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火石创造CMO田原:被​CEO选中的To B市场人|To B CGO

本文适合没干过市场工作或者干过但没超过8年的各位To B行业CEO。毕竟,5年刚入行,8年刚算专。

这些年,林林总总各种CEO朋友找我聊天或者陌生CEO找我咨询,也差不多过百了。一个突出现象就是90%的CEO不懂市场职能,也没有准确定位目前该阶段公司需要的市场人才的精准画像, 尤其是创业公司。

我这个从市场助理一路干到CMO也当过CEO的人,可能正好起到桥梁的作用。既熟悉市场各个职能细节又能站在CEO的角度感同身受。所以,今天特别写一篇深度文章,给CEO们尤其是创业公司CEO一个指南,按图索骥市场人!

十年磨一剑,向来不假,无论传统工业时代还是互联网或者智能时代。因为十年是人类认知和实践的速率,只要人没有基因层面的升维巨变,这十年就免不了。当然,十年也未必能磨得了一剑。

市场是干嘛的?

说到市场职能,有的CEO朋友会说,给我们打品牌的(广告,媒体)!有的CEO朋友会说,配合销售完成业绩的,挖掘商机的!还有CEO朋友说,帮我们建立行业形象和做推广的,办会的!

首先明确几个概念:

市场职能的本质

市场职能的本质是:一对多(点对面)的营销推广,最终达成品牌目标。

市场职能容易和销售职能混淆,其实销售是一对一的营销,从接触客户到拿下订单、跟进服务到再次购买。市场则是一对多的营销,因此市场就需要借助点对面的营销渠道:线下的各种活动,地推,线上的新媒体,MI,社群,视频平台等等达成更高效率的营销目标。

销售,喜欢说搞定某某客户。市场,喜欢说覆盖哪哪客户群。

市场部,一对多营销,要达成的终极目的是什么?是品牌目标,当然是在品牌大目标下的一个个阶段目标。

什么是品牌目标?

品牌目标就是你在客户心智中打造的“卓越形象”。

由于每家公司的愿景和使命不同,卓越形象可以是“行业领导者”可以是“某领域专家”可以是“致力于世界更美好”的企业。无论哪种,都是打造一个卓越的形象。

这个形象背后是品牌价值,而价值的承载则是通过你的产品,服务,文化等抵达用户的真实价值。品牌价值将一个企业和用户连结。客户因为价值进行支付,给与评价,赋予尊重,投以共生。而投资者根据企业品牌价值的未来溢价给予投资和资源支持。

为了把这事说得简单明了,咱们还是上图讲故事。

火石创造CMO田原:被​CEO选中的To B市场人|To B CGO
图1

一家科技企业通过品牌将价值传递给客户。大部分科技企业的生长发展都符合《跨越鸿沟》中的技术企业生命周期(如图1)。一个企业新产品、新业务进入市场往往要经历五个阶段,跨越一个关键的生死鸿沟,才能走向成功。
根据杰弗里·摩尔的理论,我列了一张简表,总结在这五个阶段一家To B公司的阶段特征、产品策略和市场人才需求(如表1)

火石创造CMO田原:被​CEO选中的To B市场人|To B CGO
表1

一家科技企业通过品牌将价值传递给客户。大部分科技企业的生长发展都符合《跨越鸿沟》中的技术企业生命周期(如图1)。一个企业新产品、新业务进入市场往往要经历五个阶段,跨越一个关键的生死鸿沟,才能走向成功。

根据杰弗里·摩尔的理论,我列了一张简表,总结在这五个阶段一家To B公司的阶段特征、产品策略和市场人才需求(如表1)

第一阶段:创新者阶段

新公司、新产品、可不是哪个客户都会接受的,尤其To B客户。那么,第一批客户是谁呢?他们一般占整个行业客户不到2.5%,他们往往是该行业的技术领军人,他们喜欢三新:新产品,新技术,新应用。这群客户被称为“创新者”。

创新者由于对行业的深厚经验和敏锐洞察,往往能在试用Demo机器的时候帮助企业发现应用点,也就是价值点。企业可以根据创新者的反馈完善demo机器,同时确定产品技术卖点。

这个阶段公司市场职能需求:资深产品经理(经理,总监,VP,合伙人)和品牌经理(总共2-3人团队)

该阶段你需要的产品市场人什么样?

创新者本来就是技术咖,行业咖,想法自然多,所以这个阶段对于公司最大的挑战就是“产品策略”!客户提的要求不可能都满足?哪个应该满足?哪个应该是短期满足?哪个是长期迭代目标?

策略,就是企业目标和能力的平衡。所以这个阶段企业需要一位资深靠谱的产品经理(产品市场经理)。他至少要独立负责过成功的产品项目,越多越好,经验最好在8年以上,5年也可以。请你看到这里,不要提特例,万一我遇到一个只有3年经验的天才呢?特例不在这里讨论,而且遇到天才这事,碰运气,难复制!

职能是产品市场经理,职位可以是经理、总监、VP、甚至合伙人。这一方面看你遇到的人才的段位,也要看公司发展的速度。

面试时,你可以咨询询问他负责项目的细节和突破路径,之后衡量一下他是不是能被客户喜欢,跟客户很好的沟通;是否能跟内部的团队尤其研发有较好的合作。成熟专业,沟通与协调能力是这个职位的关键。

该阶段你需要的品牌市场人什么样?

这时候,因为公司开始有了产品,开始跟客户接触,所以从产品端和基础的内容端,都需要开始品牌的建设,不过这个阶段,公司还没有清晰的规划好产品及价值,因此公司使命愿景就想得也不透彻,并不适合匆匆就启动全套的品牌建设。这个阶段的主要目标就是:产品颜值OK,宣传资料像个未来的大公司。

所以,招聘一位美丽的小姐姐,有3-5左右年经验的品牌经理(市场传播经理)就好。你问我,为何是美丽的小姐姐?因为需要一个审美在线的人啊,有调调的人啊,够in又有点专业的人啊!你没发现,各大公司市场部该职位都是很美的小姐姐、大姐姐吗?

当然,如果你的产品市场经理,一个顶三,人家对这些简单的宣传材料,内容准备也是内有干货,外有靓型。那你也可以省下这个headcount, 多招点产品市场人。毕竟创业公司要事第一,效率第一。

这个阶段,产品是公司的战略重点,所以预算尽可能多的花在产品市场人身上。时刻提醒自己,优秀的人才不止顶三五个初级人才!

创新者阶段,CEO的迷雾我认识的一些CEO朋友,这个阶段就着急招digital的市场人员,说现在移动互联网时代,得先配这些数字化营销的市场人。可是,digital的人要么搭建官网,要么投放线上渠道挣流量,要么通过内容做口碑和线索,或者通过社交裂变和维护客户。

可是公司这个阶段,产品还没出来,品牌使命都没想清楚,客户还是很精准的创新者,你都知道他们在哪,根本不需要数字营销这个大网去海里捕鱼。“内容”就更别提了,总不能各种美文写创始人有多牛吧?

企业做内容的本质是:讲述客户因为你变得更好!

创新者阶段总结:

1)创新者阶段,产品市场经理最重要,8年且执行多个成功项目的经历,沟通力、协调力超强!
2)其次,品牌小姐姐,3、5年经历就行,目标是产品颜值OK,做的宣传资料像个未来大公司的。

第二阶段:早期采用者

早期采用者被称为远见家,大致占行业客户13.5%。早期采用者有远见,能够优先识别大趋势,省去很多企业教育成本。他们希望看到“颠覆性”的产品,换句话说就是有突出优势的新品。他们具有比较大的包容性,满足突出优势下其他方面有点小缺点,通常能很好的理解和包容。

公司通过早期采用者,迭代产品,形成拳头产品(突出竞争力),确定应用场景,明确细分客户分类,获得进入早期大众市场的清晰策略。

这个阶段公司市场职能需求:产品市场负责人、客户关系市场人、品牌负责人、营销负责人;总计4-6人的市场团队

经过了第一阶段,产品公司已经将新品的核心优势制定出来,这个阶段要放大突出优势,保证产品的稳定性。同时需要让企业和产品的价值显化,形成样板客户,确定应用场景;产出案例、点对面向客户输出价值;完成品牌框架的基础构建。

你需要什么样的产品市场负责人?

这个阶段,产品市场是关键点。一是决策在哪些性能上投入成本,追求卓越。这是一件很关键也挺有难度的事情,当然对于掌握方法论又了解客户的产品经理,这又是可以系统化解决的。真正优秀的产品经理,懂得在细节上做1%的改进,让产品的品质高出一个数量级,这样不仅能够能增加很多利润,而且能占领更大的市场份额。

举2个例子。

比如,苹果手机所谓的视网膜显示屏,成本比一般的显示屏高不出10美元,但是它不仅可以让计算机多卖100多美金,而且用户的体验好了不止一倍。这其实是增加了“芝麻”的成本,换来了“橘子”的效果。(本案例摘自吴军博士《格局》一书,在此感谢)。

另外,说个我自己的真实案例,十年前我管理大市场部门,包括产品经理,当时我们自主研发一款替代美国进口品牌的医疗产品,因为医疗产品是有算法模型的,这点本土企业很难在短期内超越美国大牌,但是我们必须保证我们的产品在某一点上,客户体验明显超越美国品牌,才能实现本土替代进口,否则所有的研发成本就都成了沉没成本。当时我们带着样机去了十几家医院(创新者),仔细观察他们的使用,根据事先准备好的调研大纲跟客户聊天,拍照,记录。这款康复设备,美国产品上市十几年,确实已经迭代得很好了,细节打磨的也没有大问题。但是,我们发现,真实使用中,患者不够快乐积极,当然生病术后康复,谁也开心不到哪里。康复,其实患者关心的不是我今天有没有按照医嘱完成训练,他们其实更关心的是:我是不是比昨天好点了?

所以,我们决定在患者看不懂的布满技术参数的屏幕上增加了一个页面,展示他的进步,用患者看得懂的语言和专业的图像,鼓励患者;这样既专业又接地气。虽然,在一些技术细节,我们的产品短期还不能超越美国品牌,但是患者明显更喜欢使用我们的设备,大家知道医院收费是根据患者使用设备收费的,既然患者喜欢用我们的东西,医院自然要增加我们产品的采购。这款产品本土替代进口非常成功,今天去很多三甲医院,都能看到这款产品的市场占有率超过了进口品牌。

所以,千万别舍不得花钱,请个初级产品市场人凑合,少付那点钱,其实对公司没有半毛好处。资深的产品市场人的效能不只是初级产品市场人的2-3倍,更多时候是量级的,顶10个甚至更多,当然,乔布斯大神说是一个优秀的人才顶50个普通的员工。

你需要什么样的客户关系经理?

打造样板客户是这个阶段的关键,企业需要客户口碑也需要客户证明你的产品的价值。2B和2C不一样,2B的行业性,往往都是金字塔结构,因为技术的专业性,都被权威引领。所以,样板就极其重要。

客户关系经理,主要就是和销售、客户、行业专家沟通,快速在全国构建起样板客户。这里面涉及到样板应该什么样子?通过什么形式展示?以及后续借助样本开展点对面的营销的全套方案。

如果你有一个市场VP、CMO,他这个阶段应该亲自挂帅,完成这个战略布局。如果没有,那么创始团队要委派关键指挥人带着整个市场团队,共同完成这项工作。当然,成本允许,也可以招聘一位客户关系经理,毕竟客户维护也是业务发展的长期需要,早晚都要这样的人才。

你需要什么样的资深品牌负责人?

这个阶段资深品牌负责人要完成品牌的整体构架,包括企业使命,愿景,公司的视觉系统(VI),与人事部一起起草公司的品牌文化;开展与精准媒体的渠道搭建。

之前有了一个品牌小姐姐,如果早就有一位市场VP或者CMO,这个阶段就不太需要补充品牌的人员了,因为VPc/CMO可带领品牌小姐姐完成这项工作,对于品牌小姐姐也是一个成长。如果没有VP、CMO级别的大牛,那么你就要在该阶段物色了,毕竟后面企业还得跨越鸿沟,VP/CMO可是保证企业跨越鸿沟的关键人之一。如果一时半会没找到,就找个有8年左右经验的资深品牌市场人,带着品牌小姐姐前进。每家公司根据实际情况,酌情考虑。

你需要什么样的营销市场人?

样板有了,品牌价值确定了,接下来就是要跨越鸿沟,进入主流市场了,在营销上我们需要构建效率型的一对多营销作战小队。他们会通过线上线下两个渠道精准抵达潜在客户,宣传产品和品牌,输出商机给销售团队,和销售及产品团队一起获得市场份额,跟品牌负责人一起构建品牌形象。

这个团队在下阶段才是大放异彩的时候,目前阶段只是启动期。招聘1-2人即可。这个阶段,要集中在“内容”上,找一位做内容的小伙伴,能把客户案例写漂亮,宣传资料写得高级又接地气。至于设计,好的设计太贵,年薪50万起,便宜的设计作品实在一般般,不如外包个靠谱有品的设计公司。当然要跟外部设计公司花很多时间沟通清楚,否则人家不懂你的行业和产品,你想的A模样人家设计出来是B模样,归根还是双方没说清楚,怪不了人家不懂咱。长期合作,磨合好的话,未来还可以邀请人家加入公司。

早期采用者阶段,CEO的迷雾该阶段的很多创业公司,卖出去了一些产品,拿到了融资,便高速扩张,市场部门也是招聘了非常多的人员,从设计,到内容,到PR等等,大部分都是3年经验的入门级同事。现在企业再好,也还没有跨越鸿沟,这个阶段仍然需要执行少而精策略,有价值的4-6个市场人就能做成功。并且这个阶段的公司,往往都面临着高速发展带来的组织的效率问题,首当其冲集中在研发技术团队,市场部就别添乱了,减少一些组织的熵值。

早期采用者阶段总结:这个阶段4-6人的市场团队,产品市场、客户关系市场、品牌、营销。这个阶段可以启动寻找CMO或者市场VP。本阶段还是以产品市场为主,打造样板和案例,初步建设品牌。

跨越死亡陷阱-鸿沟阶段:大部分创业公司阵亡在该阶段。创新者和早期采用者,换句话说是梦想支持者,但进入早期大众市场(主流市场),客户就是务实者了。

他们要:稳定的产品;采购风险低,最好是从细分领域第一的领导品牌购买;他们要明确的应用场景,要看得见的好处和可衡量的效果。

高科技产品企业在进入主流市场时,一定要注重在某一细分市场(细分应用)做到极致,使自己的产品、声望在这一细分市场中得到完全认可并最终占领此细分市场,然后以此细分市场为根据地向外围扩展。

这一策略存在三个方面的优势:一是相比较一开始就梦想占领全部主流市场而言,集中优势力量占领细分市场更加容易。二是在占领细分市场后,由于口碑的传播,使得企业在向其他细分市场进攻时变得相对容易。三是主流市场的顾客总是更加希望从市场领导者于中购买产品,而企业要做的,就是首先要致力于成为某一细分市场的领导者。(该段摘自《西方管理学名著导读》之二十二:《跨越鸿沟》)

其实,上个阶段做得比较成功,那么科技企业就已经实现:1)在产品层面有突出的竞争优势和稳定性,绝对优势在某一细分领域战胜各种竞争对手,成为领导者;2)在客户层面有样板有替你发声的KOL;3)在场景应用,客户细分明确,产品及解决方案可以标准化;4)品牌方面,具备完整的构架与关键肌肉,可以随时把品牌价值扩散到广阔的主流市场。

接下来科技公司,要从以产品为中心,转向以市场为中心的运营模式。祝愿你,相信你,跨越鸿沟,走向一家伟大的公司。

第三阶段:早期大众

企业终于要将新产品推进主流市场了,早期大众约占行业客户的34%,这是关键的一战,决定企业能否持续盈利,收割市场,成为真正的领导品牌之一。

进入主流市场,企业就要考虑营销的策略和效率,此时市场营销团队点对面的营销就是大展拳脚的时候。市场团队大致会十几人到几十人不等,主要还看业务模式和发展规模。

由于2B的应用场景,有的潜在客户数量是万级别的,有的是十万级别,有的百万,最多的千万(根据统计数据,2018中国企业注册在营业3000万家左右,个体企业4000万家左)。

随着产品及服务渗透主流市场,品牌形象也随之建立于客户心智中。

这个阶段公司市场职能需求:产品市场,市场营销(增长),品牌。

这个阶段,公司一定已经有市场VP或者CMO,组织架构的调整CEO可以交给他来处理。

这里很难说每个职能分别需要多少人,这跟公司的业务体量相关,也跟找到人才的技能地图有关。在此我们只谈谈每个职能本阶段工作的重点。

产品市场团队:为本阶段营销提供内容支持;为下阶段进入晚期大众做产品的减法和降价优化;启动下一代产品的升级。

市场营销团队:这个阶段的市场营销团队主要负责增长并获得市场份额。

品牌团队:构建完整的品牌框架,落实品牌文化,在客户心智塑造品牌卓越形象。

这里附上一个典型SaaS创业公司的组织构架图(摘自奥哲网络市场总监沈立昀《沈立昀:To B市场总监的IPO之路|To B CGO》)

火石创造CMO田原:被​CEO选中的To B市场人|To B CGO

今天,我在这里主要谈谈CEO应该找个具备哪些特质市场负责人(VP/CMO)?

第一,善于看到本质第二,积极贴近客户(客户现场有神明)第三,管理团队善化腐朽为神奇

1,善于看到本质因为重点在“看到本质”所以,分享美团前COO干嘉伟,人称“阿干”的故事。

阿干在阿里工作12年,与2011年底去了美团。当时他对市场不太了解,对团购具体是个什么东西也不了解,所以先要搞清楚业务的本质:美团市场份额跟什么可控因素直接相关?。

他问了很多人同样的问题:目前公司里的销售冠军什么样?如何解读这个月的业绩,如何预测下个月?大家的答案五花八门:行业累积深,样貌好,消费感好,提供有意思的搭配套餐…. 2012年初,也没答案。

2012年美团是GROUPON的爆款模式,每天上线团购套餐,将流量导入,形成爆单,跟商家谈更低折扣,形成良性循环。2012春节期间美团启动一个“谷满仓”活动,节后市场份额从11.3%上升到14.3,本来位于第三的美团和第一的拉手网非常接近。这次活动,研究发现,“上单量”(每天上架的团购套餐数)越高,销售额就越高。丰富供给跟美团的大爆款的逻辑完全相反。

阿干抓到了“牛鼻子”,也就是业务的最基本逻辑:要供给、要上单。因此公司策略调整成:狂拜访,狂上单。管理人员开始盯主要指标就是拜访量和上单量。结果,就不用多说了,创造了美团的神话之一!

2,积极贴近客户(客户现场有神明)这个小故事是To B CGO创始人朱强的故事。”To B CGO”可是社群营销的一个小传奇,从2020年启动短短一年做到了精准2B市场人员社群12000+,集中了中国市场的主流2B公司,社群活跃度颇高,也实现了自负盈亏。

2021年初举办了To B CGO家宴,去全国8大城市宴请各大To B企业市场总监,他们出钱,市场人只需要到场即可,毕竟是年初嘛,需要多接触和交流,这样才知道市场人到底需要什么、烦恼什么?才能搞明白到底该怎么服务好中国To B市场人。

毕竟很多人在线上早已认识,但是线上没办法真正了解他们的内心,线下见面后,大家敞开心扉,聊事业,聊家庭,聊人生,因此更懂他们的需求。

随后,To B CGO上线了:内推服务、外文专业书翻译、培训服务。逐步探索出盈利模式,也让社群进入高效裂变的良性循环。

不见面,不深聊,怎么知道用户需求。与其打广告买流量,不用宴请客户谈谈心!

3,管理团队善化腐朽为神奇有的公司,牛人加入后反而表现平庸,有的公司普通员工加入却做出了牛业绩。这里面的本质区别就是团队文化,而打造团队文化的在创业公司内部往往是靠团队负责人。这样的人具有什么品质呢?

第一,善于激发员工内驱力。这种团队领导,善于发现员工的优点,驱动员工树立合适的目标,并自主的实现。他们的行为特征:认可言语远多于批评;关注成功点容忍失误;为人谦虚尊重员工。他的团队氛围往往特别好,他在和不在办公室,团队的工作状态没有什么差异,团队成员呈现自鸡血的工作状态。

第二,让员工站在“做什么事情能让公司最大获利”的高度去工作。因为现实中存在很多“伪工作内容”和“伪工作者”。做了很多事,但是对公司发展没啥帮助;一个很忙的员工,没有做出有价值的几个成果。一个团队领导如果不能识别团队中的伪工作者,就会影响团队的其他成员的效率,而整个团队的工作效能也不会好。

高效能的团队,不但是主动做事的团队,更是能把对的事情做好的团队。有用的事情,宁可少做几件,也比没用的事情做一堆堆公司有意义。

前不久。我遇到一个小团队负责人、包括他们的HR经理评价某个员工:“他真的很辛苦,加班特别多… ”。其实据我观察,这个员工是半个伪工作者。团队负责人和HR不着急帮他转变,还把评价都放在苦劳上而非成果上。这个公司,氛围特别低沉,业务发展也不够理想。

组织,就是个空壳,是由里面的人决定的,而里面的人的表现是由文化塑造的,文化又是负责人心智的显影。

早期大众阶段总结:早期大众是一家公司真正进入主流市场,稳定持续发展的关键时期。抢夺市场份额,制造增长是这个阶段的关键。因此公司运营重心从产品转向营销。CEO找到一个合适的CMO/VP最关键,要关注他能否看到本质,是否贴近客户以及是否善于管理团队化腐朽为神奇。

第四阶段:晚期大众

走到这个阶段,其实创业公司已经蜕变成功了,无需太多笔墨。市场团队也组建和磨炼到了成熟期。公司打造好成长型的文化,不断复制成功点,团队就能不断演进,成为更优秀的团队。

如果一定要说点什么,晚期大众与早期大众最大区别就是这些客户不希望被大趋势淘汰,所以需要产品或者解决方案:性价比高,服务好,使用简单方便。当然企业这时候再制造点紧迫感,更好。

对于市场团队,此阶段产品做减法做性价比优化;营销提高增长的效率;品牌方面,此时公司的知名度和美誉度已经不错了,考虑企业品牌作为社会成员的属性,看看是否能在更丰富的层面回馈社会,比如慈善,或者开源一些让整个行业受益的技术等等。毕竟,领导者,都是引领行业前进的品牌。

第五个阶段:滞后者

总有一些人不用智能手机,总有一些客户不用你的产品,所以顺其自然。

走到这个阶段,市场团队已经完整并开始组织进化,成功法门万千,无需笔墨深谈。

最后闲聊一段2C与2B市场营销一些有趣的变化

以前大家都说2B和2C的市场营销完全不同。

十年前确实如此,2C主要靠广告,头部品牌都在PK央视的标王。2B的主要靠大大小小客户会议,展会,行业专家推荐。2B有突出的行业链式结构,专家很明确,2C比较扁平,没啥专家主要靠明星。

随着社交的发展,2C端也开始链式结构发展,也开始有了意见领袖。

小米手机的发布,就是特别好的案例。刚开始找发烧友(创新者),帮着小米把好玩的卖点都挖出来了;接下来小米找到关键链接点(早期采用者)各大博主,网红开始全面边玩边推广小米手机,靠着社交红利快速进入了大众市场。

所以,现在2B跟2C的市场营销彼此借鉴点倒是越来越多。2B市场人可以想想怎么把2C现在玩的如火如荼的裂变,应用在2B市场,有意思!

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