经有天使或者VC帮忙,则坚决挑对的客户,因为初创公司资源有限,一年做两三个项目,基本会吃掉所有的资源。

什么叫战略?战略要做选择,不可能既要这样,又要那样。在几个选项里只选一个,踏踏实实做项目,培养团队,做好公司的资金链,胜过一心二用。你的左手跟右手打,团队会崩溃的,客户对你的认知也不清楚。

另外,也需要将客户分群。做大B的客户成功体系跟做C和做小B不一样。

很多互联网公司真正做运营的时候,到了一定规模会做什么?拉新的打法从市场到销售转化这个闭环是——如何做用户细分,找到合适的互动方式,建立连接,成为客户,然后进入生命周期管理,形成口碑,做客户支持,倾听用户的声音,做价值证明,再拓展销售,这是另一套方法论。

销售拓新客的时候很难,但是客户成功的用户起点低,可以制定更多工具去维系老客户,增购、复购、续签的客户和新客户形成的收入结构不一样。

 

重新定义SaaS(Services as a Sales)——服务即销售

从客户成功到用户成功,SaaS之前都理解为“软件即服务”,我们有另外两个定义:一个定义是服务即软件,例如通过软件打车、订房间,包括现在链家推出来的二手房贝壳就是这种模式。

实际上,在我们内部管理领域,如果想成为一家SaaS公司,需要定义为——服务即销售。这里有一个专业领域叫服务营销。

从业务上设计的客户如何成功作为出发点,首先是利他,然后才是利己,这样的逻辑才能设计出好的客户成功体系。如果你的产品力做不到非常明确的用户价值的彰显,这个时候只能做运维和客服体系,就是客户服务,而不是做客户成功。

 

帮助客户成功定义到价值观中

把客户成功定义到价值观中,我们提的是追求极致,让用户成功;勇于担当,为结果负责。

首先是用户成功导向,要做的事情,是以客户和用户的结果为驱动,形成组织效应,这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。

担当和负责任的难点在哪里?客户很重要,定单也很重要,事业部的业绩不好,是签单还是不签?不签的话事业部就解散了,并且会被竞争对手签走,你的阵地就少了一块。主要考虑的是我能不能帮客户成功,我能不能让用户最终成功。如果能,即便短期利益受损,但是从长期(一两年)合作角度来看,能够看到收益回报。

这背后的逻辑是什么?首先让客户成功,其次员工的收益有保证,最后你考虑了股东回报,股东是可以接受短期投入,但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。

华为为什么能成功?“以奋斗者为本,以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗”他们将这三句话分别写成了三本书。这张图是华为的员工(已经看不到人了),在非洲给客户做基站维修,半路车抛锚了,自己钻到车下。如果你在某一个市场中做到行业龙头,你所付出的努力和艰辛一定是比别人高百倍。

 

根据商业模式制定客户成功战略

 

公司的商业模式和客户成功战略是什么?推荐一本书——《商业模式新成长》,讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环:第一个闭环是产品,第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计,实现市场驱动。

 

《童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为》

 

支撑闭环成立要计算成本结构和收入结构。互联网看的是用户群里是什么?DAU*时长/成本=媒介容量。DAU是很多互联网公司用的用户质量。

如何触达用户呢?一定会涉及到跟用户跟客户的关系运营模式(RFM),通过渠道触达,构建企业在用户面前的品牌认知。CSM是触达渠道里成本极低的,新客拓展的成本比较高。老客户持续运营的成本是新客户的1/7。

透彻分析用户,然后回到产品,统筹核心资源,例如优秀的工程师、产品经理。

 

客户成功的组织设计

 

客户成功的本质:精细化的客户运营,帮助用户全力开发产品价值。产品帮客户解决什么痛点?实际上分为健康度和温度,四个颜色,落在这个区间就意味着客户对系统使用频率最高,应用效果最好,当然付费意愿也是最好的,这是你最想要的客户。

 

《童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为》

 

健康度和温度分别是什么?

健康度是从付费意愿角度来看,温度是指用户黏度指标。根据用户的健康度和温度指标,我们将用户分成四个象限:

  • ① 右上角的用户,购买意愿高、使用频率高,这是非常优质的用户,我们称之为“红地毯”区域。我们希望这些用户尝试产品新功能,并优先推出新功能让这些用户使用。
  • ②左上角的用户,购买意愿高、但使用频率低,我们需要推动这些这些用户尽快成单。把这些用户变成客户,然后培训引导向右上角推动。
  • ③左下角的用户,购买意愿低、且使用频率低,我们先鼓励用户使用产品。通过慢慢引导用户使用核心功能、留存度高的功能,让用户发现我们产品的价值。
  • ④右下角的用户,购买意愿低、但使用频率高,这个时候我们就要了解一下原因。这种类型的客户在我们的平台上消耗了大量的资源,但是付的钱往往不能覆盖成本甚至没付钱。

而在这背后要做数据闭环和关系闭环。运营的所有动作的设计都是为了让用户更好地完成核心动作。特别是这类的客户,我们有的时候会想说他在我这里跑,跑完以后,但是体验不好一定是我们没有为用户形成闭环。

 

每个公司都要评估自己跟客户站在什么层级合作?

讲客户成功,需要区分自己是交易型的销售,还是战略达成企业级的销售?因为产品层级不一样,客户设置的组织不同。总裁级,是解决战略合作,解决组织问题。业务领域级,是提供方案,解决业务问题。个性化服务是根据需求,在标准的基础上提供“优质”的产品服务。

 

公司当前处于什么阶段,不同阶段需要重新定义客户成功。

公司规模不同,客户成功程度不同。5到20人的企业,没有专门的客户成功团队,此时需要统一路径,比如邮件、QQ、微信,到最后找一个同事帮忙做问题和内容的梳理转发。甚至说这个时候你的客户数量极少,20到100的时候你可能会有一个人或者两个人开始去做这个事了,但是这个时候他还是客服。

 

华为铁三角的精髓

华为典型的组织模式叫“铁三角”,三个关键角色客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。华为做2B业务,客户是运营商,仅盯着一个客户,盯三年不出单,看似不正常,但是一旦拿下客户,相互之间的关系就是三年、五年,甚至十年,所以铁三角模式的背后是高度锁定的经营模式。

铁三角的能力里面,客户经理(AR)职责是保证客户满意,跟客户建立良好的关系,盈利性销售也同样重要。

解决方案专家(SR),职责是提供满足客户需求的有竞争里的解决方案是非常重要的,做大B的客户这个很重要。

交付专家(FR),职责是确保灵活的契约式的交付。

 

客户成功团队的北极星(Magic Number)指标是什么

一个岗位真正有独立价值,如何定义它的北极星指标?如果定义的目标是用户增长,那么这个岗位会更偏市场性。如果定义的是用户访问时长,重点就落在了琢磨如何让用户停留的时间更长。如果定义的是老客户续费率,而客户成功岗位上的人若是合伙人,就没问题,若是员工,就不行。

SaaS,是典型的合伙人团队。在创业初期,可以不要销售,但需要有很好的用户成功的洞察能力,他最好是合伙人团队之一,且这个职能是要持续下去的。

客户团队成功负责人未来的发展方向—首席增长官,背后应该是CEO的合伙人。

 

《童继龙:SaaS已不仅仅是“服务即营销”,跳出局限才大有作为》

 

SaaS(Services as a Sales)——服务即销售,不是自己想要这么做,而是现在必须要这么做,必须的原因是从商业模式到组织模式设计,再到人员的选择。

推荐几本书,《增长黑客》《首席增长官》《以客户为中心》《商业模式新生代》《价值主张设计》。

 

 

文:崔牛商学院

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