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汤飞:增长焦虑下,家居多品牌战略怎么干?

你有没有被问到:生1个孩子好,还是生10个孩子好?

如果从成功的概率来讲,当然是生10个孩子好,因为这样,生10个孩子,成功率会比生1个孩子要大得多。

关键是,你有生10个孩子的生育能力以及养10个孩子的抚养能力,尤其是后者。

当然,这篇文章,不是让你真的去生10个孩子。这篇文章真正想要与大家探讨的是:家居多品牌的战略课题

其实,家居多品牌早已是或是正在是众多家居企业一致的选择。然而,结局往往是各不相同。

作为品牌营销咨询人,我也常被他们问到,到底是单一品牌好,还是多品牌好?

尤其是在行业竞争的家居、红利的消退、增速的放缓大背景下,增长焦虑蔓延至整个行业。

增长,增长,还是增长!

家居多品牌战略,会成为增长的“救命稻草”吗?

家居多品牌战略,到底应该如何干?

如果要回答这个问题,我们先从品牌战略生命周期论开始说起。

— 01 —

品牌战略生命周期论

品牌从无到有,再到主导某个品类,成为某个品类的代名词,最后随着品类的衰落而撤退。整个过程,我们将其称之为品牌战略生命周期论。

包含:原点期、扩张期、进攻期、防御期、撤退期,五个阶段。

汤飞:增长焦虑下,家居多品牌战略怎么干?

正确认识品牌战略的五阶段:

  • 原点期,通过低成本试错,由此让企业获得创建新品牌所需要的认知成果;
  • 扩张期,将认知成果兑现为第一波商业成果,且避免与领导品牌正面冲突;
  • 进攻期,则向领导品牌发起正面进攻,由此扩大认知的商业成果;
  • 防御期,指占据某品类代名词之后,需要抵御来自后来者的进攻;
  • 撤退期,是面对品类或是定位的衰退,实现理性收缩,最大化品牌生命周期。

— 02 —

破局点是多品牌战略最佳切入点

原点期的品牌战略,其实是充满了假设,需要逐一去验证,修正错误的假设,提出新的假设,所以原点期,也可以称作“试错期”或是“验证期”。

原点期也就不可避免造成资源浪费、挫折感最强。这个阶段,也就不适合多品牌战略一块切入。因为如果错了,那就造成全盘皆输的惨痛结局。

汤飞:增长焦虑下,家居多品牌战略怎么干?

(1)识别破局点

过了原点期,当单一要素发生10倍速变化,我们说就是达到了破局点。而破局点的到来,正是多品牌战略切入的最佳时机。

相当于在1个高速成长的赛道里,进行多匹马的布局。因为市场容量足够大,足以支撑新品牌的成长空间。

(2)击穿破局点

找到破局点,并且击穿它。

10倍速变化,是指某一个因素发生10倍速变化,整个环境尚未发生10倍速变化。这就是时间差,就是机会窗口。

所以,多品牌战略的布局,必须在单一要素上做最大化投入,是击穿破局点的有效途径。

典型案例:乐华集团

乐华家居集团,旗下有四个品牌,箭牌、法恩莎、安华、塞维亚。

关键动作一:三品牌雄霸卫浴市场

箭牌卫浴1994年就成立了,法恩莎是1999年推出来的,安华卫浴是2003年才面世的。2010年联合意大利品牌方成立塞维亚品牌。

关键动作二:多品类布局大家居

箭牌2005年开始生产浴室柜,2006年又独立生产五金水暖和涉足智能坐便器,2009年箭牌推出橱柜、2012年推出箭牌衣柜,至此,箭牌正式迈入大家居时代。

汤飞:增长焦虑下,家居多品牌战略怎么干?

我们从这里可以梳理出一条卫浴发展史的脉络:

  • 箭牌卫浴诞生的年代,中国正处于市场经济改革时期,箭牌卫浴抓住了这个契机,成就了当时的“南箭牌北惠达”;
  • 其次,法恩莎、安华的布局,相比恒洁卫浴成立的时间晚了几年,但1999-2003这个时间段却是卫浴发展的黄金时期(破局点);
  • 到了2005年前后,卫浴行业的初步格局已经确定,房地产开始爆发式增长,大多数卫浴和家居企业,都在扩大产能、扩大品类,形成一个个解决方案,这个时期是多品类发展的重要时期,2010年前后,到了最高峰,也是最后的机会窗口。

— 03 —

同一人群多品类不建议用多品牌

相比,原点期和扩张期之间的界限,扩张期和进攻期之间的界限,要模糊很多。

这两个阶段,要对顾客提供比领导品牌更大的价值,所以通常需要对新品牌重新定位,并相应调整产品。

这就是多数家居企业的共同选择:从单一品类,到全屋定制,再到整装大家居,从而实现拎包入住的一站式配齐服务。

虽然,他们的起点是不一样的,但是重点和方式是一样的,不可不谓“殊途同归”。

问题是:这些品类延伸需要采用新品牌吗?

从品牌定位理论来看,品牌要成为品类的代名词,当一个品牌能够成为多个品类的代名词之后,就会出现一定程度的认知混乱。

但,我们的建议是:同一人群多品类使用多品牌并不科学。

背后的原理是:家居行业作为耐用品,低频、低关注度的属性,决定消费者对品牌品类的认知并没有我们所认为的那么清晰。

另外,因为不同多品类面向同一群体,在融合店的店态(大家居),要向消费者传达,这是A品牌的衣柜,这是B品牌的橱柜,这是C品牌的木门,这无疑会让消费者产生大大的疑问。

反面教材:索菲亚多品牌战略失误

在早期,索菲亚全品类矩阵采取的面向同一人群的多品牌战略:

索菲亚专注柜类定制,司米专注橱柜、华鹤/米兰纳专注木门……致力推进大家居融合。

而现在,都是发生在2021年,米兰纳、司米两大专注木门品类和橱柜品类的品牌,相继向外发布转型定制家居的公告。

关键动作一:米兰纳(从木门转向定制家居)

今年3月份,米兰纳再一次出现在公众面前,但是,它的身份发生了转变,不再是木门品类专属名词,而是“定制家居”,定位为互联网轻时尚品牌。

关键动作二:司米(从橱柜转向定制家居)

同样今年7月,司米正式宣布进军中国定制家居领域,主要布局中高端市场,将补强索菲亚在高端及超高端的业务。

汤飞:增长焦虑下,家居多品牌战略怎么干?

从而,从司米,到索菲亚,到米兰纳,共同走向“定制家居”的路线,分别对应不同的消费人群。

这意味着什么?意味着,多年面向同一人群多品类采用多品牌战略的失败。

战略的失误有多可怕?给你两组数据对比看看:

  • 2020年司米橱柜实现的收入仅仅12.11亿,仅占索菲亚整体收入的14.5%;
  • 2020年欧派衣柜(从欧派橱柜延伸到欧派衣柜品类)及其配套产品实现收入68.03亿,而索菲亚衣柜及其配套品的营收为67.02亿,超索菲亚衣柜1.01亿,正式登顶“衣柜一哥”。

— 04 —

全消费阶层覆盖是封杀对手的利器

当新品牌主导了某个定位,就成就了某种意义上的领导者。

判断一个品牌是否主导了某个定位,需要同时考察心智份额和市场份额的领先程度。

接下来,就需要抵御其它品牌对该市场份额进行抢夺或者挤压——维护和做大品类。

这时,采用全消费阶层覆盖的多品牌战略,就构成了领导者抵御对手、封杀对手的一把利器。通过覆盖更多的消费群体,进一步扩大市场份额。多个不同档次的品牌,形成品牌的价格梯度,定位不同的客户群体。

家电案例:美的多品牌矩阵

随着洗衣机产业新年度市场大幕的提前开启,从洗衣、护衣到洗护生态场景的全面落地再次打开了产业发展的新空间。

为全方位覆盖不同用户群体,美的系洗衣机五大品牌的具体分层是:

  • COLMO主打“未来洗护”,面向高端人群走大护理、大健康路线;
  • 东芝针对青睐外资的群体,提供日式品质;
  • 小天鹅主推“专业洗护”,释放水魔方、超微净泡等技术实力;
  • 美的品牌承载智能化、高效体验角色;
  • 华凌以二次元为突破点,通过电商打造年轻化护城河。
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定制案例:欧派家居多品牌矩阵

作为定制家居的绝对领头羊,欧派集团在全屋定制板块,围绕“欧派”核心品牌,与“欧铂丽”、“铂尼思”等形成覆盖高中低三档市场多品牌矩阵,意图构建定制家居全客群的版图。

  • 欧派主体品牌,定位为中高端市场;
  • 2015年欧派开始布局欧铂丽子品牌,走轻时尚路线,主体为都市白领人群的中端市场;
  • 2020年时,欧派又推出了另一高端定制品牌,铂尼思,突出奢豪主材、奢华五金、奢繁工艺等。
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家居案例:顾家家居多品牌矩阵

顾家家居旗下拥有“顾家工艺”、“顾家布艺”、“顾家床垫”、“顾家功能”、“睡眠中心”、“顾家全屋定制”、“健康晾衣机”、 “顾家按摩椅”八大产品系列,与战略合作品牌“LAZBOY”美国乐至宝功能沙发、意大利高端家具品牌“Natuzzi”、收购德国高端家具品牌“ROLF BENZ”、出口床垫品牌“Delandis玺堡”、自有当代设计师家具品牌KUKA HOME、轻时尚家居品牌“天禧派”、新中式风格家具品牌“东方荟”、全屋家居品牌“顾家生活”组成了满足不同消费群体需求的品牌矩阵。

— 05 —

识别“失速点”及时进入新兴品类启用新品牌

在企业发展的过程中,始终存在一个“失速点”。简单来说就是,企业在现有的发展逻辑中,到达峰值之后,发展速度就会急速下降。

从“失速点”,走向另一条第二曲线的增长点,需要机遇,需要智慧,更需要胆识和魄力。

这也就很好地解释了,为什么众多家居品牌纷纷转型“定制家居”,成为“定制家居”跨界者中的一员。

企业要做趋势的推手,而不是趋势的对手。

我们看到了:面对数码摄影这种破坏性创新的相关品类崛起,对胶卷摄影相关品类的破坏,富士依托胶卷生产积累的技术能力,启用新品牌进入制药和化妆品领域。

我们也看到了:美团在赢得了“千团大战”之后,及时进入新兴的互联网外卖渠道品类,成为该品类的数一数二品牌;

当然,作为家居人,我们也更愿意看到家居品牌跨界成功的案例不断涌现。

— 06 —

重温为什么做品牌?

时至今日,仍有很多家居企业,对于为什么花钱做品牌这个问题都没有想清楚。在他们看来,我的产品做好了,我有渠道销售,为什么还要花钱在品牌建设上呢?

或是简单的理解,做品牌就是打广告、投广告,更是觉得这笔钱花的一点也不值。

做品牌的终极追问

做品牌有以下六大目的:

(1)买我——让人买我的产品:家居卖场里有那么多个门店,为什么独独选择你?拥有强势话语的品牌,直接指引消费者“买我”。选择你,别人就没有机会;选择别人,你就没有机会。

(2)溢价——还愿意花一点溢价来买:如何做到不降价的前提下,消费者仍然选择你呢?这就是品牌溢价。

(3)买得更多——买的频率更高:如果我认同你的品牌,我不仅要买你的沙发,还要买的床垫,定制家居也来一套。

(4)亲友来买——推荐给亲友来买:家居行业低关注,所以,当亲朋好友问你买沙发选什么品牌的时候?你如果是顾家家居的忠实粉丝,当然就是将顾家家居推荐给亲友来买。

(5)终身买——终身购买,不转换品牌:你一生的第一套房,买的是顾家家居的全品类,而且使用体验非常棒。第二套置换装修的时候,你很大可能仍会选择顾家家居。

(6)不管出什么我都买:现在顾家家居不仅仅是大件家具产品,还有一些小件收纳物品,因为我信任这个品牌,它出的任何产品,我都要买,买,买!

典型代表企业:小米生态链

小米以手机为核心和基础,不断向外拓展产品范围,形成聚焦于“手机周边、智能硬件、生活耗材”的生态链。

小米模式就是品牌+流量+客户去撬动资源,品牌就是小米赋能给生态的一个杠杆。只要是小米这个品牌,无论小米出什么产品,总有忠实的“米粉”都买买买!

如果小米在每个领域当中都建立一个新的子品牌,小米一定做不到今天这样一个销售规模以及市值,这个格局叫做公司品牌资产管理。

文章的最后,回归于多品牌战略的课题。

我们都知道,世界的发展,从汽车、飞机到互联网,一直在追求效率,效率是这个宇宙的总法则。

家居多品牌战略的背后,考验的正是企业运营的效率。家居多品牌战略,能否成为增长多良药,关键是对企业的经营效率提出更高的要求。

毕竟组织全流程效率的无缝连接,是家居企业多品牌战略的底层竞争力。

所以,到底是单一品牌好,还是多品牌好,对于这个问题的回答,我们的答案是:

多品牌战略的道路没有正误之分,胜负的关键在于组织,在于效率。

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