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作为产品负责人,如何正确地引领团队前进

本周科技圈内颇为热闹,主要围绕两位焦点人物:吴军与李楠。关注的焦点都是其与前东家的爱恨情仇,抨击吴军的会抓着做搜搜没把业务做起来,魅族老板黄章讥讽李楠为不挣钱的费财。且不说谁对谁错,作为职业经理人,拿结果说话,算是社会各界的共识。作为产品负责人,需要把控产品的走向,拓展产品的边界,为产品的结果负责,那么该如何引领团队前进呢?

产品闭环

如今产品的范畴不仅限于有形的界面,各种基础技术平台如果能够解决企业或客户的需求,本身也算做产品。需求才是核心,产品负责人需要调研市场需求,在需求分析的基础上,确定产品的方向,进而研发、落地、验证和调整。

小乐帝在接手当前业务时,首先做了市场需求的调研,在此基础之上,形成了一些需求和产品方向的认知,并落地成方案去迭代。后遇到没有研发资源的问题,又以业务目标、客户需求及方案去争取研发资源,万事俱备只差研发。攒够了研发资源,又发现虽有排期,但研发有延期问题,在此基础之上开启了站会制度,加快研发问题的迭代与沟通效率。研发完成,进入验收和测试,逐步意识到没有测试资源的痛点,又在此基础之上争取测试资源。研发测试之后,又分别进行了客户交付和内部交付,算是初步完成了一个版本的迭代。

作为产品负责人为最终产品结果负责,需要从需求的生命周期来整个过程,方案落地不是结束、研发验收完成不是结束、内外部交付完成也不是结束,而是从需求到方案到产品到交付到客户或售后反馈开始新的迭代,产品永远有不尽如人意的地方,产品负责人就是需要不断挖掘和填补理想与现实的gap,即为产品本身闭环迭代负责。

售前/售后闭环

对于大部分产品来讲,都难称得上是一骑绝尘,在市场上都会有竞争。对于职能型的组织,孵化新产品,可能会导致没有足够专有人力配合,导致业务推动困难,即便销售闭环能够完成,也是存在大量的错位情况,产品研发错位做销售/售前/售后,短期问题不大,但长期来讲产品研发空位无法补上,导致产品化进程和降低实施成本受阻。

在创业公司或做新业务要求产品负责人是个多面手,什么都能懂点,有空位就能够补上,对外能见客户,对内能做产品,偶尔还能客串客服。但在精力总量一定的前提下,产品负责人需要分清楚主次,对于决定整体产品成单和方向的事情,必须事必躬亲,不停思考。对于长期补位其他角色的情况,需要通过招聘或借调资源解决,忙执行的事情不可开交,势必会陷于执行,失去方向,结果也会面临更加不确定性。

小乐帝前段时间做了很多补位的工作,但逐步意识到产品方向的事情,是没有人能够补位产品负责人的。销售关注客户想要什么,能不能提供,能不能成单;售后关注客户提出哪些具体的需求,产品能不能满足;不同职能都会陷入自身角色的局部优化中,而非全局优化。而全局优化的事情,就需要产品负责人搞定,这就需要,首先有全局意识,其次去争取资源,分包出去不必要的职能,即赋能。

方向&资源

产品或业务的成功一定不是做了多少功能,或者产品研发加了多少班,销售/售前拜访了多少客户,而是抓住了正确的方向,做出的产品满足了客户实际的需求,否则客情再好,能够获取的客户数量也有限,市场打不开,固定成本高,那就不免进入裁员优化的状态。

因此在任何业务或产品还没有成规模被市场验证前,研究方向和协调资源始终都是第一位的。将精力花在研究方向上能够保证打得准,将精力放在协调资源上,能够保证落地。

小乐帝在接手产品之后,将之前产品化的工作逐步推动了起来,这里的产品化不仅仅是提供给客户有形的界面,还有服务模式及售前阶段/售后阶段工具类的,逐步走上正轨。但往前的方向与打法,仍然需要逐步探索与努力。

文:[email protected](books_for_pm)

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