什么是真正的自我意识（以及如何培养它）

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朱翊：今天分享一下组织心理学家tasha enrich对「自我意识」的研究

自我意识似乎已成为最新的管理流行词——这是有充分理由的。

研究表明，当我们清晰地认识自己时，我们会更加自信且更具创造力。我们做出更明智的决策，建立更牢固的人际关系，并更有效地沟通。我们较少更有可能说谎、欺骗和偷窃。我们是更优秀的员工，获得更多晋升。并且我们更-有效的领导者拥有更满意的员工 和 更有盈利能力的公司。

作为一名组织心理学家和高管教练，近15年来我一直近距离见证领导力自我意识的力量。我也看到这项技能是多么容易获得。然而，当我首次深入研究自我意识时，我对自我意识科学与实践之间存在的显著差距感到惊讶。总的来说，我们对提升这一关键技能的了解竟然如此有限。

四年前(2014年)，我和我的研究团队开始了一项大规模的自我意识科学研究。在10个独立的调查中，近5,000名参与者参与了研究，我们探讨了自我意识到底是什么，为什么我们需要它，以及如何提升它。

关于我们的研究

我们研究的主要组成部分包括：

• 分析近800项现有科学研究的结果，以了解以往研究者如何定义自我意识，挖掘主题和趋势，并识别这些研究的局限性。

• 调查跨国家和行业的数千人，探讨自我意识与若干关键态度和行为之间的关系，如工作满意度、同理心、幸福感和压力。我们还调查了熟悉这些人的人，以确定自我意识的自我评价与他人评价之间的关系。

• 开发并验证了一种七因素、多评估者的自我意识测评工具，因为我们对现有研究的回顾未发现任何强有力、经过充分验证且全面的测量工具。

• 对50名显著提升自我意识的人进行了深入访谈，了解帮助他们达到这一目标的关键行动，以及他们的信念和实践。我们的受访者包括企业家、专业人士、高管，甚至一位财富10强公司的首席执行官。（参与本研究的人员需通过四个门槛：

1）他们必须认为自己高度自我意识，我们使用经过验证的测评工具进行测量；

2）使用同一测评工具，熟悉他们的人必须认可；

3）他们必须相信自己在一生中经历了自我意识的上升趋势。每位参与者被要求回忆其不同人生阶段的自我意识水平，直到当前年龄（例如，早期成年：19-24岁，成年：25-34岁，中年：35-49岁，成熟成年：50-80岁）；

4）评价他们的人必须同意参与者的回忆。）

• 调查数百名管理者及其员工，以深入了解领导者自我意识与员工态度之间的关系，如承诺度、领导效能和工作满意度。

我们的研究揭示了关于自我意识是什么以及如何提升自我意识的许多令人惊讶的障碍、误区和真相。我们发现，尽管大多数人相信自己具有自我意识，但自我意识实际上是一种非常罕见的品质：我们估计只有10%–15%的受访者真正符合这一标准。特别有三项发现引人注目，正在帮助我们制定实用的指导，帮助领导者学会更清晰地认识自我。

第一点：自我意识有两种类型

在过去的50年里，研究人员对自我意识的定义各不相同。例如，有些人将其视为监控我们内心世界的能力，

而另一些人则称其为一种暂时的自我意识状态。还有人将其描述为我们如何看待自己与他人如何看待我们的差异。

因此，在我们专注于如何提升自我意识之前，首先需要综合这些发现，创建一个总体的定义。

在我们审视的研究中，持续出现了两大类自我意识。第一类，我们称之为内部自我意识，指的是我们对自身价值观、激情、抱负、与环境的契合度、反应（包括思想、情感、行为、优点和缺点）以及对他人影响的清晰认知。我们发现，内部自我意识与更高的工作和人际关系满意度、个人及社会控制感以及幸福感相关；同时，它与焦虑、压力和抑郁呈负相关。

第二类是外部自我意识，指的是理解他人如何看待我们，基于上述相同的因素。我们的研究表明，了解他人如何看待自己的人更擅长表现同理心和换位思考。对于那些能像员工一样看待自己的领导者来说，他们与员工的关系通常更好，员工对他们更满意，并普遍认为他们更有效率。

人们很容易认为在一种自我意识类型上得分高，意味着另一种也会高。

但我们的研究几乎没有发现两者之间的关联。因此，我们识别出了四种领导者原型，每种都有不同的改进机会：

在内部和外部自我意识方面，人们往往倾向于重视其中一方。但领导者必须积极努力，既要清晰地认识自己又要获取反馈以了解他人如何看待自己。我们采访的高度自我意识者都积极致力于平衡这两者。

以张杰为例，他是一名市场经理。职业初期，他主要关注内部自我意识——例如，决定离开会计职业，追求对市场营销的热情。但当他有机会在公司培训中获得坦诚反馈时，他意识到自己对外在表现关注不足。此后，张杰同等重视这两种自我意识，他认为这帮助他达到了新的成功和满足水平。

关键在于，自我意识并非单一的真理。它是两种截然不同、甚至相互竞争的观点之间的微妙平衡。（如果您有兴趣了解自己在每个类别中的位置，我们提供了一个免费的多评估者自我意识测评的简短版本，可在此获取。）

#2：经验与权力阻碍自我意识

与普遍看法相反，研究表明人们并不总是能从经验中学习，专业知识也并不能帮助人们根除错误信息，而且将自己视为高度有经验的人可能会阻止我们做功课、寻找反驳证据以及质疑我们的假设。

正如经验可能导致我们对自身表现产生虚假的自信感一样，它也可能使我们对自我认知水平过于自信。例如，一项研究发现，相较于经验较少的经理，经验更丰富的经理在评估其领导效能时准确性更低。

尽管大多数人相信自己具有自我意识，但我们研究中只有10-15%的人真正符合这一标准。

同样，领导者掌握的权力越大，越有可能高估自己的技能和能力。一项研究对3600多名来自不同角色和行业的领导者进行了调查，发现与低层领导相比，高层领导更显著地高估了自己的技能（与他人看法相比）。事实上，研究者测量的20项能力中有19项都存在这种模式，包括情绪自我意识、准确的自我评估、同理心、可信度和领导绩效。

研究人员提出了这一现象的两个主要解释。首先，凭借其职位级别，高层领导上方几乎没有人能够提供坦诚的反馈。

其次，领导者权力越大，人们就越不愿意给出建设性反馈，担心这会影响他们的职业发展。商学教授詹姆斯·奥图尔（James O’Toole）补充道，随着权力的增长，倾听的意愿会减少，这要么是因为他们认为自己比员工更懂，要么是因为寻求反馈会付出代价。

但情况不必如此。一项分析显示，最成功的领导者（通过360度领导效能评估得出）通过频繁寻求批评性反馈（来自上司、同事、员工、董事会等）来抵消这种倾向。在此过程中，他们变得更加自我意识，并被他人视为更有效的领导者。

同样，在我们的访谈中发现，那些提升外部自我意识的人，是通过寻求真诚批评者的反馈——即那些关心他们利益且愿意告诉他们真相的人。为了确保不会因一个人的意见而反应过度或过度纠正，他们还会与他人核实那些困难或令人惊讶的反馈。

#3：内省并不总能提升自我意识

人们普遍认为内省——审视我们自身思想、情感和行为的原因——能够提升自我意识。毕竟，还有什么比反思我们为何会成为现在的自己更好的了解自我的方式呢？

然而，我们研究中最令人惊讶的发现之一是，进行内省的人反而自我意识较低，并报告工作满意度和幸福感较差。其他研究也显示了类似的模式。

内省的问题不在于它本质上无效——而是大多数人内省的方法不正确。为理解这一点，我们来看一个可以说是最常见的内省问题：“为什么？”当我们试图理解自己的情绪（“我为什么更喜欢员工A而不是员工B？”）、行为（“我为什么会对那个员工大发雷霆？”）或态度（“我为什么如此反对这笔交易？”）时，都会问这个问题。

内省的问题不在于它无效——而是大多数人内省的方法不正确。

事实证明，“为什么”是一个令人惊讶地无效的自我意识问题。研究表明，我们根本无法接触到许多潜意识中的思想、情感和动机。由于大量内容被困在我们的意识之外，我们往往会编造出感觉真实但常常错误的答案。例如，一位新经理在对员工爆发出不寻常的情绪后，可能会草率地得出结论，认为自己不适合管理工作，而真正的原因可能只是低血糖引起的。

因此，问“为什么”的问题不仅在于我们有多错误，更在于我们对自己正确的信心有多强。人类的思维很少以理性方式运作，我们的判断也很少不带偏见。我们倾向于抓住任何“洞见”而不质疑其有效性或价值，忽视矛盾的证据，并强迫自己的想法符合最初的解释。

问“为什么”的另一个负面后果——尤其是在试图解释不理想结果时——是它会引发无益的负面思维。在我们的研究中发现，非常内省的人更容易陷入反复沉思的模式。例如，如果一名员工在收到差的绩效评估后问“我为什么得到这么差的评分？”，他们很可能会得出一个聚焦于恐惧、缺点或不安全感的解释，而非对自身优缺点的理性评估。（因此，频繁自我分析的人更容易感到抑郁和焦虑，且幸福感较差。）

那么，如果“为什么”不是正确的内省问题，有没有更好的问题呢？我的研究团队仔细研究了数百页高度自我意识者的访谈记录，看看他们是否以不同的方式进行内省。确实，出现了一个明显的模式：尽管“为什么”这个词出现次数少于150次，而“什么”一词出现次数超过1000次。

因此，为了增加富有成效的自我洞察并减少无益的反复思考，我们应该问“什么”，而不是“为什么”。“什么”问题帮助我们保持客观、面向未来，并有能力根据新的见解采取行动。

例如，考虑我们采访过的娱乐行业资深人士何塞，他讨厌自己的工作。

许多人可能会陷入“我为什么感觉这么糟糕？”的思考中，而他问的是，“让我感觉糟糕的情况有哪些？它们有什么共同点？”他意识到自己在那个职业中永远不会快乐，这给了他勇气去追求一个全新且更有成就感的财富管理职业。

同样，罗宾是一位刚上任的客户服务主管，她需要理解一名员工给她的负面反馈。她没有问“你为什么这样说我？”，而是询问，“我未来需要采取哪些步骤才能做得更好？”这帮助他们转向解决方案，而不是专注于过去无益的模式。

自我意识不是单一的真理。它是两种截然不同、甚至相互竞争的观点之间的微妙平衡。

最后一个案例是马浩，他告诉我们他得知自己最近购买的企业已不再盈利。起初，他只能问自己“我为什么没能扭转局面？”但他很快意识到自己没有时间和精力自责——他必须弄清楚下一步该做什么。他开始问，“我需要做什么才能以最小化对客户和员工影响的方式前进？”他制定了计划，并能够找到创造性的方法，在逐步关闭业务的同时尽可能多地为他人带来好处。所有事情结束后，他挑战自己总结从这段经历中学到的东西——他的答案不仅帮助他避免未来犯类似错误，也帮助他人从中学习。

这些定性发现得到了其他定量研究的支持。在一项研究中，心理学家J. Gregory Hixon和William Swann对一组本科生的“社交性、受欢迎程度和趣味性”测试给予了负面反馈。有些学生被要求思考为什么他们是那样的人，而另一些则被要求思考他们是什么样的人。当研究人员让他们评估反馈的准确性时，思考“为什么”的学生花费精力为所学内容辩解和否认，而思考“什么”的学生则更开放地接受这些新信息以及如何从中学习。Hixon和Swann大胆得出结论：“思考自己为何如此，可能不比完全不思考自我更有益。”

综上所述：关注构建内在和外在自我意识、寻求来自真诚批评者的诚实反馈，并且问是什么而非为什么的领导者，能够更清晰地认识自我——并收获自我认知提升带来的诸多好处。

无论我们取得多大进步，总有更多东西需要学习。这正是自我意识之旅如此令人兴奋的原因之一。

作者：塔莎尤里奇，博士，是一位组织心理学家、研究员，及《纽约时报》畅销书作者。

转载来源公众号：朱翊你知道的