贺学友:从没有产品卖到市值6000亿美金的阿里巴巴如何做增长

2021第五届云学堂“中国优秀企业人才培养时间高峰论坛”刚刚在杭州落下帷幕,贺学友老师作为受邀嘉宾之一,在这次峰会上,分享了“业绩持续增长的战略战术”。本篇文章整理自分享内容。

从没有产品卖到市值6000亿美金的阿里巴巴如何做增长?

大家好。

我想,业绩持续增长的战略战术,应该是每一家企业都迫切想要解决的问题。

产品生产出来以后,怎么卖出去,怎么卖得更多,解决了这个问题,业绩才能达到一个持续增长的结果。

阿里巴巴曾经也面临着这样的问题。作为阿里巴巴的一名早期员工,我亲历了阿里巴巴从几乎没有产品可以卖,到市场占有率为70%的过程,同时也亲历了阿里巴巴在业绩持续增长战略上不断以旧换新的思考。

站在现在的角度看,阿里巴巴其实演绎了所有企业成长的路径,这个路径可能不只是从0到1,还是从0到1亿美金,再做到100亿美金,1000亿美金的历程。

飞跃式的成长,应该是所有企业追求的目标,而要达成这样的目标,我认为离不开这3个方向。

第一是人才培养体系,第二是业绩持续增长体系,第三是持续增长战略。

一、人才培养体系

把非标准化的能力变成标准化的能力,一定离不开体系。

整个团队,人员的能力水平不一样,思维方式不一样,价值观也不一样,如何让不同类型的人朝着同一方向发力,无疑需要将他们的非标准化的能力变成标准化的能力。

人才培养体系就是这样一套标准化的东西,如果不注重人才的培养,是否能拿到结果,能拿到什么结果,企业是无法严格管控的。

在这里,给大家还原一个真实的场景。

我们都认识Savio,他是阿里巴巴的第一任coo,也是亚太区的总裁。2001年的时候,他到阿里巴巴报道。

他问马云说,“我们要做一家多少年的公司?”

马云说,“我们要做一家80年的公司。”

“那我们要通过谁去拿结果呢?”

马云不语。

“Jack,我们是要通过别人去拿结果的。”

“既然我们是通过别人去拿结果,如果别人没有拿我们想要结果的能力怎么办?”

马云说,不知道。

“Jack,我们想要的结果是:成为世界十大网站之一,只要是商人都要使用阿里巴巴。而我们能够招聘到的人,从271梯队来看,可能只能招募到7的人进来,而我们需要有2的人去达成我们想要的目标,所以我们要把这些7的人持续去培养成2的能力。”

271梯队的意思是,通常有20%的人创造团队70%的业绩。如果企业想要拿到更高的业绩结果,就需要培养那70%能力相对一般的人,变成那20%。团队人才辈出,业绩才会不断提升。

Savio决定怎么做呢?

他是一个对中国文化研究得很透彻的人,特别喜欢成吉思汗攻无不克战无不胜的精神,又信奉孙子兵法。并且,在通用公司的时候,又培养了一些西点军校“军事化”的管理基因。

三者融合,一套对阿里巴巴起到颠覆性意义的人才培养体系被Savio搭建起来了。

当时他跟马云说:“我需要培训预算,150万美金,我们要从现在就开始打造一支攻无不克战无不胜的销售铁军团队,这支队伍需要拥有成吉思汗横扫欧亚大陆,血性要性和赌性的十夫长百夫长千夫长的战斗体系,同时,我们又需要培养他们又红又专的价值观体系。这样才可以保障打造80年生命力的企业文化。”

他当时还不知道,150万美金,几乎占了阿里巴巴1/6的资产预算。等他裁完人,账上就只剩900万美金。

毫无疑问,这是一笔大动干戈的预算,但马云同意了。

事实也证明,马云对人才培养的重视是正确的。Savio加入之前,阿里巴巴还是一家生死未卜的不知名企业,而加入的那年年底,阿里巴巴就开始实现了盈利。

想想,今天谁又能有这个魄力?

那么,人才培养体系要如何搭建呢?

企业对于人才的管理也应该遵循分层管理和分层培养的原则。我们可以把企业比作一个人,人要不断往前走,就需要头脑清晰下指令,四肢协调互相配合。企业也一样,首先我们需要清楚不同层级扮演什么样的角色,他们应该具备什么样的能力,分别进行培养。

1、脚部力量

基层的销售人员,干的是跑市场、跟客户的工作,他们发挥的力量,就是脚部力量。

如何培养他们呢?

可以按照361梯队的原则,让至少30%的人成为团队里的标杆,同时,还需要让标杆持续不断地出现,团队就会具备超强的战斗力。至于10%落后的人,则可以淘汰掉。

2、腿部力量

也就是主管,对上支持腰部的决策,对下管理脚部的目标计划和执行力。他们要承担的是腿部力量。

腿部力量的能力值,应该如下图这样,包括辅导新人、管理目标、管理业绩的能力。

从没有产品卖到市值6000亿美金的阿里巴巴如何做增长?

3、腰部力量

高层管理者发挥的是腰部力量。

据我的观察,很多企业对于基层销售人员的培养并不是很重视,往往也能看出他们对中高层管理者的人才的培养做得也不会很到位。

原因是,他们对人才培养的投入过于谨慎。投入较低的基层销售尚且如此,更不用提培训费相对更高的高层培养。

这种过分精打细算的做法,在阿里是不存在的。阿里的高级经理可以进修Mini EMBA,总监则可以到中欧商学院学习。可知,中欧商学院的学费是56万一人一年。

对阿里巴巴来说,一个高级人才未来可创造的价值,是培训费用无法衡量的。

腰部力量的能力模型如下:

从没有产品卖到市值6000亿美金的阿里巴巴如何做增长?

4、头部力量

资深总监、副总裁等高管,是头部力量的主力。

头部力量需要做好战略战术、组织文化、人才培养等等顶层设计。

从没有产品卖到市值6000亿美金的阿里巴巴如何做增长?

二、持续增长体系

是不是规划好了自己的脚部力量、腿部力量、腰部力量、头部力量,就皆大欢喜了呢?

并不尽然。

如果各个官能不能协调一致,企业就像一个四肢不协调的人,依然跑不赢竞对,也跑不赢快速发展的时代。

所以,企业不仅要增长,还要持续增长,一定要做到上下同频,上下同欲,上下同力,整体上形成一个健全而协调统一的体系。

再往下细分,则可以细分出上下同频管理体系,上下同欲管理体系,上下同力管理体系。

1、上下同频管理体系

上下同频,意思是上下信息的一致性。如果信息差存在,它对于企业的伤害可能远不止行动不一致那么简单,而可能会使上层中层与下层之间产生不必要的猜忌,对团队的凝聚力造成严重的打击。

建立上下同频管理体系,不仅可以将散弹集合成原子弹,还可以极大地规避内耗的风险。

如何确保上下同频呢?

首先是做好“早启动,晚分享,中间抓陪访”的管理工作,管理者应该随时跟进团队成员的动向也遇到的问题,并且予以及时的反馈,使双方随时处于统一战线。

虽然很多公司也进行这样的管理工作,但不难发现,大多数早启动都是喊口号,晚分享是钉钉开个会,中间抓陪访就是基本不陪访。即使陪访了,主管也更像一个call单机器。

比如我曾经咨询过的一家山东企业。

公司市场部带来了线索,分配到sales。sales就对部门主管说,老大,你帮我打个电话吧。老大负责任地拿起电话来打。打完后sales又说,老大,那明天跟我去拜访一下吧。老大说,去呗。

我就问那个主管,你们公司都是这样吗?他说基本如此。

最后发现,sales变成了主管,主管变成了sales。

我说王总,你们不要这么干,这样就相当于sales做了甩手掌柜,主管变成了sales。这样的话还不如把sales砍掉,要市场部加主管就够了。

他们把话听了进去,对团队成员进行了洗盘,480个sales削减到了360个,也重新制定了各层人员的责任力及落地计划。4个月后,人效从0.3单提到0.78单。不仅如此,他们的产品,机器设备,客单价在30万到300万之间,团队调整后,200多单做到了40多单的首面首签,这是很难做到的。

除此之外,上下同频,还要建立树目标,追过程,拿结果管控体系。以企业战略目标为标准,将目标分解下去,以日周月来跟进。让执行的成员,为企业的目标发挥一致的力量。

2、上下同欲激励体系

企业需要吃肉,员工只想喝粥,导致的结果就是一个只能喝粥的企业。相反,保持一致的吃肉欲望,才可能塑造一个具有王者地位的组织。

而事实上,每一个员工都不是生来就只想喝粥的。每一个人都有自我的追求,对目标的实现和成就,都有自己的追求。企业需要建立上下同欲激励体系,激发团队成员的原始欲望。

上下同欲激励体系,包括铁军战斗力的训练,激励体系和保障体系。

铁军战斗力的训练,即血性、要性、赌性的训练。它需要团队成员有魄力,才不会对一个客户浅尝辄止。

激励体系,也就是股权激励制度,销售提成制度,精神激励体系。

股权激励制度,可以降低高级人才的流失率。而其他岗位人才,则可以通过销售提成,精神激励,让他们获得相应回报,并愿意为更大的回报而自发地投入。

保障体系,则比如拜访制度,客户关系管理制度,高压线制度,品控管理体系等。企业充当一个可以背靠的大山,给各岗位的员工予以支持和约束。

3、上下同力培养体系

sales干sales的事,主管干主管的事,大区总干大区总的事,总裁干总裁的事,是为上下同力。否则,企业内部很可能岗位职责混乱,或者各级成员能力不配位,上行下达出现断层。

无论哪种情况,企业运转都是容易出问题的。

要解决上下同力的问题,依然是从头部、腰部、腿部、脚部入手,明确各部分的职责,让头部做好顶层设计,腰部做好战略承接和执行,腿部拿结果,脚部激发标杆,充分发挥各部位的能量。

三、持续增长战略

一般来说,有3种增长模式。

一种是线性增长。2-4-6-8-10-12-14,即线性增长方式,也是大部分公司投入时间,有条不紊地改进都能做到的。

第二种是指数增长。譬如今天业绩结果是200万,明年到400万,后年是800万,以一个变量增长的速度获得的增长。

如何才能让大家更直观地感受到线性增长与指数型增长的区别,我做了一张图。

从没有产品卖到市值6000亿美金的阿里巴巴如何做增长?

如果说,2021年张三与李四的公司起点是一样的,但是前者追求线性增长,后者则是以指数增长为发展愿景,那么10年后的业绩,就会出现75000与450000的区别。

当然,更重要的是,企业的市场地位已经不能同日而语。

比如淘宝、天猫、阿里云、菜鸟、支付宝和蚂蚁金服,都是指数增长。其它发展缓慢的同类竞争者,现在也只能望其项背。

还有第三种增长战略是脉冲式增长,即爆炸式增长,一波接一波能量积蓄后又突然爆炸式增长。它是一个天时地利人和的成果。

我想说的是,脉冲式增长极度考验才能和机遇,线性增长又会使企业面临极大的被淘汰风险,那么,我们应该着眼于指数型增长,立志取得指数型的增长结果,才能经得住时间的考验,让企业立于不败之地。

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