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企业为何难以持续增长|《企象模式:迈入持续增长之路》

增长这个词经常出现,但在不同的语境下,增长仍然包含多层含义:收入增长、利润增长、资本回报率增长、现金流增长、业务数量增长、市场占有率增长、用户增长、核心能力增长等。通常情况下,对于多数企业来说,真正希望的是利润增长。因为,赚钱是大多数企业存在的根本目的,也是持续赚钱的必备条件,否则,哪有钱继续投资呢?若不继续投资,又怎能赚取更多呢?

然而,只关注利润增长,利润增长也难以持续,因为利润的来源渠道和方法多种多样。由利润的基本公式:利润=收入-成本,可以看出,利润增长既可以通过增加收入,又可以通过减少成本获取。收入的增长又包括主营业务收入和非主营业务收入的增长,很多上市公司为了增厚利润,经常通过投资理财获取高额收益,甚至有些不惜变卖资产,对于减少成本来说,裁员与降低开销等也是增厚利润的常见手段,但诸如此类的方式方法,虽然可以让企业利润短期增长,但对持续增长来说,弊远大于利。

《企业为何难以持续增长|《企象模式:迈入持续增长之路》》

这也就是说,要想获取利润的持续增长,就需要综合考虑所有相关重要指标的持续增长,用平衡记分卡的思维来说,既要考虑短期增长,又要考虑长期增长;既要考虑财务结果指标的增长,又要考虑实现财务结果的过程指标的增长;既要考虑定量指标增长,又要考虑定性指标的增长。只有这些经过系统思考设计后的指标组合的持续增长,才有可能实现利润的持续增长。

这么说,总是很抽象,不妨换位思考,假设您自己是一个大型集团公司的负责人,沉浸角色中,回想,一路走来,利润究竟是如何持续增长的!

持续增长的角色扮演-原始资金积累阶段

对于大多数创业者来说,创业的根本动因是赚钱,只有少数是为了“改变世界”。创业的触发因素,可能是拥有客户资源,核心技术,人脉资源,发现独特的市场机会,职场的无奈之举等。当然,也有像王思聪这样,拿几个亿进行创业学习的,但对于大多数创业者来说,财务资源都是有限的,甚至是东拼西凑的。

不管是什么动因,也不管是什么创业触发因素,总之,资源有限的你,在下定决心后,兴致高昂地踏入了一条大多数创业者的必经之路。

这个时候,迎面而来了各种各样创业问题:注册公司,寻找场地,设计logo,准备产品等,但最重要的,无疑是寻找订单,因为,在几个月的基本内部准备后,你发现,口袋里的创业资金所剩无几了,如果再继续没有收入,可能面临关门的风险!

为了生存下去,你到处寻找业务,也四处融资。在最初始阶段,你还很矜持,对业务有所选择,对投资人有要求,但当口袋空空如也很久后,你似乎开始忐忑,饥不择食,有奶便是娘。很幸运,无论如何,你有了订单,活了下来。

于是乎,接下来的所有时间和精力,几乎都用来满足订单:忙于客户沟通、产品设计、原材料采购、产品制造、寻找物流、上门安装等。但一切都远没有想想的那么顺利,各种问题迎面而来:设计出的产品,在制造时,总是出错,造成数次返工;采购也没有想的那么顺利,型号不对,质量出错或者货期总是不及时;物流也没有经验,运输过程中,由于产品包装不合理,导致一些意外发生;产品到达客户现场,准备安装时,发现安装需要的零部件,缺东少西……

不管怎样,在这样的跌跌撞撞,磕磕碰碰中,争吵与混乱中,又继续活了3年,在这3年里,虽然各方面都开始走向趋向规范与熟练,但发现,3年里,根本没赚什么钱,所有利润,基本都用于在再资了:招人、购买设备、换新工作场所等等。除此之外,企业也发现,面对的问题,又出现了新变化:市场竞争出现了,原来的客户开始丢失;员工离职增加了,有的被挖角,有的自己跳槽;磨洋工出现了,员工积极性不高;业务机会多了,但产品问题也更多;规模增加了,应收账款增多,现金流又出现问题,如此,问题总是不断,但无论如何,企业又继续发展了5-10年。

在这期间,你经历了很多痛苦,也赚了一笔原始积累,几千万或者几个亿。如今,一切似乎都相对稳定了:收入稳定,利润稳定,客户稳定,员工队伍稳定等。但随着年龄的增长,你的心态发生了变化,也许你会想,企业就这样吧,按照原来的方式继续运行下去,好不到哪里去,差也差不到哪里;也许你也会想,有了这么多钱,继续扩大产业,多元化经营,变成集团企业;也许你也会想,算了吧,卖掉这个企业,赚取的钱,够几代消费了;也许你也会想,距离千亿级,世界级企业差距较大,要继续投资把主业做好,同时,通过战略,系统化地指导企业未来的长远发展……不管怎样,你会想很多。但对于你来说,你选择了在做好主业的基础上,继续做大企业规模以及让企业持续发展……

持续增长的角色扮演-再次定位与选择阶段

实际上,真正下决心走这条路的企业,少之又少,以慢慢收割,沿着企业生命周期曲线,慢慢进入成熟期与衰退期的企业,是主流。毕竟,经过大风大浪后的企业主,心里清楚,无论是规模增长,还是利润增长,还是内部的管理,都太难了,其中,充满着各种不确定性。而且,当初创业赚钱的动机,已经实现了,甚至远远超过了当初的设想。何苦还这么辛苦呢?若继续多元发展,存在把以前的积累全部清零的风险。事实上,很多原始积累阶段的“原罪”,也让很多企业主担惊受怕!此刻,“稳”比“冒进”更重要!

而一旦选择继续做大,成为领导品牌,成为世界级企业,成为百年品牌或基业长青等。那么,一切都变了:首先,企业主要由原来的老板,逐步变成了企业家,这要求企业主的心智模式、领导风格、管理能力等需要彻底转型,这对于企业主来说,是相当困难的,毕竟,像曹德旺、任正非这样的企业家,凤毛麟角;其次,企业要建立现代企业制度,通过引入科学、先进与规范的经营管理思想、知识、体制与系统等重新驱动企业健康发展,这意味着企业要对企业整体进行变革;最后,做大的企业,将产生更多的明星企业家与职业经理人,这些人不仅对企业创始人的权威、影响力与光环等带来挑战,而且存在另起炉灶对企业造成重大威胁的风险,因此,企业要对类似的一批人采取众多的激励手段,这势必又挑战企业主的“利益格局”!

但无论如何,你还是选择了一条最难的路。于是,你的企业开始逐步地向标准的持续增长之路迈进:

首先,无论对于任何业务来说,你会更加关注客户需求,更加关注客户价值,更加关注产品创新,更加关注产品质量,让业务在价值选择、价值创造、价值传递与价值回收之间形成良性循环,并以此经营目标为要求,不断地调整与优化业务战略、决策方式、业务组织模式等,让业务管理相关的决策模式与执行模式之间形成内部良性循环的同时,经营模式与管理模式之间,形成良性循环。然而,任何一个行业都有行业规模,也有竞争者,企业会遇见利润的增长极限,因此,企业要想利润的持续增长,就要让利润的来源多元化,这就意味着,你的企业要增加不同的业务组合。

因此,多元化开始了。无论是相关多元化,还是非相关多元化;无论是通过实业带来收入,还是通过投资理财带来收入。总之,总有人要站在企业整体的角度,系统思考如何通过业务组合的系统管理,确保利润的稳定增长。于是,企业进入了频繁的并购重组,发行股份与债券,不同业务的内部资源争夺,“诚信与业绩暴雷”阶段。可以说,企业经营管理的整体复杂度,上升了一个新台阶,这个层面的所有经营管理知识,对于原有的团队来说,都是全新的巨大挑战!但要想利润的持续增长,就必须确保利润增长目标、业务组合合理性、业务管理能力三者之间形成良性循环。

最后,随着企业各方面的做大、做强,企业需要与社会的各方面保持良性循环,比如与国家形象和战略、与政府关系、与产业生态、与自然环境、与社会和社区等。这意味着,企业不仅需要在显性的公益层面,做出更多的表率作用,如捐款、扶贫、举行公益活动等,还需要在隐性的业务层面,做出更多实质性的持续考虑,如使用更多的环保原材料生产更多的绿色产品、提升产品的寿命与降低维护成本、降低生产过程的环境污染与排放、提高生产过程的安全等级等。这个层面的所有事宜,对于利润的持续增长,只能说是正面的,但是付出的成本非常高,这又是对企业造成了极大的挑战。但若不这么做,又会辜负整个社会层面的对大型企业与领导品牌的期待!

文:企象工坊(qixianggf)

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