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为什么TO C的企业,总是搞不定TO B的业务逻辑|单仁行

探讨一下关于TO B业务的逻辑。

当然,任何生意都不好做,现在客户在网络上能找到的服务商、供应商是传统渠道里的十倍、百倍。

竞争也更激烈,想要成交客户,绝对不容易。

为什么TO C的企业,总是搞不定TO B的业务逻辑|单仁行

宋代文学家欧阳修讲过一个商业故事《卖油翁》,里面有句名言:

我亦无他,唯手熟尔”。

假如你要想赚企业客户的钱,那么,就要认识到TO B业务的特点,研究逻辑,总结出自己的方法论,成为行业里的熟手。

今天我们一起探讨关于TO B业务的那些事。

01

我们都知道,所有业务可以简单的分为三大类:对个人的叫TO C对企业的叫TO B对政府的叫TO G

最近这几年。

从我走访企业的感受和整个商业的变化来说。

随着电商的发展,To C的赛道上已经装进了太多的人,拥挤不堪。

C端的创业红利逐渐消失,越来越多的创业者开始关注To B市场。

其中,就不乏我们很多学员直接将C端的业务转型线上去做B端。

结果,他们还是走了不少弯路。

有时候好不容易来了个询盘,聊的也还不错,最后没了下文。

你主动去找他,回答说“再说吧。”

或者说“现在暂时没这个需求,预算不到。”

总之是各种复杂和头疼。

有人形容说,如果说C端偶尔会遇到一些魔鬼客户,那B端客户简直就是组队来的魔鬼天团。

其实,To B和To C业务都不容易,只是大家不容易的方式不一样。

这种区别当中就藏着一些To B业务背后的逻辑。

02

首先,我们梳理一下TO B业务的流程特点。

一般来说,企业产生购买需求的流程更长,而且非常严谨。

因为交易单价更大,一旦错误就会有很大损失,不像个人购买东西,错了,没关系,再买就是。

在一家企业真正去找供应商的时候,在内部已经走了一遍复杂的流程了。

比如说项目已经立项,或者已经有相关的预算了。

我们把B端流程梳理一下,从需求来说:

确定项目—明确需求—确定解决方向—寻找供应商—对供应商做评估—选定供应商—签署合同—履行合同—最后还要对供应商评估打分,为下一次采购做准备。

为什么TO C的企业,总是搞不定TO B的业务逻辑|单仁行

基于这个流程,我们再把TO B业务细分为两种。

一种业务细分叫邀请报价(Request for Quotaition)。

比如说,我们公司内部已经有具体的方案和明确的需求了,我们对你的产品可以接受,请报个价吧。

或者是,我们已经了解评估了你的产品,现在要把你的价格和别人做个比较,请你报个价上来。

一般这样的采购方都很专业,或者背后有专业的评估团队,对于产品的了解程度可能不亚于供应商。

这里重点在于我们怎么去做合适的报价。

举个例子,我们的PSP项目(专项服务计划)客户马驰科,在东莞,他们是一家生产制造型企业,它的客户名单里就有来自日本的企业,合作了超过十年。

在交流中,老板左总就提到了一点,报价要在对方的预算之内。

什么意思呢?

预算,这是企业会提前制定的一项投入计划,比方说营销部门要投放广告,投多少钱?

产品部门要采购原材料,大概什么样的价格能接受,采购多少量?

一个企业的办公室要做装修,大概预算是多少,有个范围。

这是一项明确,并且是有着价格区间的计划。

超出了计划之外的钱,除非很迫切,不得不出,那么又要经过老板和管理层审核评估之后才能批准,流程又会长一截。

如果我们准备卖货给这一类的企业,有时候会主动联系客户说,我这里有一个很好的产品或者服务,可以帮的到你,你要不要考虑一下?

这里的话术还需要再考量一下。

因为能达成TO B业务的前提,是我们的产品、服务跟报价是对方明确会去做的事,并且在预算之内。

所以,先了解客户有没有预算?该采购多少?什么时候是采购的截止日期?他们怎么去使用?都需要了解。

03

另一种业务细分叫方案邀请(Request for Proposal)。

我有一个问题或者需求,我知道要什么,只有初步的想法,但没考虑怎么去实现,你有没有一个好的方案给我?

这里的潜台词就是,这个方案可以解决什么问题?你打算用什么逻辑实现?

作为卖家,我们要清楚,一般情况之下,购买我们产品和服务的买家,在购买产品之后,要么就是自己使用,大部分是深入加工,或者是整合起来,再卖给后面的客户。

也就是说,他们还要面对下游的客户。

所以,我们的方案不一定是完全满足整体体验,而是用户体验与商业的结合体。

比如说方案里,要有一个难以推翻,带有一定诱惑性的商业设计。

帮助整合商去形成更大的价值,让他们更好的卖给下游客户。

这需要考验我们的创造力,整合力,对市场端的敏感度,甚至站在顾客的角度去理解产品和服务。

事实上,很多精彩的设计项目都是诞生于方案邀请当中。

04

你看,TO B业务的每一次达成,都像是跑了一场马拉松,这中间要经历很长时间的接触了解跟交流的过程。

我们要面对的不是一个人,而是一家企业的需求,一个单位的需求,参与采购流程当中可能会有多个部门去做决策。

真的不容易。

所以 To B 的生意,还真不是靠 “买它买它”像直播里的网红们吼一声就能拿下客户的。

长时间的流程会让所有的冲动消费都归于平静和理性。

而且,长时间的流程和多个使用者的存在。

会导致TO B的产品服务经常会是定制化的,不一定会标准化。

换句话来说,即使企业已经在内部明确了他们的需求,但在具体服务和采购过程之前和中间,还会有不同要求提出来。

我们总结一句话:集体行为,领导意志

TO B面对的是企业,是一个集体,而决定要不要买,往往取决于使用部门的各个领导者的共同意见。

他们提出的想法,都会让整个交易的达成存在着很多变数。

也许我们跟询盘的采购人员聊得很好,但他只是整个环节里的一环,不能代表整体的意志。

背后的决策者或者那些更高级的使用部门会认为,诶,你出的东西好像不符合我要的结果。

看上去谈的好好的生意,瞬间就归于0了。

这就要求我们不光清楚我们提供的产品和服务,还需要了解用它的群体和决策部门都是谁,谁在中间是主要的决策者,谁是影响者。

然后从采购开始,一步一步向上影响,找到这个流程里话语权最大的那一环。

比如我们跟采购说,我们的产品有标准化和个性化的定制,可以按实际需求来选择。

你需要哪一种?

为了能更好的合作,能不能告诉我具体是哪个部门需要,我们可以深入沟通下,更好的满足你们公司的需求,不要让你最后购买的不好而担责。

这是预想具体服务和采购过程之前的变数。

而中间的变数,才是真正考验我们去做TO B业务的服务能力。

05

对于大多数的TO B业务来说,签了合同并不意味着交易就成了。

而是代表着服务才刚刚开始,这是以”月”,甚至”年”来计算的。

而且,这个过程中,客户会经常改变他们的需求,我们要灵活的处理这种多变性。

比如客户说:“我们想要一种五彩斑斓的黑”。

怎么办?一盆水洒在客户头上?

问他,你给我解释解释,什么叫五彩斑斓的黑?

这当然不可能。

我们要明白,这种原因是我们和客户对业务理解的差异化造成的。

即使是同一领域,同一个业务,每个客户的需求都不一样。

这取决于客户对业务的理解层次和认知深度,也取决于我们是不是真的站在客户的实际情况、经营情况、需求场景和业务重心的角度,去理解他。

想顺利的在TO B领域做好,就需要在合作当中,能主动了解并影响客户。

因为还有很多客户是外行的,他们不了解,也不专业。

所以,TO B的目标不仅仅是让客户付钱,更重要的是要让他放心的付钱。

我们在传递产品价值的同时,更重要的是传递后续服务的保障程度,能够打消他的后顾之忧。

06

还有一点需要注意,TO B市场的需求是靠消费市场拉动的,容易出现牛鞭效应。

什么叫“牛鞭效应”?

为什么TO C的企业,总是搞不定TO B的业务逻辑|单仁行

我们举个例子,假如全球消费者对手机的需求增长了5%。

那么,这个数字到制造商华为的时候就可能成了10%,传递到芯片供应商海思的时候,就可能是15%。

等到了海思的设备提供商的时候,这个数字可能已经是30%了。

供应链上,大家都留一个余数。

这种需求的微小变化,随着层次越来越多,逐渐放大。

越是处于供应链后端的TO B企业,响应速度越慢,幅度也偏离的越大。

这就像我们挥挥鞭子,手腕只是那么轻轻一抖,看不出太大的变化。

但鞭子的末尾会大幅度抖动。

这会给我们企业的产能和资金流带来很大的挑战。

如果大家感兴趣,我们后面详细的讲解一下。

07

讲了这么多,大家可能觉得TO B业务好难做,流程长,决策久,决策的人那么多,还要考虑报价,又要担心服务、交付各个方面,甚至有些行业还有特殊的地方。

但实际上,TO C容易吗?

还是开头那句话,只要存在竞争,就一定会有挑战,就绝对不容易。

当然,TO B业务也有好处,跟TO C不同,TO C业务要考虑复购。

因为消费者会经常改变他们的购买习惯和偏好,营销和认知上经常要花很多功夫去研究。

TO B的买卖关系会花费很长的时间成本,但只要交易还愉快,买卖双方都会倾向于建立稳定的合作关系,成为长久的生意伙伴。

所以,在TO B的生意里,我们可以好好锻炼耐心和忍耐力。

同时,看得远,想得深,这是TO B业务可以去培养的能力。

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