星巴克的“沙发”，不养“闲人”

星巴克的增长，得先过“回本”这一关。

文｜段泽钰

编 | 郭梦仪

如果用一句话来概括星巴克这一财年，可以说是：不养闲人。10月30日，星巴克交出2026财年成绩单。全年营收379亿美元，同比增长2%；归母净利润25.3亿美元，同比增长36.1%。

但翻开财报的细项，中国门店的同店销售额、交易量和客单价，已经找不到了。

今年，星巴克将中国零售业务的控股权交给博裕管理的基金，自己保留40%股权。中国门店卖出的咖啡，不再以零售收入全额进入集团报表。

而在财报前，中国店里的一块提示牌，倒是先引起了顾客的注意。

10月22日起，星巴克中国开始实行“消费入座”，相关话题随即登上热搜。有人把这一变化概括为：“星巴克的沙发不养闲人。”

而放眼整个星巴克，这家正在重新打量的，是一张更大的“沙发”：

在北美，它关掉了约250家直营门店，又给部分门店增加人手、翻新空间；在中国，它把60%的股权交出去，报表变轻了，但新财年全球净增约1200家门店的计划里，中国仍要贡献大约一半。

从一张被收回的椅子，到一份被砍掉的菜单，再到一个被交出去的控股权，星巴克这一年都在重新掂量：什么该留，什么该走，什么值得继续花钱。

答案还在写，但这家全球咖啡巨头对增长放缓的焦虑，已经先一步写进了账本里。

北美在修复，中国却“隐身”了

财报发布后，星巴克全球CEO布莱恩·尼科尔对过去两年的计划有了新的说法：

“重返星巴克”最初是一项扭转计划，现在则成了增长计划。

他的底气来自一组回升的数字。

2026财年，星巴克全球可比门店销售额增长6.2%，调整后营业利润率从上年的9.9%升至11.9%。这家咖啡巨头终于从此前的客流下滑中缓过一口气。

支撑这份成绩单的，首先是北美。

2026财年第四财季，星巴克美国同店销售增长7.7%，其中交易量增长2.4%，客单价增长5.2%。

图源：星巴克财报

这其中一部分的增长，来自顾客每次花的钱变多了。

星巴克首席财务官凯茜·史密斯在电话会上拆解：客单价的增长来自定价、附加购买、产品组合和外卖的共同贡献，其中定价和产品组合（含商品销售）驱动了从第三财季到第四财季的大部分环比改善。

而把视线移到北美以外，画面的温度明显低了一截。

第四财季，国际直营门店同店销售增长0.9%，交易量下降2.8%。管理层解释，这项指标目前主要由日本和英国业务构成，日本面临较高的同期基数。

中国市场的表现，却难以直接从这份财报中读出来。

尼科尔在电话会上表示，星巴克中国2026财年的表现超过了既定目标。不过，中国门店的同店销售、交易量和客单价，没有像过去一样单独出现在业绩公告中。

原因是今年4月完成的合资交易。博裕管理的基金拿走了星巴克中国零售业务60%股权，中国门店由合资公司经营，星巴克则保留40%股权。

星巴克宣布与博裕完成合资交易。图源：星巴克官网

交出去控股权后，星巴克在中国赚钱的方式彻底变了。

以前，门店卖出一杯咖啡，零售收入全装进星巴克的口袋；现在，门店由合资公司经营，卖咖啡的钱先记在合资公司账上。

星巴克退到了幕后，变成了合资公司的授权方、供应商和股东。

它按销售额的3%至4%向合资公司收取品牌授权费，通过供应咖啡豆和物料赚取差价；保留的40%股权，则让它能够继续分享这门生意的经营成果，相关投资损益按权益法计入集团报表。

这种收钱方式的改变，直接重塑了财报的样貌。

合资前（2026财年第二财季），星巴克中国业务的单季收入还有约8亿美元，那是实打实的门店零售额。

合资后的第三财季，星巴克从中国合资公司确认的相关收入变成了5250万美元，主要就是上述的授权费和供货收入。这个财季，合资交易本身还为星巴克贡献了约5.36亿美元的税前处置收益。

而因为门店终端那笔庞大的零售收入和租金、人力等成本，同时移出了集团的合并报表，星巴克国际业务的盘子也“缩水”了。

第四财季，星巴克国际业务收入同比下降37%,，营业利润率却从上年同期的10.8%升至19.7%。

图源：星巴克财报

这是因为留在盘子里的都是利润率极高的“轻资产”收入——授权费几乎没有成本，供货毛利也远高于直营零售。收入转进了合资公司的账本，对应的门店成本也随之移出。

换句话说，集团从中国赚的钱变“薄”了，但每一块钱收入的利润厚度变高了。

收入和利润率的这一升一降，反映的是集团账本的变化。回到每一间咖啡馆，星巴克面对的还是同一道题：已经花出去的房租和人力，怎样才能接住更多生意？

星巴克开始“不养闲人”

这道题，星巴克先从一张椅子开始回答。

10月22日起，星巴克中国开始实行“消费入座”，门店摆出了提示牌。消息传开后，“星巴克的沙发不养闲人”引发讨论。按照星巴克中国的说法，这项措施希望改善到店顾客的空间体验。

对于星巴克来说，一杯咖啡之外，门店空间也是吸引顾客进店的理由。座位留给谁，关系到付费顾客能否获得舒适的体验。

但座位所在的门店要付房租，吧台也要付人力。客流旺的时候，这些成本可以分摊到卖出的咖啡里；客流一旦覆盖不住，曾经免费的“第三空间”，就变成了一笔需要重新盘算的账。

这项新规发生在2026财年结束之后。把目光放回过去一年，星巴克集团也在重新打量一张更大的“沙发”：一间门店的投入，怎样换回更多生意。

这笔账最先算到了门店头上。2026年9月，星巴克在北美关闭了约250家“体验和财务表现未达预期”的直营门店。根据公司此前的预计，此次调整将产生约3亿美元重组费用，其中约2亿美元主要用于退出租约和员工离职补偿。

门店关掉，一部分生意就流向了附近的星巴克。史密斯在电话会上估算，关店带来的销售转移为第四财季美国同店增长贡献了约2个百分点。

办公室里的开支也在收缩。2026年5月，星巴克裁减约300个美国支持部门岗位，关闭部分地区办公室，减少管理层级，把资源向一线门店倾斜。按照公司的计划，到2028财年要实现20亿美元成本节约。

但关店带来的销售转移，只是在门店之间重新分配了生意。

站在集团角度看，砍掉不赚钱的店、削薄后台层级之后，要让生意继续增长，站在集团角度看，还要看顾客是否带来了额外消费。

于是，为了把生意做大，星巴克开始顺着“门店、时段、产品”逐层加码。

截至2026财年末，北美完成了1700多家门店的翻新，新财年计划再翻新超过2000家，并将在高峰时期增加服务人手。翻新和加人，买的是顾客更长的停留时间和更好的体验，这是产生额外消费的物理基础。

空间之外，星巴克还在向时间要增量。尼科尔在电话会上提出，希望通过调整排班把美国门店早间高峰从目前的约3小时延长到4小时，同时用无咖啡因饮品和功能性饮料在下午创造一个新的消费时段。

产品端也在同步配合。从2025年开始，星巴克在美国陆续撤下销量偏低或制作复杂的产品，尼科尔今年1月表示，美国菜单已缩减约25%至30%。

撤下的位置随后被新品填补。今年2月，星巴克上新六款烘焙食品，第四财季北美客单价增长5.2，食品搭售成为推动北美客单价增长的因素之一。

而外卖，则把门店的产能推到了另一个维度。

管理层披露，过去五年星巴克美国外卖收入增长至原来的三倍以上，公司认为这些订单大多带来了增量。

到这里，星巴克这一年的思路逐渐清晰：关掉不行的店，翻新更好的店；把前台人手加厚，把后台层级削薄；让菜单为效率让路，让外卖在不挤占堂食的前提下被接住。

所谓“不养闲人”，并不是把顾客赶走，而是让每一笔已经花出去的固定成本（房租、设备、原料、基础排班等）在更多时段、更多订单类型里被回收。

但门店忙起来之后，星巴克还得看看，为了接住这些生意，花出去的翻新费、增加的人手和外卖履约支出，究竟能换回多少利润。

集团的利润表 算不出门店的生意

从北美业务的数据里，我们已经可以看到这些投入的分量。

2026财年，星巴克北美直营门店收入同比增长6.3%，门店经营费用也增长了6.5%。每100美元直营门店收入中，约有56.4美元用于门店经营，与上一年持平。

店变忙了，成本也跟着水涨船高。公司给出的2027财年同店增长指引，也从上一财年的6.6%降至约4%。

视线移到外卖，这笔账算得更加精细。线上多卖出一杯咖啡，门店不仅需要制作，还要承担配送和履约成本。

在中国，平台补贴又让这笔账变得更复杂。

今年8月，有消费者在外卖平台晒出订单，以4元、6元的价格买到了星巴克，低价来自平台优惠叠加促销；星巴克虽澄清未参与补贴，但对消费者而言，平台价格已经成了新的比较基准。

当补贴退去，这批因低价而来的顾客能否留下，直接关系到门店未来的订单量。

与此同时，竞争对手的覆盖还在加密。

截至今年6月底，瑞幸在中国内地与香港的门店已超过3.6万家；库迪咖啡截至2026年3月的门店数也已达到了约1.63万。

与此同时，蜜雪冰城在2026年大举加码现制咖啡，依托旗下超5万家的门店密度，迅速铺开了一张平价咖啡网络，其子品牌幸运咖的门店数也已突破万家。此外，古茗、沪上阿姨、茶百道等茶饮品牌，同样在加速跨界做咖啡。

当买一杯咖啡的选择极度丰富，星巴克中国想吸引更多的购买，就必须给顾客一个在价格之外进店的理由。

博裕的本土资源，确实带来了新的解法。

今年9月，星巴克进入新疆市场，在乌鲁木齐开出“星巴扎”旗舰店。据《21世纪经济报道》，这家店的基建由当地合作方负责；同月在北京SKP开出的新店，也有博裕关联方的资源加持。这些合作为星巴克进入新市场、接触新渠道提供了帮助。前期投入有人分担，也有了机会缩短回本周期。但等门店开起来，日常经营仍要靠卖出去的咖啡支撑。

截至9月底，星巴克中国门店总数为8342家，2026财年净增331家。

相比之下，2025财年净增415家，前两个财年分别净增790家和885家，扩张速度明显放缓。

星巴克把中国零售业务的控股权和并表收入交出去，直接经营门店的负担减轻了。

但它仍持有合资公司40%的股权，门店经营的损益会影响集团的投资收益；授权和供货收入，也与中国业务的发展息息相关。

合资公司一旦承压，星巴克感知会慢一拍，但绝不可能独善其身。把视线从中国合资公司的账本上拉回全局，其实不管是北美关店调班，还是中国合资交棒，本质上都是星巴克在算同一笔账：

关掉不赚钱的门店，裁掉不直接服务门店的岗位，把省下来的钱投回翻新、人手和菜单。

2026财年全球同店增长6.2%，调整后营业利润率从9.9%升至11.9%，第四财季美国同店增长7.7%，这些数字说明这套调整在北美已经看到了初步结果。

但星巴克终究是一门卖咖啡的生意，不是一门管理报表的生意。 门店的房租、人力和配送成本不会因为集团变轻而消失。

故事的最后，这究竟是一笔财务上的优化，还是一门可持续的生意，答案不在利润表里，而在每一家门店每一天的订单里。