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华为的运作实践总结:IPMS流程

IPMS流程是怎么解决这些问题的?

1、IPMS在华为的运作实践总结起来就是“2会、3点、4马车”

(1)组织保障,两个例会:

PCT例会:PCT就是IPMS团队中最基本的一个运作平台组织,里面参会的都是PCT的核心成员。PCT例会开会频度是周会,一般情况下是一周一次。但是,如果特别紧急也可以随时开。这个会议上解决两类问题:

第1类:信息同步的问题。因为大家处于不同的职能部门,在这个会上大家坐到一起相互沟通,知会当前项目的最新进展,或关键变更或拉动需求,大家有的来自开发,有的来自零售,坐到一起,关键进展一说,很快大家就接触到关键信息,都有什么动作,很快就可采纳。

华为的运作实践总结:IPMS流程

第2类:解决问题,就是决策的问题;很多人站到自己小部门的角度,他会有自己的考虑,这个例会作为平台,大家坐到一起来决策,这是一个决策会,不是茶话会,开会之前,大家把自己的主要观点、主要理由要准备好,大家上来后快速说事快速决策,千万不要形成大家坐到一起来讨论,讨论来讨论去东扯西扯达不成一致。因为PCT频度很高,一周一开,如果每周都这么开,每次都扯,大家根本受不了。所以PCT例会如果组织好,它将是一个非常有效的平台,可以快速高效的把大家的意见达成一致,把有分歧的东西形成决策结论,甚至可以这么说,如果这个例会组织好的话,它会成为大家每周期盼的一个会。就和看连续剧一个道理;因为这个会会解决问题,通过这个会了解工作进展,如果这个会组织不好的话,就会成为大家一个非常厌烦的会。

第二个例会,GTM操盘委员会;这个会比PCT会高一个层级,与会人包括销售部的老大、产品线的老大、营销的老大和其他老大等;他们在一起,是个汇报决策会。这个会主要对一些关键进展、关键决策点统一进行评议,进行决策;实际上,IPMS流程里面需要上到操盘委员会决策的点只有三个:第一个是开工会的结论;第二个是GR2启动市场拓展;第三个是GR4启动上市。其他重要事项如果PCT会解决不了,也可以升级去决策,但是例行决策就这三个点。

(2)三点:IPMS流程保障三个关键点,需操盘委员会决策:

项目开工会(产品、计划、目标)

GR2点(启动拓展)

GR4点(上市准备)

有人奇怪,为什么项目开工会要上到操盘委员会汇报。其实这是我们的一个经验之谈,因为项目开工会常常被人忽略掉,以为就是走个形式,其实这个阶段非常重要,因为,这个时间,是项目刚刚成立之初,项目计划初步明确,包括规格也初步明确,时间节点也明确了,这个时候是一个最好的机会,把大家召集在一起传递这种明确的信息,让大家统一认识,尽早投入;而且让大家提前预留自己的工作量,非常关键,实际上,如果到了后期,你再把大家归拢聚到一起,项目走到一半,想再归拢大家在一起,需要付出几倍的精力。为了便于理解,我举个例子:比如说你现在不是一个操盘手 你是一个养猪的人,需要把一群猪从猪圈里赶到集市去卖,猪从圈里放出来,相当于我们的项目启动了。这时候你有两种选择:一种选择:拿个鞭子把猪全部抽到一条主路上,这个就是开工会,那条路虽然很宽,有的猪往左边跑,有的猪往右边跑 但实际上都是在主路上跑,这个时候快到目的地,你再稍微的去规整一下,他们就很快能到达目的地。第二种选择从猪圈里放出来,也不开工也不打招呼,让猪随便东跑西跑,跑到一半的时候,你想再规整到主路上,你会发现有的猪已经往东跑很远了,有的往西跑很远了,这时候你会费很多的力气。这个道理你很清楚,早期的项目开工会是非常重要的,他是项目早期让大家快速聚拢的一个方式。

(3)驷马车:最后我们来说说IPMS流程的业务保障驷马车;

驷马车指的是以GTM为马头的4个关键部门,在华为(零售部、营销部、MO营销运作、产品线(研发部))。解释一下MO(研发部)在华为定位本身属于研发的,但是他的职责是把研发的一些语言转化成营销的语言。比如卖点的封装,发布会的胶片都是他们来写的。这四个部门是最关键的,要求整个IPMS运作过程中,要全部精力投入到项目里,每次PCT会一定要参加。其他一些部门,比如说像财务、服务、交付他们可以按需投入,比方说;哪个阶段需要可以来,但这四个部门一定要参加。这是华为的经验,每个公司可能有自己的关键部门,可以去评定。

总结一下,首先有组织的保障;第二要有流程的保障。第三要有业务的保障。通过这几方面,可以保证IPMS 业务运行良好。

2、IPMS如何解决GTM操盘常见问题的?

(1)跨部门协调难,信息同步困难的问题;

其实PCT周例会作为平台,可以非常好的解决这个问题,举个例子,有一次,研发有个音频认证的一个特性,一开始大家寄予很大厚望。这个东西上市以后可以作为一个卖点宣传,研发在开发的同时,零售部接触到信息以后,就开始做一些物料的设计。后来研发自己随着开发进展,发现测试总是测不过,最后他们只能放弃,把那个功能去掉。去掉以后,当周PCT会上他们就给大家做了情况通报。幸亏零售部知道了这个消息,因为他们的零售设计物料已经打印完毕了,准备批量生产。几万套的物料如果市场上去,消息晚几天,那这些物料全部报废,上市进度也会受影响。这个例子就说明PCT会是一个高效的跨部门沟通平台。

(2)针对小部门利益或者本位主义,A、大家有分歧可以到PCT会上去决策。B、根据IPMS流程开工以后,就要任命PCT团队。团队里成员就包括各个领域代表,是有他们的责任的,要保证项目成功,而且是有他们的利益的。项目成功后会设定奖赏,就是重量级团队的责、权、利统一。因此,虽然你是小部门的人,但是你拉到这个团队就会全力以赴投入。另外,如果还是达不成一致,还有一个操盘委员会做最后决策的机制。

(3)研发计划与一线需求脱节的问题,也可以通过PCT例会来解决。比方说,之前提到样机的难题,其实非常简单,后来在GR2点加了一个评审点叫样机需求收集。就是说,在这个阶段点 一线市场部要把样机的诉求提出,发给研发,研发试制的时候要把这个诉求考虑进去,这个过程拉通了以后,自然生产出来的样机既满足一线要求又满足试制要求。一个非常小的动作,但有了这套机制就非常容易解决,然后我们再看一下,

(4)针对这个生命周期管理的问题:如果端到端时间太长,对人的依赖性特别强的问题。

实际上流程化就是为了解决这个问题,有了流程,每个节点设置得非常清楚。做的事情列成Checklist,即使换了人,把对人的依赖完全变成了对流程的依赖。所以说流程设计,可以让不同的人做事情达到同样的效果,就减少了对人的依赖。另外如果人员交替,因为不规范、时间长,造成交付困难。其实,我们在每个阶段,交付件都设置了模板,模板要形成机械化、标准化,不同的人对文档协作的要求统一。要求大家按标准来做,即使产生了交接,也是人与人的交接,文档风格不交接,这样也很快达到一个相同的标准,从而解决这个问题。

(以上内容摘自《华为的流程管理》)

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