木帛:每年销售300万盒DHA,纽曼思是如何做到的?

“我现在选营养品,除了看品牌力和产品力之外,更重要的是,看这个品牌在全国的市场份额如何。”一位区域母婴渠道商对中童记者表示。

市场占有率红利

这位区域渠道商,聚焦区域品牌运作即可,为何选品要去看品牌全国的市场份额呢?

表面看很简单,“在全国做得好的品牌,在区域一定也不会太差。至少可以证明品牌非常靠谱,有实力。”

而更深层的原因是,市场份额代表着市场占有率。品牌在特定的行业领域做到较高的市场份额时,这个时候品牌已经具备了一定的“市场占有率红利”。

什么是“市场占有率红利”?

通俗地讲,就是形成了良性循环。品牌从初期起步,到逐渐有销量和口碑,会刺激销量,销量扩大后,就有更多的费用和广告做推广,进而形成更多购买,更大销量,更强口碑,如此循环。

而当这个循环积累过了一个市场临界点,“放大”效应会突然大幅度提速,这时候费用不用同比增加,但销量和口碑还在提升。婴配粉行业就有国产品牌崛起,冲破百亿大关,率先夺得“市场占有率红利”。

而营养品行业,也开始有品牌展露头角,正在形成品牌势能,比如纽曼思,耕耘DHA行业多年,把市场份额做到全国前列,年销300万盒DHA,多年来沉淀的销量和口碑撬动了渠道和市场,良好的循环正在成就纽曼思的“增长飞轮”。

纽曼思的前瞻布局

那么,重点来了,年销300万盒DHA,纽曼思是如何做到的?

第一,瞄准DHA细分赛道,坚持十数年如一日投入教育和引领。

DHA,学名二十二碳六烯酸,是大脑和视网膜的重要构成成分,在人体大脑皮层中含量高达20%,在眼睛视网膜中约占50%,对脑神经传导和突触的生长发育极为有利。补充DHA的主角是孩子,胎儿早期的发育也需要DHA,因此孩子必须保障日常情况下DHA的摄入量。

作为购买者的父母,也愿意在孩子的智力问题花费更多的心血和财力。因此,DHA这个营养细分品类覆盖面广,教育程度深,渗透率较高,是营养品中增速最快的品类。

而早在大家对DHA认知还停留在鱼肝油时,纽曼思就“前卫”地将藻油DHA引入中国,并持续深耕教育。

纽曼思最开始从线下的口碑、专业粉丝,如妇产医院的医生和营养学的学者、专家等形成了积累,这些专业粉丝因为认可而成为纽曼思的消费者,然后再度传播,在较长的沉淀过程中,形成了今天的纽曼思“有口皆碑”。

每年销售300万盒DHA,纽曼思是如何做到的?

第二,纽曼思坚持定位品牌于高端与专业,不随波逐流。

社会生产分工的极致就是专业的人,做专业的事。在上游生产方面,纽曼思选择与国外顶尖的DHA原材料供应商美国Martek进行合作,在海外生产,原装进口产品。所有的生产和研发都由最专业的大工厂来完成,研发实力强,生产质量稳定,品控标准严格,产品品质也更有保证。

纽曼思则充分发挥品牌营销优势,打造高端与专业的品牌形象,充分占据消费者的心智。

比如,营养品这两年价格战火热,动辄五折、三折甚至更低,纽曼思非常“爱惜羽毛”坚决不做低折扣,因为纽曼思的品牌调性和价值不允许。

纽曼思的第一批客户是公务员、医生、老师、高级知识分子,以及很多明星,纽曼思对自身品牌的定位和认知非常清晰,坚持高端与专业路线,以品牌力赋能渠道,牢牢把握“高端人群”这一稳定利基市场。

每年销售300万盒DHA,纽曼思是如何做到的?

第三,纽曼思渠道体系完善,注重控货控价,线上和线下相得益彰。

纽曼思具备完善的渠道体系,在国内有54名地区分销商、38个网上销售渠道、4间寄售店及36间零售门店。

一般来说,同时拥有线上和线下渠道,会不自觉形成两个“对峙阵营”,品牌很难平衡好两者的关系。

而纽曼思是个特例。

纽曼思认为,线上与线下应该联动起来,一起种草,就算是做活动也保持力度保持差不多上下浮动。“如果相差50块、100块,用户的反映会很大,但是如果相差5块、10块,但在线下得到体验和服务更好,消费者也更能接受。”

每年销售300万盒DHA,纽曼思是如何做到的?

在线上,纽曼思京东DHA品类销量排第一名,而且销量比第二名到第五名加起来还要多;在线下,纽曼思也同各个大型母婴连锁深度合作,为线下渠道提供差异化运营法,助推DHA品类专业教育,提升线下渠道和消费者的专业度。

纽曼思用细分和专业成就了这些口碑和销量,同时,这些销量和口碑的积淀,又让纽曼思具备更强的品牌推广力和影响力。在营养品行业集中化进程加速期,纽曼思的品牌效应正在凸显。

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