冰山错觉：这种现代系统神话如何阻碍真正的变革

冰山模型是组织生活中最广为人知的框架之一。它简洁直观，易于理解。事件呈现在水面之上，而水面之下则隐藏着模式、结构和思维模式。该模型表明，如果我们能够探索水面之下的内容，就能真正理解事情的真相。

这种框架极具吸引力。它无需过多改变现状就能展现深度。它提供了一种逻辑：事件由行为引起，结构塑造行为，而结构又建立在信念之上。顺着这条链条，追溯原因，就能解决问题。它看似系统思维，但往往更像是一种令人感到舒适的简化，使复杂问题显得可以解决。

这种舒适感会形成某种姿态。“冰山模型”鼓励领导者扮演观察者的角色，置身于系统之外。它指出，理解应先于行动，洞察力是变革的途径。但实际上，当我们参与到对话中，倾听、提问或指出他人回避的问题时，我们就已经对系统产生了影响。

本文并非否定系统思维，而是对其最流行的例证之一提出质疑。冰山模型或许在稳定且可预测的环境中具有价值，但在受反馈、不确定性和人际互动影响的环境中，它却显得捉襟见肘。它鼓励我们深入探究，而我们真正需要的是临场观察；它告诉我们应该向下探寻，而真正的任务是靠近问题的核心。

目标不是揭开更多层面，而是从系统内部而非凌驾于系统之上进行领导。

复杂性并非像冰山那样隐藏起来。

冰山模型假设系统以层级结构运行。这些信念位于底层，塑造着结构，而结构反过来又影响行为并产生可见的事件。这表明，我们可以通过一种垂直逻辑来理解组织。我们越深入，就越接近问题的根源。但复杂性并非如此运作。在复杂系统中，表面事件可以迅速重塑底层假设，反之亦然。没有固定的底部可供寻找。系统始终处于运动之中。

复杂适应系统的一个显著特征是涌现。其结果并非源于单一指令或计划，而是众多因素相互作用的结果。系统的任何部分都无法呈现全貌。最终显现的内容是由局部相互作用、时机和反馈共同塑造的。这意味着因果关系并不稳定或可预测，它会随着情境的变化而变化。昨天行之有效的方法，今天可能就会失效。影响是向各个方向传播的。

自组织是另一个关键原则。在复杂适应系统中，秩序并非自上而下，而是源于人们根据所见所感做出的决策。局部自主性至关重要，非正式协调也同样重要。通常，看似战略性的协同实际上是大规模的适应性行为。系统中的人们彼此适应，而非遵循固定的模式。这挑战了“更好的控制带来更好的结果”的传统观念。

最后，在复杂性中，变革并非被动实施，而是被动发现。每一个行动都是一次干预，每一次干预都会改变现状。战略不再侧重于执行，而是侧重于迭代。计划是起点，而非终点。关键在于密切关注系统，倾听变化，并以持续学习的方式做出回应。这需要关注而非追求确定性，需要参与而非指令。

寻找“底部”的代价

冰山模型的深层缺陷不在于概念层面，而在于关系层面。它鼓励领导者采取一种超脱的姿态，置身于系统之外，从远处观察它。这使得领导者成为观察者而非参与者，将分析置于参与之上。

在复杂的适应系统中，这种立场会造成扭曲。观察永远不可能中立。观察者的存在会改变系统的动态。一个问题、一张图表，甚至一个眼神，都可能改变对话的基调。认为我们可以描绘出正在发生的事情而不影响它，这是一种令人感到安慰的神话。领导力无法与它试图理解的系统完全割裂开来。

寻找根本原因反而强化了这种错觉。在复杂局面中，单一原因寥寥无几。存在的是随着时间推移不断自我强化的互动模式。重要的并非某个初始因素，而是维系当前结果的行为、信念和结构循环。这些循环很少能同时显现。它们存在于人际关系、习惯和共同预期之中。指出这些循环或许能带来一些清晰的认识，但并不一定能带来改变。

因果循环图之类的工具可以帮助我们理解其中的一些模式。它们可以帮助团队了解各项行动如何相互加强或平衡。但就像冰山一样，这些工具只能提供部分信息。它们提供的是视角，而非解决方案。它们最有价值的地方不在于声称揭示系统的真相，而在于支持探究。真正的工作不在于绘制循环图，而在于持续观察足够长的时间，从而发现哪些环节可能出现松动。

寻找系统底部的前提是系统存在一个中心、一个核心、一个可以干预的地方。但复杂性很少能提供这样的机会。它所提供的，是从系统内部审视系统的机会，让我们意识到，即便我们试图理解它，我们也在塑造着它。

更有益的转变：从深度到参与

如果说冰山模型邀请我们挖掘，那么复杂性则要求我们保持觉察。这种转变并非从结构走向混乱，而是从寻找原因走向共同创造条件；是从假定系统可以从上而下地修复，转向关注它们内部已经发生的变化。

这并非呼吁我们放弃既有结构，而是呼吁我们转变立场。我们需要将领导力视为参与而非挖掘，视为动态设计而非诊断。以下五项实践将助力我们实现这一转变。它们并非一套全新的框架，而是帮助我们在复杂环境中找到新的定位。

停止寻找根本原因，开始寻找准备工作。

在一个复杂的系统中，变革很少从中心开始。它往往在边缘涌现，在早期采用者之间，在私下交流中，在能量已经开始转变的地方。寻找变革的准备意味着要问不同的问题。不是“哪里出了问题？”，而是“哪里已经开始酝酿变革了？”

准备就绪并不总是以喧嚣的方式呈现。它可能体现在语言的细微变化、一个以前从未问过的问题，或是团队尝试新的工作方式（即使是非正式的）。这些正是新模式得以扎根的地方。我们的工作就是发现、支持并放大这些变化。

问：

• 该系统已经在尝试改变哪些方面？

• 目前已经出现哪些我们希望更多出现的行为？

• 谁已经在模拟各种可能性了？

用对话代替分析

在复杂的系统中，洞察力源于互动，而非孤立。数据固然重要，但故事、张力、沉默和疑问也同样重要。地图并非疆域本身。重要的是人们如何共同理解正在发生的事情。

与其专注于诊断，不如先将人们带入他们通常不会进入的房间。邀请那些经常被忽视的声音。提出没有即时答案的开放式问题。让对话本身成为一种干预手段。

问：

• 谁需要参与这场对话？为什么？

• 有哪些我们没有讨论的因素正在影响着其他一切？

• 沉默在哪些方面造成的危害最大？

重视关系而非重新设计

改变结构往往是必要的，但这本身并不能带来行为的改变。真正让变革持续下去的是关系。信任的提升，风险承受能力也会增强。当人们感到被重视时，他们会更积极地贡献力量。当角色和期望清晰且相互尊重时，系统便会开始运转。

投资于人际关系并非易事，而是基础性工作。首先要明确职责。谁负责什么？哪些方面的期望存在偏差？然后是建立联系。摩擦点在哪里？哪些方面存在缺失？哪些信任需要修复或重建？

问：

人们都在回避哪些话题？

• 在结构的压力下，哪些关系出现了裂痕？

• 在变革扎根之前，需要重建怎样的信任？

测试，不要修复

复杂性难以用一刀切的方式解决。在系统某个部分行之有效的方法，在其他部分可能适得其反。与其试图修复整个系统，不如开展一些允许失败的实验。这些实验规模小、成本低，旨在检验假设并收集反馈。

这并非追求快速失败，而是要负责任地学习。每一次实验都会向系统发出信号，每一次响应都会揭示一些信息。目标并非立竿见影的成功，而是更好地理解系统能够承受什么，又会抵制什么。

问：

• 我们能采取的最小干预措施是什么？

• 如果它有效，我们预期会看到什么？

• 如果失败了，我们将如何应对？

注意限制条件

当变革似乎陷入僵局时，我们常常会关注动机或心态。但在一个复杂的系统中，行为的形成往往更多地受到约束而非信念的影响。人们会做系统允许他们做的事情。规则、规范、期望、奖励和风险都发挥着作用。

首先要弄清楚是什么因素维持着当前的模式。人们是否受到合规要求的束缚？是否存在不容置疑的规范？敢于发声的风险是否过高？改变制度未必能改变人们的观念，而可能意味着调整人们的自由行为范围。

问：

• 影响这种行为的正式和非正式约束是什么？

• 哪些方面需要放松或收紧，才能让新的事物出现？

• 我们是在让改变更安全，还是让维持现状更安全？

放手让模型走

冰山模型本身并没有错。它提供了一种透过表面看本质的方法，让我们得以探究影响可见事件的深层原因。它鼓励我们深入思考。但就像任何模型一样，它只能讲述故事的一部分。

它的局限性不在于它过于简化，而在于它鼓励了一种特定的立场。它暗示我们可以从远处理解系统。一旦我们找到了原因，就能解决结果。它将变革视为一个设计问题，一个需要规划、解决和实施的问题。

在复杂系统中，这种观点并不成立。系统并非静止不变，而是动态变化的，它会对我们做出反应。它的形成不仅依赖于洞察力，更依赖于参与。在这种环境下，诊断并非第一步，而是众多步骤中的一步。有时它或许有所帮助，但往往并不全面。

复杂性领导力提出了不同的要求。它要求我们以真实的自我融入系统，放弃置身事外的想法，不仅关注正在发生的事情，还要关注我们自身在其中扮演的角色，与他人携手并进，而不是替他人代劳。

放弃冰山模型并非抛弃结构，而是以更轻松的心态看待结构；是用好奇心取代确定性，用联结取代控制，用观察取代认知。

我们无需深入挖掘，而是需要更广泛地倾听，提出更有价值的问题。我们需要以参与者的身份，而非规划者的身份来领导，并且需要创造空间，让变革在我们之间涌现，而不仅仅是源于我们内部。

冰山模型帮助许多领导者进行系统性思考。但在复杂的环境中，它的作用却远远不够。它暗示问题可以通过深入挖掘来解决，而实际上往往需要的是更广泛的参与。它过分强调洞察力而非关系，过分强调观察而非参与。

在复杂环境中，领导力并非在于找到问题的根源，而在于应对已经显现的状况。它在于洞察系统哪些方面充满活力，哪些方面陷入停滞，以及哪些方面蕴藏着变革的动力。

放下冰山并不意味着拒绝深度，而是要在联结中寻找深度，而不仅仅是在分析中。

思考题

·你还在苦苦寻找原因，而不是去感知信号吗？

·有哪些对话亟待发生，却始终无人邀请？

·如果你少用知识来领导，多用行动来领导，会发生什么改变？

朱翊，创始人/CEO/1号位-战略判断合伙人；

我的工作（能力）是：「局中识势」帮助决策者在决策前看清 “大局中” 的形势。

我不提供方案，也不替任何人做决定。

我只在三种情况下介入：

第一，重大决策之前，内部意见已经高度分裂；

第二，决策者明确感到“不对劲”，但说不清问题在哪；

第三，对方的逻辑与承诺看似完整，但直觉判断存在结构性风险。

我的工作不是分析事后成败，而是在事情尚未定型时，看清局势、角色与博弈结构，让决策者知道自己真正站在什么位置、面对的是什么局。

如果你需要的是结论、方案或执行，我不适合；

我不会在结果已经确定、只是需要执行优化的阶段介入；

我不参与日常管理优化，也不参与事后复盘。

如果你需要在行动之前，把局势看清楚，我们可以谈一次。

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转载来源自公众号：朱翊战略思维科学知识