建设增长团队,打造增长飞轮

当我们经历过获客、激活以及留存的增长建设后,现在将精力集中在团队建设上。好的团队,将会使得前面讲过的增长方法变成自动、高效发生地发生。当我们清楚各环节该怎么做时,也应该聚焦在人身上,看看如何做好团队建设。

增长团队建设

在大型互联网公司中,一般会单独列一个部门,负责产品的增长。也有些公司,其增长部门是挂靠在产品部门下面的。无论何种形式,其目的都是帮助增长部门有跨职能合作的能力。当我们作为求职者时,应当注意区分哪些公司是真能做成增长,哪些公司只是口号,已经积重难返。

S10E5 建设增长团队,打造增长飞轮

从增长黑客的工作模式:根据数据得到猜想,并频繁实验可以知道,增长黑客实际上是需要广泛的授权以及组织层面的支持的。增长团队有能力拿到众多的数据,且组织有完善的数据基础设施给到支持。整个企业以数据驱动,或者至少是能够用数据说话。

在增长实验中,不是每个实验都能收获好的结果。这个时候,如果组织没有试错的环境,将对于增长也是一种打击。我见过考核犯错情况的,一旦犯错,就清空绩效和奖金。在这种企业文化下,增长黑客将无法发挥作用。

谦虚、合作以及允许犯错,并从错误中学习的组织,是孕育增长黑客的理想土壤。

增长团队负责人

增长团队的负责人,一般没有限制只有某个职业通道的人才能做。市场营销、产品、工程师都有可能成为增长团队负责人,且他们都能在他们擅长的领域,为增长增加特色。市场出身的负责人,对于市场获客层面,有更多的思考。产品出身的负责人,在激活流程有更多经验。工程师出身的负责人,能够提供有力的技术洞见。

无论是哪种负责人,他都应该是一位熟悉数据分析、产品管理以及设计并开展实验的负责人。他需要有相关的行业知识或储备,能够选定核心关注点,为团队设定目标并使之按计划进行。能够激励团队向着更高生产力方向进行。

增长方法论

总结之前的获客、激活和留存部分,我们可以总结一些增长方法。

好的产品是核心

一切增长的前提,应当是我们的产品得到了市场的校验。从产品出发,理解我们的核心价值,并找到了与之契合的用户。在没有硬实力前,一味地砸钱做营销获客,带来的只会是迅速流失的用户和高昂的营销支出。至于怎么找到合适的产品,找到契合的用户市场,建议可以阅读之前写过的系列文章读《四步创业》。

假设我们已经具备的用户基础,这个时候,我们就应该来分析并确立产品的核心价值。简单来说,就是从用户的行为出发,去定位产品的aha时刻。结合用户调研,找到核心用户的相似之处,并尽量记录下他们和泛用户的差别所在。

有了这些数据和用研结论,我们就可以通过文案向我们的受众有效传达产品价值,也可以通过圈出的核心用户,定向找到更多类似用户。

确定增长杠杆

阿基米德说过,给我一个支点就能撬动地球。增长领域也是如此,一个好的支点,能够带来够多的产品增益。通常而言,我们能够想出很多点子,受制于人力和资源以及时间成本,其中只有部分能够得到实验验证。我们要做的,就是让更多人体验到aha时刻。

北极星指标,是增长中提到最多的指标。可以理解为一般业务的KPI指标。在这里,就是用户对产品核心价值体验最多的地方。

快节奏实验

“我没找到目前成功的方法,但我排除了99种行不通的方法。”这是科学研究中的常见情况:成功不是被计划出来的,它得经历过足够多的失败。我们可以接受一系列小的改善的叠加,也应该允许错误和失败出现在增长实验中。唯一要做的,不是苛责,而是从错误中学习,并快速投入到下一场实验中。

增长的四步骤

第一步,分析典型客户的行为:他们使用了哪些功能,他们做了哪些行为。确定他们的客户属性特质:来源渠道、使用设备以及人口学特质。找到这些用户弃用的原因,理清楚有哪些退出行为。

第二步,提出想法。提出足够多的想法,并明确待优化的指标对于下游指标的影响。

第三步,确定优先级。可以通过以下标准进行判断:影响力、信心和简易性。

第四步,进行测试并回收结果。建议使用99%的置信区间,并严格以对照组为依据。

遇到问题怎么办

在增长领域,由于涉及跨部门合作,摩擦在所难免。大部分摩擦的根源,在于企业文化,在于人们做事的方式。通过严格按照数据说话,避免情绪化,能够减少摩擦。或者通过先专注于小的方面,再逐渐优化大的方向,来实现信任的建立过程。

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