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唯品会联席CTO鲁鹏俊:莫急转型管理,尽早贴近业务|科创人

谷歌时期 2006~2014

价值3000万美元的教训

2006年,鲁鹏俊自复旦大学计算机科学硕士毕业,随后加入谷歌。和大多数码农一样, 他虽心存改变世界的梦想,但在刚走出校园的那个阶段,实践梦想的路径并不清晰。在这样的人生状态下,与其过早锁定事业赛道,不如加盟锐意进取、创新力爆表的技术大厂,原因有五:

其一,可学之事甚多,满眼望去全是巨人的肩膀,各种免费的Tech Talk能够满足任何每一个渴求知识的灵魂;

其二,All In业务成长、轻视底层创新的商业大厂,往往希望员工扮演螺丝钉的角色,各司其职、闷头拉车;而技术大厂更倾向于培养全能精英,“Google默认要求全栈工程师”是出了名的,“光会算法不行,你得能做工程实现,有时候测试、监控、压测、上线,全部都要你自己搞定”,鲁鹏俊说到。

其三,随着巨轮前行一段时间,在最前沿的信息海洋中能更准确地确立人生方向

其四,结识业界顶尖精英,不仅三人行必有我师,更是多个朋友多条路;

其五,快速迭代的路上,鼓励创新的大厂对错误有着巨大包容性

鲁鹏俊印象最为深刻的一次教训:为公司造成了3000万美元的损失。

当时,他还只是谷歌的一名T5工程师,但由于表现出众,他与谷歌全球副总裁有很多互动,被寄予厚望的同时更是得到了巨大权限:众多工程师访问受限的HIP核心代码、高度控制的用户日志和谷歌数据库的裸写权限。

漫威经典台词“能力越强、责任越大”诚不欺我,鲁鹏俊一次对数据库直接改动,让谷歌的广告投放系统出现故障,客户投放广告的自定义黑名单失灵,导致大量费用消耗在客户不想投放的渠道之上,合计高达3000万美元。

谷歌的包容性,让鲁鹏俊没有受到苛责。从这一次经历获得的教训中,鲁鹏俊形成了面对问题时独特的理念和方法论:

第一,可以出错,没有人是完美的,但需要刨根问底找到最根本的触发点。造成损失之后,鲁鹏俊在Case study中不得不面对一个个深入灵魂的拷问,“为什么要直接写,为啥不走流程?”“过程偷懒的时候,你在想啥?”“为啥不找个人给你review下?”

第二,建立流程,让机制保证事情的正确性

第三,不断review流程,确保有效解决问题的同时,不能给快速迭代拖后腿,要保证流程高效。

在快速迭代的过程中,暴露问题对整体系统而言未必是坏事,尽管被复盘狠狠煎熬了内心,但这也是鲁鹏俊唯一受到的所谓责罚。

遗憾的是,谷歌盛宴纵有千般美味,却始终绕不过一个巨大问题:在中国市场缺乏业务侧。随着年龄增长,技术力不断攀升的鲁鹏俊越来越迫切于投身实战。尽管被谷歌高层多次挽留,2014年鲁鹏俊还是追随多位前辈好友加盟百度,“现在想想走得有些晚”。

唯品会联席CTO鲁鹏俊:莫急转型管理,尽早贴近业务|科创人

百度时期 2014~2018

转型管理略早

在前辈好友的举荐下,入职百度仅仅一年之后鲁鹏俊便转型为总监,接手互联网广告业界声名显赫的凤巢团队。

技术人若干成长关隘中,转型管理这一步是关键之关键。接管凤巢之前,鲁鹏俊几乎没有管理经验,带领130人团队显然是高难度的挑战,然而鲁鹏俊依靠其对业务的深度了解顺利完成交接。1年之后,麾下人员规模已突破1000人,统领凤巢的产品、技术、运营。

谈及管理转型的心得,鲁鹏俊给出了一个让人意外的建议:技术人不必急于转型管理。

科创人:这是一个罕见的建议,能否分享下您具体的思考?

鲁鹏俊:写代码能将问题思考得更加透彻,在一些核心问题的攻关上,这是至关重要的。互联网时代的管理,不再是纯粹的人员管理,更多时候需要把控方向和保证业务的成功,这离不开强悍的判断力。很多人转管理之后,会花很多精力去协调资源,想办法平衡各方利益,不断赋能别人。在这个过程中,如果没有处理好,就会让人远离一线,久而久之你的判断力会受到很大影响。如果不清楚一线到底发生了什么还去指挥,就特别不靠谱。

科创人:能否描绘下您心目中比较理想的技术管理岗位工作状态?鲁鹏俊:我个人希望是“具有管理能力的技术工程师”,既有技术决策权又有处理核心代码的能力;即使转型管理岗,也要建立机制,确保自己能够清晰理解一线正在发生的事情,只听汇报是绝对不够的。有些汇报,用的词汇非常高级,听着似懂非懂,给出的方法也很高级,却根本不能落地。所以听完汇报后一定要积极思考,对于有问题的地方进行深挖,不断学习充实自己。

不拘一格推动业务创新

鲁鹏俊对“转型管理过早”有些略抱憾,但谈到“技术人是否应当尽早构筑业务思维”,他给出了强烈的肯定答复,“我认为自己离开谷歌有些晚,就是觉得接近业务有些晚”。

也许是出于后进者的迫切感,鲁鹏俊对于“如何有力推动业务成长”展现出了120分的激情,这也是许多超时间线成长者共有的特质:明确目标,不拘泥于手段,认为对客户有帮助便极力推动客户尝试,而非止步于被动采集需求、满足需求。

很少有人知道,改变了百度广告模式的OCPC,最初只是来自鲁鹏俊对于“百度最高奖”这一荣誉的渴望。

2017年,鲁鹏俊觉得这一年拿下百度最高奖的把握不稳,便召开脑暴会商讨对策,团队一位T10工程师提出了一个大胆假设,“以转化率付费能够比以点击付费更直接地创造价值,所以应该也能够创造更可观的财务回报”

鲁鹏俊眼前一亮,当即拍板,全力推进、直接上线。

“这件事其实有些不合常理,团队内部反对声音也很大,甚至有人说‘不跟客户打招呼就改价格是邪恶的’,有个T9工程师为这事还离职了。但我看到的是,以转化计费这个大方向肯定更有效,或许眼下的实现方法不一定对,可如果等所有事情都布置稳妥、沟通完整、制度完备才去做,验证周期太长。当时我就要力排众议,做。”

产品团队无法明确定义转化?运营团队大量走访客户采集反馈。

广告商不会埋点?技术团队上门手把手帮助客户落地。

当时有个叫商务通的第三方软件拥有大量的沟通线索,鲁鹏俊自己跑去谈收购。……

鲁鹏俊以极致的推进力,帮助这一全新付费模式在短时间内验证、跑通,如今该模式的日均流水已突破1亿元。 

欢聚时代 2018~2020

授权不是放任,思想共识是护身法宝

2018年,在百度业绩十分亮眼的鲁鹏俊决定接受新的挑战,加盟欢聚时代,“做了12年广告,想换个赛道。2016年我就发现搜索中娱乐Query占比30%且持续增长,直觉告诉我这个行业仍有巨大潜力”。

在鲁鹏俊加盟之前,欢聚时代的公开年报中,CTO席位已空缺4年之久,鲁鹏俊的到来对于这家研发人员占比60%的企业而言,堪称久旱逢甘霖。

鲁鹏俊将欢聚时代的技术体系整理为三层:底层是文件系统、运维系统、各种监控,中层是大数据推荐算法、计算机视觉,第三层是端上技术,APP。

其中最为核心的是算法,欢聚刚刚起步、也是自己所长,他便将更多精力投入到这个板块的打造;而端上的APP技术、直播技术之前并未涉及很多,鲁鹏俊便授权给了两位欢聚老人。令鲁鹏俊多少有些始料未及的是:“虽然都是1000多人的团队,但欢聚时代和凤巢截然不同。凤巢团队比较聚焦,欢聚属于创业风格。创业企业要不断尝试新方向,压力最大的时候十几款APP同步研发,每个方向都不能出错,这真的很难。”鲁鹏俊慨叹到,部分压力来自与非技术出身的老板沟通上:“或许这是很多互联网企业的共同痛点,有时候出了问题,老板可能不太理解,也不放心。”

当然,他并没有将所有的问题归因于沟通,“我将前台和后台授权给了两位老兵,但授权不等于放权,很长一段时间上我忽略了这两个板块的把控,等到回头的时候发现问题很多。授权没有错,但前提是自己要先进去看看,当授权对象成长出来,理念和自己差不多的时候,才能淡出,思想共识很重要”。 

后记:

2020年,鲁鹏俊选择加盟唯品会,任职联席CTO。

在他看来,电商领域对于客观世界的改变更有力、范围更大,也更能创造真实价值。

由于到任时间较短,因此稿件内容只能遗憾止于欢聚时期。

问及是否有创业的意向?鲁鹏俊给出了否定的答案,在他看来创业、合伙、打工……皆是方法手段,关键是发挥出自己的影响力帮助到这个社会,创业并不一定是最佳模式,“但如果真有一天,如果我发现有一件事情我不做就会后悔,我一定会毫不犹豫地去选择创业,不管成功与否”。

虎不辞山、人不辞路,后会有期。

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