京东物流接盘抖音退货，顺丰甩的锅京东继续背

出品 | 止戈见闻

作者 | 黄沙怪

编辑 | 熊渐黄

“中午送外卖，下午送快递”，一位京东骑手的吐槽视频在社交平台迅速走红。视频里，外卖箱被一脚踹翻，油腻的餐盒与方正的快递包裹混杂一地，成了这个冬天最魔幻的画面。

更令人唏嘘的是背后的数字账：平台向物流服务商结算的退货取件费为2元/单（部分区域浮动至2.8元），但骑手实际到手收入需扣除平台抽成、保险、罚款等多项成本，还被要求一小时内响应、当天完成发货。

对于平均每天要多跑100多单退货件的骑手来说，这看似能增加200元收入，前提却是 —— 他们的身体与精神，能扛住这种高强度的角色撕裂。

冰与火的博弈，在短短20天里集中上演。2025年12月中旬，顺丰出于利润考量，主动退出抖音部分区域的退货服务，京东物流随即联合中通、圆通等快递公司分片区接管，其中京东物流更是被寄予厚望的“兜底”服务商。

然而仅20天后，2026年1月上旬，顺丰便带着涨价条款强势回归，与抖音续约至2026年底。其内部通知措辞强硬且自信：“抖音侧认可我司的服务质量优势”，并“理解我司作为直营企业的成本模型”。

翻译下就是：京东没接住，顺丰涨价回来了。

这场短短20天的“闪电战”，无情撕开了中国物流行业最残酷的真相 —— 顺丰看不上的低价订单，京东物流为何要抢？抢到手后，又为何迅速被“烫伤”？

1.顺丰的“断舍离”与京东的“饥饿感”

顺丰的退出，是一场精心算计的财务止损。

答案早已写在财报里。自2021年顺丰大规模承接电商退货业务后，其毛利率曾遭遇断崖式下跌，长期难以回调至15%的健康区间。

到2025年，尽管在个别平台的市场份额一度高达90%，但这些低价订单持续吞噬利润，最终让顺丰陷入增收不增利的窘境。

顺丰高层显然算清了这笔账：每多送一单亏损的退货件，都是对自身高价值品牌形象的一次稀释。于是，2025年8月启动的“增益计划”成为分水岭 —— 与其为虚胖的规模牺牲利润，不如主动瘦身，将运力聚焦于愿意为服务溢价买单的高端客户。

反观京东物流，接盘并非源于贪婪，而是深层增长焦虑的倒逼。

表面上看，这是一块预计2028年规模将达209亿件的诱人蛋糕，仅抖音一家的日退货量，就足以让任何物流企业垂涎。

但对京东物流而言，更紧迫的现实是营收增速放缓：2024年其营收增速已回落至个位数，且业务高度依赖外部客户。

更关键的是运力闲置问题凸显 —— 2025年初，京东在即时零售与同城配送领域激进扩张，招募了数以万计的全职及众包骑手。

随着年底订单峰值回落，大量签了合同、缴了社保的骑手面临无单可送的窘境。此时出现的抖音退货业务，便成了安置这批“过剩运力”、填补外卖波谷时段的最佳 —— 甚至是唯一的出口。

2.错位的运力与崩塌的体验

京东物流怀着“降本增效”的初衷，试图让外卖骑手兼顾快递配送，但这注定是一场因基因错位引发的豪赌。

从战略层面看，用退货件填补骑手闲置时段，同时通过绑定抖音获取宝贵的消费数据，看似是一步“一石二鸟”的妙棋。但在执行层面，现实却极其骨感。

京东物流的核心基因是“仓配一体化”，擅长的是从仓库到家门口的点对点运输，而非像顺丰那样拥有毛细血管般发达的C端揽收网络。让习惯了“取餐-送餐”点对点服务的骑手，去处理复杂的逆向物流，本身就是一种资源错配。

这种实质上的错配在实际操作中演变成了一场灾难。

首先是运力分配的冲突，年货节期间，京东物流的运力天然优先保障京东商城的核心订单，抖音的退货单优先级被大幅后置。

其次是低价与高风险的不对等，2元左右的单价，却要求骑手处理易碎品、贵重品，一旦出现破损，面临的高额罚款远超过单收入，导致骑手抵触情绪强烈。

更为尴尬的是“最后一公里”的水土不服。

骑两轮车的配送员常被拦在小区门外，为索要取件码，需要耗费大量时间与客户电话沟通。仅仅20天，用户投诉便急剧激增，取件延误、丢件、服务态度恶劣的差评如潮水般涌向抖音。

平台方终于意识到一个朴素的真理：省下的那点运费，最终都由用户体验的崩塌买了单。

3.顺丰回归揭示的行业阶层

2026年1月上旬，顺丰与抖音续约的消息，像一记响亮的耳光打在行业脸上。

顺丰不仅强势回归，还是带着更高的合作价格胜利凯旋。这场短短20天的行业闹剧，无情揭示了物流行业加速分层的现实。

首先，并非所有快递企业都能承接“逆向物流”的复杂性。

抖音用20天的混乱证明，通达系虽价格低廉但服务稳定性不足，京东物流虽是直营模式却在C端揽收能力上存在短板。唯有顺丰，凭借标准化的直营体系和长期建立的用户心智，成为高客单价商品逆向物流的唯一“信任背书”。

其次，低价策略在服务敏感型场景彻底失效。

商家和平台发现，对于动辄几百上千元的服饰、美妆产品，为省几块钱快递费而得罪用户，无疑是“捡了芝麻丢西瓜”。未来的物流格局已然清晰：顺丰守住高端服务的护城河，而低价值退货市场，或将由更灵活的区域服务商或平台自建体系承接。

最后，骑手的“双重身份”暴露了平台经济的结构性矛盾。

当骑手被迫在“外卖员”与“快递员”角色间高频切换，其劳动权益、安全责任与心理负荷被系统性忽视。这不仅是物流行业的服务问题，更是平台用工模式的深层危机。

写在最后

京东物流的这次短暂接盘，并非彻底失败，而是一次被动的行业试错。

它清晰暴露了：在服务密度、响应标准与用户信任的三重门槛之下，低价并非竞争力，而是需要付出的隐性代价。

物流行业的真正赢家，不是抢到订单的公司，而是能用可预期的服务、可承受的成本、可尊重的劳动者，构建起闭环服务体系的企业。

2026年，物流行业的分水岭，不在价格战的厮杀，而在谁敢为优质体验定价。