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运营的价值在于不停找杠杆,实现Growth

之所以要要写文章,甚至到我这1、2年曲折的工作经历,其实也简单,一方面想停下来思考沉淀,把这么多年在脑子沉下来的东西好好梳理下,并且记录下来,另一个重要的方面,需要更多的输入,通过学习和交流,吸收新的东西。

所以,2018年,决定做一个Side Project,利用业余时间,每个月和一位同行或前辈交流,研究一家国外的互联网公司,旨在于了解行业当前一线的方法论,经过自己的吸收和理解,并且分享给大家,促成一些交流和讨论。

有了这个Project想法的时候,第一个想交流的人就是M。

M是我上家公司的Leader,目前是一家公司增长团队的负责人,之前在高大上的咨询公司有过数年的工作经历,还有过令人羡慕的海外工作背景,短短2、3年的时间,从战略规划到一线业务,他已然成为了具备丰富用户增长实战经验的专家,之前有过和硅谷一线大公司增长团队有过交流,所以刚好让他分享了一些国外做Growth的思路。

划重点

一、增长的前提是产品必须先找到Product-Market-Fit,用户能在你的产品上找到价值,表现在数据上就是留存要相对稳定,不能一直下滑,留存可以低,但一定要稳。

二、增长的核心公式=新客量*Cohort*LTV,不同的业务阶段,关注不同的业务指标。

三、运营总是不停地在找更高的杠杆,用户需要什么,运营就要思考有什么样的杠杆可以撬动,并把这个价值以合适的方式放大和传达,推动增长,这一点我非常感同身受。

四、Growth和Growth Hacking是两个概念,Growth Hacking是一个更偏技术的方式,通过黑科技找到增长点,Growth是一个更系统的概念,一套系统化的增长的体系。

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Q:对你来说,从咨询背景出身进入到互联网行业,你觉得有什么优势和挑战吗?

M:首先,咨询公司训练出来的结构化的思维,确实是有一定帮助的,咨询行业的思维逻辑是,在最短的时间内,把思考抽象到一个很简单的框架,然后逼着你用简单框架跟客户沟通,并让客户买单。用这种方式来思考问题,在实业也是有帮助的。比如说整体的预算框架应该这样,实现什么样的目标,分哪几层……

第二,咨询背景的人沟通上还是很不错的,无授权领导力,每天给别人磕头,还得让别人买单,在互联网公司这是一件非常常见的事情,你不一定有太多资源,得求着别人一起做项目。

咨询背景能够提供的杠杆,就是这两个。

Q: 挑战呢?

M:第一,从咨询到互联网,确实是需要一个比较好的土壤让你去尝试。如果没有老板给我这个机会,我也不会有机会去证明我想证明的东西,这个有正向循环的作用。

第二,咨询同事同质化程度会比较高一些,大家的沟通背景会比较相似,但在互联网公司,大家的背景相对会杂一些,可能要学会去尊重每一个人的长处。

Q:中美在做用户增长的过程中存在哪些差异?

M: 最核心的步骤是非常类似的,但每一步用什么资源,侧重什么,中美是有差异的。不同的产品形态,我指的是,纯线上VS线上线下都有的产品,它是有非常大的区别。

第一阶段,产品从0到1,无论在中国还是美国,有意识没意识,第一步,大家都在找Product-Market-Fit 。(产品的市场价值),在这个阶段,你关注一个指标就好:Cohort(留存率),假如稳定进来100个新用户,在几个月以后,这100个用户里面还有人留存下来使用你的产品。

《运营的价值在于不停找杠杆,实现Growth》

比如说,为什么直播类产品的估值为什么一直上不去,核心的原因是,新用户刚用的时候觉得很有趣,但过了几个月以后,他就会慢慢觉得,这个产品不能稳定持续性给他产生价值,那他就会离开这个产品,还有像足迹这类小APP,之前都曾经爆红过,但一旦过了生命周期,留存下滑就会明显。但Facebook的估值就非常高,说明他们已经找到很好的Product-Market-Fit ,而产品估值空间有多大,取决于所处业态Cohort能做多高,以及每个留存下来的用户的LTV能有多少。

留存下来的用户,是能够持续为平台产生价值的,比如今日头条留存下一个用户,用户后期在平台上花多少时间,这个时间能卖出多少广告,这是一个固定的价值;滴滴留存的用户,稳定下来能给用户几单,这也是一个稳定的价值;美团、58其实都是类似的逻辑。

Cohort不求高,但求稳,每个阶段的留存曲线要保持稳定,不能持续下跌,如果留存率持续往下跌,就说明没有找个Product-Market-Fit。

低是没问题的,100个人里留下5个人也是OK的,只能说你打的是一个更小的市场,而你在获客的时候,其实你获得了更大的一批用户,95%的流走。但只要有5个人留下,这5个人能持续贡献价值,那你的产品就是有存在的价值,只是产品价值大小的问题。

在产品没找到Product-Market-Fit, 在此之前做任何增长,都毫无意义的,因为你加速进来多少量,最后都流走多少量,是不会沉淀下来稳定的价值。

第二阶段,从1到10,资源是有限的, 怎么做能加速从1 到10?核心还是两个事情,第一个,就是找到对的渠道,第二个就是找到提高转化的方式。

渠道概念非常非常广,不能只看线上,比如说微信、Facebook,Google是一个渠道,线下的渠道也是渠道,比如说到超市门口去摆摊,到学校门口吆喝,地推也是渠道,每一个渠道,你都可以做一个个系统化的评估,在同样的时间片内,你能够触达多少目标用户,用户质量如何?

在这个阶段,你要去构建渠道,把所有的渠道进行一轮梳理,从端内到端外,线上到线下,在cohort稳定的前提下,假如,每天能进来1000个新用户,一天留下100人,一个月就能稳定下来3000个人,但通过拓展渠道,能够将一天的拉新量翻10倍,留存下来的用户也会翻10倍,增长的速度就会非常快。

Q:通过什么样的方式去找到更精准的渠道?

M:对我来讲,构建渠道,首先是合理的开脑洞,列出这些渠道,然后对每个渠道做一个初步的评估和筛选。

Q:所以渠道构建的前期,也会有一个大概的推理的过程吗,按照目标用户的行为属性和社会属性,线上线下的消费场景有哪些,然后再从这些场景去找会有哪些接触点?

M:这是一个很好的总结,就连Linkedin,Airbnb,他们的系统方法论里面是有这么一条的,用户到底在什么场景下会存在这个需求。如果渠道迎合这个场景的话,拉新量就特别容易长起来。

举两个例子,Linkedin的使用场景是找工作,但用户找工作天然会去哪些渠道上?一类是搜索,于是搜索引擎优化就成为了它增长最大的一个渠道;第二,找朋友内推,Linkedin就把朋友推荐好好挖掘开。Airbnb是类似的,场景是用户旅行找房子,首先挖掘现有渠道-搜索,Airbnb搜索也是做得非常重。第二个,一般跟朋友一起出去玩,如果有人体验不错,就会推荐其他人,所以 Airbnb推出了用户推用户的利益刺激机制。

Q: 怎么去评估用户增长团队的工作效果?和做体验团队的同事如何区分?

M: 传统意义上的增长团队,是不太负责体验的,它只承接增长的部分,拿最少的资源,最快的去做增长。

《运营的价值在于不停找杠杆,实现Growth》

但在国内,很多时候产品和运营是被扭在一起,我举个例子,出行平台上的用户能否留存,和叫车体验是强相关的,但体验背后,涉及运力够不够、运力和需求的匹配程度,这些都是运营在做的工作,这样看起来,运营也负责了体验优化的工作。

对一个用户来讲,是否会留存下来,取决于三件事情,

第一,线上体验怎么样?线上体验到底如何,接驾距离是不是近,接驾时长是否符合用户预期等等。

第二,线下体验,上车之后,从见到司机到离开司机的体验怎么样,车上干净不干净、司机态度怎么样等等。

第三,价格体验,包括基础价格和补贴。

Q: 高价值用户是否需要做补贴?

核心的本质还是,你得研究不同的用户最需求什么,比如说,高层次用户最在乎被尊重的权利,你就给他一些优先使用权等等,稍微低一点的用户最在乎补贴了,你就给他补贴,券只是给到用户的一种价值,而每一种价值对每一个层级的用户有不同的撬动作用,对的用户找到对的价值,自然有了高的杠杆率,但发多少,怎么发,就得综合看下ROI了。

Q:做会员体系,您觉得最重要是什么?

支付宝会员体系

M:给用户提供什么样的价值,这个价值本身应该是有很强的杠杆作用, 然后是这个价值用什么样的方式被放大,并被传达给用户。这个过程,就是不停地去找到杠杆,找到某一些用户在乎的东西,只要给他们这个价值,就可以撬动他行为的改变。

运营也是如此,不断找到更高的杠杆。

Q: 如何协同公司其他的资源,一起去推动增长策略的落地和放大?

M: 直观上,我觉得只要这个公司文化没问题,你把需要别人推动的投入产出、内在逻辑讲清楚,对结果有价值,大家一般都会认可,这一方面,需要增长团队,在组织上有灵活应变的能力。

另一种方式去给是自上而下,让老板买单,这件事情自然资源进来做的。但我没那么认同所有事情都需要自上而下,因为市场变化很快,老板不在最前线,很难说做出的判断都是对的,这个时候,更多的是需要自下而上,每个同学有一个好的想法,并分享给大家,这样也能形成协力。

Q: 做用户增长,你最关注的数据指标,除了留存之外,还关注哪些?

M: 美国基本上每个公司都有一个北极星指标系统,比如说Linkedin是符合某几个条件的用户数量,类似比如符合条件的好友,符合28天内活跃,配置完成超过70%……airbnb是最后撮合多少交易,就是完单量,增长的指标最后落肯定都落在北极星系统里。

首先,无论什么行业, 增长的核心公式=新客量*Cohort*LTV,思考增长的时候,所关注的指标,很可能是这个公式的一个乘积,或者是这个公式的最关键的一部分,比如说用户能够为这个平台带来的价值,可以是频次,也是这个频次下用户到底贡献多少钱,(对一些低频的应用而言)。

其次,不同的时间,关注的指标也是不一样的,比如说支付宝初期做增长的时候只做拉新,根本不做提频,所有的经历都all in在拉新上,不断拓展新的渠道,一下子就做到了2亿的用户,然后第二年就主攻提频。

但万变不离其宗,增长的核心指标,肯定是关注这个公式当中的某一个或者多个环节,然后再往下进行拆解,最后找到关键的抓手。

Q: 你认为做用户增长的人,他的最核心的素质是什么?

M: 我借用Linkedin 增长VP说过的话,

第一,有天然的好奇心,对各种事情感兴趣,比如你能看到这个用户为什么转化,这个渠道为什么拉新效果好?

第二,分析能力,无论是在找渠道,还是在提升漏斗的转化思考这个指标为何变化,从好奇到分析,要有洞察。

第三,落地能力,有很强的目标意识,不能飘在空中不落地,一定是具备真的把事情搞定的执行能力。

第四,善于调动资源,一定要积极调动资源,推动项目往前进。

Q: 做用户增长要更偏技术背景,还是需要更偏业务背景?

M: 首先,在美国,比如Facebook或google,这些公司相对更线上化,通过纯线上的技术手段,有的时候就能获得一定的增长,所在在美国,增长团队的人通常会有一定的技术背景。

其次,Growth和Growth Hacking,大家通常会混淆这两个概念,Growth Hacking非常的技术,用黑客的方式能够找到一些黑增长点,但Growth其实不是hacking,它是一个体系化的方法,任何一个业务进来,都能用这套思路去庖丁解牛,所以做Growth的,很多是产品背景的。当然具有技术背景,肯定是一项加分项。

另外,中国的互联网业态更偏线上线下结合,产品或业务的价值会更有优势。

文:沈老师 @ 运营什么东西


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