当我们经历过获客、激活以及留存的增长建设后，现在将精力集中在团队建设上。好的团队，将会使得前面讲过的增长方法变成自动、高效发生地发生。当我们清楚各环节该怎么做时，也应该聚焦在人身上，看看如何做好团队建设。

增长团队建设

在大型互联网公司中，一般会单独列一个部门，负责产品的增长。也有些公司，其增长部门是挂靠在产品部门下面的。无论何种形式，其目的都是帮助增长部门有跨职能合作的能力。当我们作为求职者时，应当注意区分哪些公司是真能做成增长，哪些公司只是口号，已经积重难返。

从增长黑客的工作模式：根据数据得到猜想，并频繁实验可以知道，增长黑客实际上是需要广泛的授权以及组织层面的支持的。增长团队有能力拿到众多的数据，且组织有完善的数据基础设施给到支持。整个企业以数据驱动，或者至少是能够用数据说话。

在增长实验中，不是每个实验都能收获好的结果。这个时候，如果组织没有试错的环境，将对于增长也是一种打击。我见过考核犯错情况的，一旦犯错，就清空绩效和奖金。在这种企业文化下，增长黑客将无法发挥作用。

谦虚、合作以及允许犯错，并从错误中学习的组织，是孕育增长黑客的理想土壤。

增长团队负责人

增长团队的负责人，一般没有限制只有某个职业通道的人才能做。市场营销、产品、工程师都有可能成为增长团队负责人，且他们都能在他们擅长的领域，为增长增加特色。市场出身的负责人，对于市场获客层面，有更多的思考。产品出身的负责人，在激活流程有更多经验。工程师出身的负责人，能够提供有力的技术洞见。

无论是哪种负责人，他都应该是一位熟悉数据分析、产品管理以及设计并开展实验的负责人。他需要有相关的行业知识或储备，能够选定核心关注点，为团队设定目标并使之按计划进行。能够激励团队向着更高生产力方向进行。

增长方法论

总结之前的获客、激活和留存部分，我们可以总结一些增长方法。

好的产品是核心

一切增长的前提，应当是我们的产品得到了市场的校验。从产品出发，理解我们的核心价值，并找到了与之契合的用户。在没有硬实力前，一味地砸钱做营销获客，带来的只会是迅速流失的用户和高昂的营销支出。至于怎么找到合适的产品，找到契合的用户市场，建议可以阅读之前写过的系列文章读《四步创业》。

假设我们已经具备的用户基础，这个时候，我们就应该来分析并确立产品的核心价值。简单来说，就是从用户的行为出发，去定位产品的aha时刻。结合用户调研，找到核心用户的相似之处，并尽量记录下他们和泛用户的差别所在。

有了这些数据和用研结论，我们就可以通过文案向我们的受众有效传达产品价值，也可以通过圈出的核心用户，定向找到更多类似用户。

确定增长杠杆

阿基米德说过，给我一个支点就能撬动地球。增长领域也是如此，一个好的支点，能够带来够多的产品增益。通常而言，我们能够想出很多点子，受制于人力和资源以及时间成本，其中只有部分能够得到实验验证。我们要做的，就是让更多人体验到aha时刻。

北极星指标，是增长中提到最多的指标。可以理解为一般业务的KPI指标。在这里，就是用户对产品核心价值体验最多的地方。

快节奏实验

“我没找到目前成功的方法，但我排除了99种行不通的方法。”这是科学研究中的常见情况：成功不是被计划出来的，它得经历过足够多的失败。我们可以接受一系列小的改善的叠加，也应该允许错误和失败出现在增长实验中。唯一要做的，不是苛责，而是从错误中学习，并快速投入到下一场实验中。

增长的四步骤

第一步，分析典型客户的行为：他们使用了哪些功能，他们做了哪些行为。确定他们的客户属性特质：来源渠道、使用设备以及人口学特质。找到这些用户弃用的原因，理清楚有哪些退出行为。

第二步，提出想法。提出足够多的想法，并明确待优化的指标对于下游指标的影响。

第三步，确定优先级。可以通过以下标准进行判断：影响力、信心和简易性。

第四步，进行测试并回收结果。建议使用99%的置信区间，并严格以对照组为依据。

遇到问题怎么办

在增长领域，由于涉及跨部门合作，摩擦在所难免。大部分摩擦的根源，在于企业文化，在于人们做事的方式。通过严格按照数据说话，避免情绪化，能够减少摩擦。或者通过先专注于小的方面，再逐渐优化大的方向，来实现信任的建立过程。