澄清：战略不是规划（战略设计五个原则）

大家好，我是朱翊，你知道的。

今天给大家分享一篇由战略远见、情景规划、战略家、作家的Steve Tighe观点。

我很早就想与大家分享关于战略与规划的区别：首先声明，「战略」与「规划」是两回事，是分离的，在设计上如此，在执行上也是如此，战略制定时所谓“高层”从来都不会让“低层”参与，在执行的时候，“底层”参与，高层不参与，如此这般，战略无法落地也不奇怪了。

以下是战略家Steve Tighe从实操与学术结合角度的解释，我觉得非常有意思，enjoy～

战略设计是该组织的主要创意和学习活动

很多组织不擅长制定战略。他们把战略视为事后诸葛亮，等时间允许再去做。或者，战略只是一项循序渐进的规划工作、枯燥的数字运算例行公事，或者一项不得不做的繁琐任务。

当然，如果你对战略漠不关心，甚至不屑一顾，那么你几乎不会在这个过程中投入任何你认为不必要的时间和资源。相反，许多企业惯用的做法类似于以下做法：

为该组织精选的一批最资深人员安排了为期两天的场外规划静修会。如果这些人是高尔夫球迷，那就更有帮助了，因为高尔夫球场通常是选定地点的先决条件。

初级分析师不知疲倦地收集预读材料，他们要么不会被邀请参加研讨会，要么即使被邀请也只扮演辅助角色。

研讨会开始前三天，会分发预读材料。预读材料通常包含大量报告（只有初级这些笔记（分析师们还没有时间消化）被装订在一个印有公司品牌的文件夹里，文件夹非常厚，任何联邦法院的律师都会自豪地称它为自己的。（我曾经在研讨会开始前36 小时收到一封包含 27 个不同附件的预读电子邮件。）由于时间不够，这些笔记几乎从未被阅读过（对不起，分析师！）。

第一天晚上，大家精力充沛。战略计划取得了进展，今晚大家都很放松——是时候喝几杯放松一下了。

第二天下午，大家的精力都下降了。大家因为前一天晚上的劳累，一心想着早点回家，这样就能避开交通拥堵。“我们赶紧把这件事做完吧。”

回到工作岗位后，我收到了一封电子邮件，感谢大家的贡献，并夸赞了大家的出色成果。然后……

没什么。每个人都又开始忙碌起来，唯一能持续的谈话很可能就是围绕着晚上发生的事情。

但没关系，因为“就是这样。我们的策略已经制定好了！”

因此，当组织的战略流程沦为这种陈词滥调，关注产出而不是学习、创造力和独创性时，组织继续被不可预见的变化所蒙蔽，这并不奇怪。

公司之所以采用这种方法，是因为他们不知道有什么不同。这种方法源于一系列误解，这些误解持续限制着战略在组织中的作用和影响力，具体如下：

战略就是规划

战略并非计划。战略设计旨在设定组织的未来方向和目标。它包含两个重要的创造性步骤：

1.重新认识未来商业环境

2.重新构想该组织在这些不同的未来中的角色。

制定战略关乎感知和构思。它需要想象力、创造力、创新精神和创业精神。

另一方面，规划是关于做事和完成任务的。它关乎运营和实施。规划需要一系列不同的特质：关注细节、遵守流程和预算约束。规划是在方向性战略的更广泛背景下运作的；它位于战略制定的下游。

战略家加里·哈默尔（ Gary Hamel）对规划和战略制定做出了清晰的区分。他认为，

规划的重点在于编程，而非探索。规划是技术官僚的职责，而非梦想家的职责。让规划人员负责制定战略，就像让泥瓦匠去创作米开朗基罗的圣母怜子图一样。

规划与战略设计之间的区别至关重要。它为战略的制定方式和制定者定下了基调。缺乏这种区别，战略流程和参与者就会继续与目标脱节，其结果只会强化人们对战略和战略家刻板印象的刻板印象。

战略严谨

如果战略与规划没有区别，它就会被视为一种枯燥、严肃且艰巨的活动，专注于数字运算、数据表格和预测。因此，最适合担任此类角色的人往往是那些具备此类技能的人。许多战略团队正是如此。

商界有一种不言而喻的观念：战略制定是某个“专属俱乐部”的“专属领域”，最好由组织内“最优秀、最聪明”的人在幕后进行。这些人之所以被选中，是因为他们拥有行业经验或MBA学位资格，或者因为他们对战略的“专业”，所以他们不适合任何其他部门。

这种方法显然缺乏对战略制定中创造性方面的重视。虽然这个过程可能很严谨，在电子表格上看起来也合理，但它很少能带来超越渐进式战略变革的成果，也就是俗话说的“明年再提高5%”。在动荡的环境中，当组织需要重塑其战略前景时，创造力应该始终优先于沉闷的、受财务驱动的方法。

战略就是输出

当战略制定被视为一项沉闷而循序渐进的工作时，它往往侧重于产出，其目标仅仅是完成工作，生成一份文件。它甚至会被视为对日常实际工作的不便干扰——“这是我们必须要完成的事情”。那些专注于产出以履行内部义务的公司，很可能仍然遵循前面概述的陈词滥调的战略制定方法。

是时候重新思考战略了

在动荡时期，战略设计的目的是构建一个面向未来的全新而独特的战略愿景。在这种环境下，战略制定不能被视为某种循序渐进的强制性实践，最好由闭门造车的计算员来完成。相反，战略设计需要富有创造力和创新精神的思考者，需要拥有构想未来变革的想象力以及将意义赋予组织的创业能力的人。事实上，战略设计是组织主要的创造性和学习活动；它是企业创业和创新的基础（见图4.1）。

图4.1： 组织创造力和创新的层次

战略设计是产生新的、独特的战略观点的过程，是企业家精神和创新的基础。

将战略重新定义为创造性学习活动，反过来又将其重新定义为以过程为导向的活动，而非以产出为导向的活动。从这个角度来看，战略设计的目的不再是为了满足每三四年就发布一份新文件的内部要求。战略制定不应在忍耐中完成，而应像任何其他创造性或创新活动一样，以同样的热情投入其中。

战略原则

将战略设计视为一种创造性学习活动，其基础是五个相互关联的原则：

1.战略作为资源：适合未来的原创战略观点是组织的最终资产——是其持续竞争优势的关键。

2.战略作为过程：在动荡时期，组织需要重塑其战略眼光，以与外部环境保持和谐。

3.战略作为创造力：创造性思维对于重新认识未来环境和重新构想未来至关重要战略响应。战略创造力优先于财务驱动的战略发展。

4.战略作为学习：了解推动未来变革的力量及其可能的影响是释放战略创造力的关键。

5.战略作为参与：参与式战略制定对于组织学习和战略执行至关重要。

让我进一步详细解释每个原则。

1. 战略注重资源

包罗万象的战略眼光代表着组织对其未来内外部环境、战略逻辑、战略定位和目标的整体视角（见图4.2）。这样的视角是组织独特的指纹。

图4.2： 组织指纹

包罗万象的战略眼光是不可复制的企业资产。

竞争对手或许能够对你的所作所为做出回应，但他们永远无法了解你战略思维的复杂性——你如何看待未来环境，以及为什么这么做。这就是为什么你的战略展望就是这样一项企业资产。这一战略资源的质量最终取决于：

与未来现实的战略契合

与竞争对手的战略差异化

战略执行

提升业务绩效始于以资源为基础的战略视角。这种视角将公司的战略眼光与其更有形的资产——员工、产品、基础设施、分销网络和财务——同等重视。事实上，鉴于其他资源的获取、开发和使用都源于此视角，战略眼光本身就是公司的终极资产。

一旦将战略重新定义为一种资源，将战略视为周末休闲的产物或少数人专属的私产的愚蠢之处就显而易见了。与任何宝贵的资源一样，战略需要持续的投资。它需要时间和精力来发展，需要资源来支持，也需要一套流程来达到最佳结果。

2. 战略作为流程

人们普遍认为，管理的核心活动是“决策”和“解决问题”。 的确，高级管理层是对持续良好判断的回报。那么，为什么这些高级管理人员仍然在预测或应对其商业环境的重大变化方面表现糟糕呢？

一种观点认为，管理者与战略家拥有不同的技能，他们卓越的决策能力与制定未来战略所需的创造力并不一致。但我不同意这种观点。决策就像创造力一样，依赖于基于神经刺激的判断。问题不在于技工，而在于工具。

当管理者听到“流程”这个词时，他们的想法立刻就会转向创新僵局、官僚作风、不作为等等。“只有官僚机构才有流程！”他们坚持认为。诚然，流程会扼杀创造力和行动力。它们当然会考验你的耐心。但同样常见的是，这种将流程视为束缚的感受源于企业缺乏远见，导致时间上的疲惫和急于求成——“我们现在就需要一个新产品/战略！”任何流程，无论多么高效，都无法承受这种令人窒息的紧迫感。

情况并非一定如此。事实上，信息过载和日益加剧的商业波动，使得内部流程变得前所未有的重要。正如战略应被视为一种内部资源一样，战略设计流程也应被视为一种能够提供难以模仿的战略价值的动态能力。 尤其是，当内部战略流程能够通过以下方式释放潜在或受限的业务潜力时，它就成为一项宝贵的企业资产：

更好的决策（重新感知、重新构想）

原创决策（创造力、差异化）

更快的决策（学习、理解）

有效决策（参与、实施）

有凝聚力的决策（一致性、有目的性）

早期决策（敏感性、解释性）

与普遍看法相反，这些成果并非仅限于那些看似不受流程限制的“性感”小型初创企业。规模并不重要。创业者能够更早抓住机遇，并非因为没有流程；而是因为他们不执着于“现状”，并且能够从更微弱的变化信号中洞察出重要意义。正确执行的战略流程旨在释放创业潜力，而不是压制它。

对于投资于战略设计的组织来说，这意味着嵌入以下流程：

富有创造力、基于学习和参与性

– 使外部和内部环境出现新的视角，使管理者能够重新认识未来的商业环境，并重新构想组织在未来环境中的战略地位（更好的决策）

– 利用内部员工的潜在知识和创造力来开发原创和差异化的战略观点（原创决策）

– 促进组织学习并加快决策过程（更快的决策）

促进对组织战略前景的更广泛理解和所有权，从而增强执行力和影响力（有效决策）

融合的

– 推动战略行动和创新重点，使管理者能够重新定义组织的战略目标（有凝聚力的决策）

动态的

– 能够从对环境信号更加敏感的角度持续审查管理层的战略假设（更早的决策）

可重复

– 使管理人员能够根据外部运营环境的新发展修改战略反应。

图4.3（背面）概述了这一过程。

图4.3： 综合、动态的战略流程

这一过程是对公司最终资产即战略前景的投资。

这种战略设计方法强调内部创造力、学习和协作，体现了公司对其战略资源的投资。实际上，这是一种资产创造的练习，始于一种世界观和组织在该世界中的定位，并形成更适应未来环境的独创差异化战略视角。这一流程尊重战略应有的优先地位，并形成公司董事会和股东所要求的独特视角。

3. 战略作为创造力

2013年3月，达美乐披萨（Domino’s Pizza）在澳大利亚开展了一场大型媒体宣传活动，旨在提高公众对即将发布的一项“20年来最重大”公告的认识。“你们要求改变，我们竭尽全力去响应，”首席执行官唐·梅杰（Don Meij）说道，他是此次宣传活动的代言人。宣传力度如此之大，让人不禁对这项即将推出的“游戏规则改变者”创新充满好奇。我们很快就能收到无人机送货上门的披萨了吗？多吃披萨会是未来减肥的关键吗？

那么，为什么这么受欢迎呢？当然是因为推出了新的配料选择和方形披萨饼底。

消费者的嘲笑声立即四起，反馈也显而易见：“这真是一个令人尴尬的公告！” 但说真的，我们真的应该这么惊讶吗？虽然达美乐披萨或许是一个引人注目的例子，但它绝非一个以创新为幌子的渐进主义孤例。事实上，大多数公司在战略和创新创造力方面都举步维艰。而这种困境背后的主要因素是思维方式仍然“扎根于当下”。

在当今无处不在的行为、政策和基础设施的包围下，几乎不可能想象出不“扎根于当下”的新工作方式。如果不摆脱当今的世界观，管理者将始终难以创新，也无法及时实现业务转型以适应未来。

锚定效应限制了组织在需要新思维时，只能反复推行渐进式的“快马”战略。我们随处可见这种渐进主义的例子：在现有范式（削减成本、外包、共享服务、缩小包装尺寸）内做得更好，而不是另辟蹊径去迎合或建立新的范式。因此，克服战略渐进主义需要摆脱当下强势的语境。情景分析是实现这种感知自由的关键。

“塞伦盖蒂战略家”：情景分析是摆脱当今专横范式的有力工具，这种范式将管理者限制在战略渐进主义的范围内。

重新感知场景

对于不熟悉情景的人来说，情景分析有时会带来一些形象问题。它们通常与风险管理或“安全第一”联系在一起，是旨在应对多种情景的“稳健”策略。换句话说，它们被视为保守派，是规划界的沃尔沃。诚然，情景分析对于凸显风险和理解不确定性非常有用。然而，它们更大的价值在于发现战略选择和创新机会。

我认为，在所谓的决策谱中，情景分析服务于三个目的：保守性目的、确认性目的和创造性目的。反过来，这些目的又能以风险意识、行动信心和洞察发现的形式为组织带来益处（见图4.4）。

图4.4： 情景和决策范围

场景有多种用途，以风险意识、行动信心和发现新见解的形式为组织带来战略利益。

保守的目的是为了最小化风险，识别和理解未来的不确定性。这种目的往往具有保护性，就像一支失败球队的新教练说：“让我们先把防守做好，然后再开始进攻。”

但最终你需要得分才能获胜。另外两个目的则更具攻击性，更具创业精神。第一个目的是确认新兴思维，提供更深层次的理解来支持先前持有的直觉，并提供催化剂，让你充满信心地采取行动。

在一家建筑设计机构举办的战略规划研讨会上，各方制定了一系列方案，并由此催生了未来郊区复兴这一重要主题。在这一方案中，地方议会推行了一系列政策，以提高能够在当地工作的居民比例。结果，随着人们在社区内度过更多时间，减少往返通勤的时间，社区联系也随之增强。随着通勤时间的减少，原本以混凝土和柏油路面为主的远郊将开始从交通文化转变为更具乡村气息的氛围，设计也将更加注重场所和社区互动。

对于客户来说，城市设计的未来机遇显而易见。“我们需要增加对这个领域的投资。这是我们之前讨论过但从未感到有必要采取行动的事情。” 这些方案证实了他们的想法。虽然这个想法并不新鲜，但他们的思路却很清晰。这些方案提供了行动的动力。

转型场景

情景分析摆脱了现实的束缚，通过提供不同的未来背景，帮助组织应对战略挑战，从而开拓战略思维。这种不同的背景是释放创造力和发现新洞察的关键动力。管理者在思维上摆脱了“现状”的束缚，能够反思现有的运营和能力，并从不同的视角评估战略应对措施。这就是情景分析的变革性影响：帮助组织重新感知未来的外部环境，并以此为基础，重新构想组织的定位、愿景和目标。

这种变革性的影响正是情景如此强大的原因。突然之间，那些历史上成功或现在仍然成功的策略，不再被视为永恒的真理。更重要的是，新的战略应运而生，这些战略此前曾被当今范式的界限所阻碍。正是不同的未来环境，让管理者能够拓展新的世界观，并以全新的视角看待这些机遇。

值得一提的是，这些情景在项目实施过程中促成了思维的转变。在制定两个2030年的情景之前，基于对多位行业利益相关者的访谈反馈，我最初的想法是，公共图书馆面临的关键问题之一是数字出版权的未来，这一视角是由图书馆和书籍的历史范式以及电子书日益普及所构建的。这个问题虽然非常重要，但却体现了典型的渐进式思维。

情景的运用催生了超越“图书馆即书籍”范式的新思维。突然之间，图书馆可以被合理地设想为内容生成而非管理和分发的创意中心，或被设想为促进主动学习而非被动内容消费的社区中心。随着公共图书馆新的、变革性的战略视角的出现，数字出版权问题的重要性也随之下降。

4. 战略作为学习

战略设计关乎组织学习。这并非什么新想法。但我个人多年来一直在努力理解这个概念。尽管我最敬佩的许多情景规划师和战略家都曾就此话题发表过热情洋溢的文章，但那段时间里，我甚至常常对这个想法不屑一顾。

那些年，我无意识地认同了“战略即产出”的思想流派。对我来说，战略就是行动，组织就是完成任务，而学习则是利用个人时间去做的事情。

当我终于恍然大悟时，这对我来说是一个深刻的突破。战略当然关乎学习！正是学习让原创洞见得以浮现。正是学习将战略提升为一个创造性的过程。

战略制定过程中的学习，体现在对驱动商业环境变化的“力量、关系和动态”及其未来可能产生的影响的更深入理解。这种理解为新思维的诞生提供了平台。如果没有这种学习，就很难对未来形成独到的见解，从而难以制定独到的战略。

如今，许多企业正深陷其中，他们采取了一种削弱企业权能的战略设计方法，本质上将决策的学习环节外包出去。面对几乎无限的信息，管理者们反而依赖于经过他人评判过滤的预测：消费者需求预测、市场表现预测等等。壳牌英国公司前规划总监彼得·贝克写道，实际上，管理者放弃了对决策过程的参与，“转而支持专家”：“那么，他在哪方面算是决策者呢？”他问道。“事实上，真正的决策者是那些……筛选可用信息、评估……形势并做出决策的人。”

这种对预测的过度依赖导致组织缺乏学习，进而引发战略创造力、战略独创性和战略契合度的缺乏。

参与式战略设计能够促进学习，因为它要求管理者卷起袖子，亲自动手；运用自己的判断力来探索塑造业务的力量环境。这里的重点并非表面的成果，而是推动这些成果的力量。反过来，这种亲力亲为的方法能够赋能管理者，使其能够培养对未来的感知。

充满自信地行动

对于成千上万初出茅庐的情景规划师来说，为了更好地理解这种方法，我首先参考的书籍之一就是彼得·施瓦茨 (Peter Schwartz) 的《长远眼光的艺术》(The Art of the Long View)。这本经典著作自1991 年以来就向大众介绍了情景规划，并作为参考文献出现在大多数情景规划文章中。因此，我满怀期待地翻开第一页：

“这本书是关于自由的。”

我的失望和困惑油然而生。自由？ 我心想，这开场白真是令人失望。场景与自由无关，而是关乎未来。这跟自由有什么关系？我花了近十年的时间才完全领悟这句开场白的智慧。场景关乎自由。而从场景构建中获得的学习成果，恰恰提供了这种自由。

在探索了影响运营环境的因素、这些因素可能如何演变以及它们未来可能产生的影响之后，管理者通过情景分析过程，对自己的运作和竞争环境有了更广泛、更深入的理解。反过来，这种学习也带来了一剂令人豁然开朗的明灯：

·“我们认为这可能会发生。”

·“这就是我们认为它可能发生的原因。”

·“我们认为事情可能会这样发生。”

·“这就是我们打算采取的措施。”

从这个意义上讲，组织学习是赋能的。情景关乎自由。它们让你充满信心地采取行动。建立在你最初获得的洞察之上。反过来，这种信心又一次打破了“情景分析”作为风险管理保守工具的刻板印象。彼得·贝克认为，实践中情况往往恰恰相反：“决策者越觉得自己了解自身环境，了解危险，同时也能察觉到潜在的机遇，就越有能力做出更具风险的决策。”

减缓变化

乔治·伯特（George Burt）在一篇评论皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）著作的文章中指出：“大多数管理者都是‘精力充沛的问题解决者’，忙于‘此时此刻’，试图‘解决问题’。” 他认为，问题在于：“很少有管理者投入精力去了解那些驱动他们行动的系统结构，而这些结构正是导致这些问题的根源”（见图4.5）。

图4.5： 策略作为输出

由于缺乏系统的理解，组织继续被“当前”的问题所困扰。

从情景中学习“减缓了变化”。相反，变化仍然以相同的速度发生；只是不会被认为是破坏性的或压倒性的，因为组织能够察觉并做出改变。更早地感知变化，并在应对过程中进行演练。毕竟，让管理者感到喘不过气来的，往往不是变化的速度本身，而是对变化缺乏准备。

这种减缓变化的效应可以类比为两位驾驶员（一位是经验丰富的驾驶员，另一位是新手驾驶员）以每小时60公里的速度接近十字路口的不同体验。对于经验丰富的驾驶员来说，十字路口接近的速度很慢；他们对速度的感知受到对路况的熟悉程度以及对后续行动的准备程度的影响。而对于新手来说，十字路口接近的速度则过快——这种感知到的变化突然性源于缺乏准备。

了解变革的潜在驱动因素及其可能的结果，组织就能减少外部发展带来的意外影响。实际上，它从持续被动应对的防御状态转变为积极主动的预测和确认状态。

从此以后，未来不再有意外。你能看到新闻标题、问题或趋势，并了解它们发生的原因。竞争对手仍然对不可预见的变化措手不及，而你却能看到预期情景的展开（“这很有道理”），这给人一种变化速度确实放缓的印象。

让未来变得熟悉

当然，演练未来并非新鲜事。多年来，场景、模拟和可视化在高风险或高绩效领域已司空见惯，这些领域包括：

·环境不确定（动态、复杂、竞争）

·风险很高（军队、消防员、警察、飞行员、紧急救援人员、宇航员、驾驶教练）

·表演者都是精英（运动员、艺术表演者）（见图4.6）。

图4.6： 谁演练未来？

在高度不确定、高风险、高绩效的行业中，精英经营者认识到预演未来的好处。那么，企业为什么不呢？

在充满不确定性、高风险或需要卓越表现的环境中，未来演练的益处毋庸置疑，其目标是让未来变得熟悉。当然，如果军事、航空业和职业体育能够提升决策能力和未来表现，它们也会积极采用场景、模拟和可视化技术。这些领域的操作人员都是各自领域的精英，为了追求更好的结果，他们不遗余力。

这些预演未来的行业特征并非独一无二。许多特征同样适用于竞争激烈的商业环境。环境的不确定性是必然的。当决策能够对人们的生计和社区产生如此大的影响时，风险显然很高。大多数成功的企业管理者都会认为自己是高绩效者。那么，为什么绝大多数组织仍然倾向于“玩弄现实”，而不是从情景的安全屋中学习呢？

放慢变化的速度，以及在熟悉的情况下做出决策所带来的自信，是演练未来所带来的商业优势。当重大变化真的发生时，你不会不知所措或仓促行事。你以前经历过这种情况。你已经演练过自己的应对措施及其可能造成的后果。正是因为有了这些经验，你才能做出更好的决策。你知道在变化的早期信号出现时该怎么做。

对于毫无准备的组织来说，重大转型期通常充斥着困惑（“发生了什么事？”）、不确定性（“我们该怎么办？”）以及报复（“谁该受责备？”）。措手不及的管理者往往会草率而无力地做出反应，这只能说明他们对形势的误判，或者他们要么陷入战略惰性，无法完全理解正在发生的事情，要么束手无策。

想想近年来美国汽车业高管的所作所为。2008年金融危机爆发后，他们的标志性公司面临破产，他们乘坐私人飞机飞往华盛顿，卑躬屈膝地请求政府救助。不出所料，他们被公众和政界人士斥为“脱离现实”。下次这些行业领袖前往白宫时，他们乘坐的是环保汽车，迟来的决心表明他们的公司正在与时俱进。

维多利亚州的出租车行业也是如此，Uber出人意料地崛起，令行业感到震惊，或许是没有意识到社区善意的匮乏，于是决定通过推特活动抢占先机。为了巩固其在社区心目中的地位，他们发起了一个名为“#你的出租车”的话题活动，邀请公众在社交媒体上分享他们美好的出租车体验，这显然是过度扩张的体现。结果可想而知。仅仅几个小时后，这项活动就不得不被迫停止，该行业引起了客户的不满。

这些例子表明，当面临意外情况，且缺乏任何后续演练时，你所能期望的最好结果往往就是仓促行事。另一方面，对于做好准备的企业来说，不连续性则提供了一个有目的的增长机会，并能快速提升市场份额。

5. 策略即参与

1982年， 《财富》杂志发表了一篇经常被引用的文章，题为《企业战略家面临压力》，其中沃尔特·基切尔三世（Walter Kiechel III）宣称：“90%的组织未能有效执行战略”。 此后，这个相对较高的失败率数字的权威性一直备受争议。近20年后，另一篇探讨商业领袖失败原因的文章估计，在70%的案例中，CEO的失败可以归咎于战略执行不力。

50%、70% 还是 90% 的战略执行不力，这无关紧要。事实是，这个数字仍然过高，而且企业在执行计划方面仍然臭名远扬。这种低转化率是战略的沉重负担，在为一个大型地区议会准备研讨会时，我想起了这个负担：“要知道，”我被告知，“首席执行官认为大多数战略不过是营销手段，10 个公司计划中有 9 个都是垃圾。”

那么，为什么成功执行战略仍然是一个问题呢？

答案或许在于我们如何定义并随后对待战略。当我们思考战略时，我们倾向于思考战略设计的行为，即战略制定过程的组成部分。执行这一策略的运作方式被认为是由不同的个体群体进行的一项独立活动。换句话说，这两项活动被视为截然不同的——思考者负责思考，行动者负责行动，两者永远不会交汇（见图4.7）。

图4.7： 战略设计与实施的分离

企业传统上将战略设计和战略实施活动视为截然不同的活动，导致执行效果不佳。

这种“人为分离” 的结果是缺乏：

组织对战略逻辑的理解

机构对战略的信念

战略所有权

有效实施

消除这种分裂似乎对于改善战略执行至关重要。

为什么“执行者”不能参与战略设计？是否存在一种隐含的假设，认为执行者“不够聪明”或“知识不够丰富”，因此任何最终的战略都会被“简化后”传达给执行者们？

我曾与一位首席执行官和他的一位总经理合作，整理一份员工名单，准备参与一个即将进行的情景规划项目，这种观点在我身上得到了充分体现。当提到一名员工的名字时，首席执行官简单地考虑了一下这名员工是否参与其中，然后就断然拒绝了：“他真的不懂战略。”我觉得这真是居高临下。正如组织学习先驱阿里·德·赫斯所说：“才华并不是公司高层的专利，提供解决方案也不是专家的特权。”

或许长期以来，人们过于强调战略的主要组成部分——设计，而忽略了同样重要的次要组成部分——执行。毕竟，优秀的设计无法克服糟糕的执行，而优秀的执行也无法弥补设计的任何不足。战略的成功要求将设计和执行视为战略中平等且不可分割的组成部分（见图4.8）。这意味着在设计阶段，需要将“思考者”和“行动者”紧密结合起来。

图4.8： 参与式战略流程

战略的成功取决于战略设计和实施的整合；它们并不互相排斥。

参与作为学习

当战略设计和实施被视为截然不同时，向更广泛的组织传达战略往往遵循一种熟悉的模式：安排一次情况介绍会，向级别较低的人员通报新战略；然后，以企业组织形式进行“耳语”，与会者（“主要实施者”）将向其员工进行情况介绍，等等。

很多情况下，这些会议可能会把数月甚至数年的研究、建模和反复的讨论浓缩成一个小时的PowerPoint演示文稿。期望听众，也就是那些负责将理论付诸实践的人，能够或愿意理解、记住或认同其中的复杂性、逻辑性，这些演讲中蕴含的意义和机遇，无疑是一个艰巨的任务。然而，这正是我们所期待的：“我们的工作已经完成——现在轮到你们了。”

如果全公司对战略的理解、信念和归属感如此之低，战略执行力差又有什么奇怪的呢？事实上，虽然个人的“学习风格”各不相同，但人们普遍认为，诸如讲座式之类的被动学习方式是效率最低的学习方式之一，而诸如小组讨论或模拟（边做边学）等更具互动性的方法则能提高学习率和留存率。这从直觉上说得通：学习者参与活动的程度越高，就越有可能记住并运用所学知识。

将此理论转化为改进公司内部战略流程。“执行者”不再是完整战略产品的接收者，而是战略制定的积极参与者。他们将参与探讨影响行业未来的外部力量。他们将讨论这些力量对公司可能产生的影响，并思考组织的应对之策。正是在这些对话中，共同的学习和共同的语言得以诞生。

对于组织而言，这种协作式战略设计的结果是，对公司战略推理有了更广泛的理解（“我明白我们为什么要这样做”）。这种理解催生了信念（“我对我们正在做的事情充满信心”）和主人翁精神（“我致力于我们正在做的事情，因为我参与了它的制定”）。理解、信念和主人翁精神是提升执行力的关键（见图4.9）。随着其他“下线”人员的更新，他们能够从第一手的知识和热情出发——企业战略现在拥有了一支内部拥护者队伍。

图4.9： 战略势头

参与式战略设计调动了组织的智力资源、活力和热情。

加快决策

Arie de Geus 将公司决策分为常规决策和非常规决策。常规决策是指管理层和员工已经具备必要知识和经验，能够有效应对的决策。这些决策通常可以快速且相当自然地做出。另一方面，非常规决策往往规模较大，通常需要进行重大内部变革以应对外部变化。这些决策不太常见，但重要性却更高，因为它们在关键时刻决定了公司的未来方向。

非常规决策也往往需要“花费过多的时间才能实施”，尤其是当这些决策属于专属俱乐部的范畴时：

我们发现，由孤立的小团体（外部顾问）提出的绝妙想法在实施时似乎总是会遇到困难——公司其他人不想做或者不理解……因此，让实施者参与学习和决策过程似乎很重要，否则在实施阶段就会浪费大量的时间。20

换句话说，参与式战略制定加速了非常规决策的制定。

在他的《活着的公司》一书中，德赫斯将决策过程的四个典型阶段描述为感知、嵌入、得出结论和行动 21：

1.感知。检测到需要注意并采取行动的问题。

2.嵌入。努力学习和理解问题。

3.结论。针对该组织对该问题的回应，做出了一系列决策。

4.行动。该组织针对该问题采取相应措施。

这四个阶段以时间（t0–t4）线性表示，如图4.10所示，其中显示了前面提到的实施细分。

图4.10： 德赫斯的决策四个阶段

德赫斯坚信，任何决策过程的关键成功因素都在于感知与行动之间的速度（t1 ➔ t4），他推动在决策过程中运用协作式“游戏”，让管理者能够运用模拟和情景模拟进行实验。这不仅加快了机构学习的速度（另一个关键成功因素！），也提高了决策速度。事实上，对于非常规决策，通过情景模拟引入协作式体验式学习方法，可将决策速度提高两倍。必要的根本性业务变革现在正以比以往快一倍的速度实施22（见图4.11）。

图4.11： 加速决策

参与式情景开发强调组织学习，可以将感知战略问题和采取行动之间的时间缩短一半。

然而，即便如此显著的改进，也未能充分体现协作战略制定带来的好处。虽然德·赫斯强调了组织感知和行动之间速度的提升（t1 ➔ t4），但进一步的改进仍然在于初始感知行为（t0 ➔ t1）（见图4.12）。

图4.12： 早期决策

情景的启动效应提高了管理层对外部变化的敏感性，进一步加速了决策过程。

通过情景分析，企业对行业动态和未来可能出现的结果有了更深入的了解，现在拥有了一个预测外部变化的框架。这样的框架框架使其能够更早地感知到重要的变化或问题，从而缩小感知差距（t0➔t1），这就是情景的启动效应。

来源《rethink strategy》，作者：Steve Tighe

结语

一直以来，受社会规范影响，我们似乎都在默认接受一些“常识”，比如“战略就是规划、战略就是定位、战略要学华为，战略就是要高管来制定”等，大前研一提出过：质疑一切的精神，包括质疑常识，麦肯锡内部以：提出新的想法为荣，保守观察为耻，在讨论中，我们经常能听到“what’s new?”（什么是新的）、“sowhat?”（那又会怎么样）这样的话。麦肯锡的员工有一个习惯，这就是“whyx5”（问5次为什么），丰田也是这样。

麦肯锡的顾问们会非常支持对于问题，不断提出新要求，新问题的人，最关键的是，不会区分职位高低，初入职场的人也可以挑战经验丰富的顾问，这也是麦肯锡能保持竞争力的合作能力之一，这一点，可以完败所有国内自称要作“中国麦肯锡”的公司，当然，甲方企业也没好到哪儿去，迪斯尼会专门把参加会议的人封闭在一个15～20平的小房间内，让员工们不分职位高低的争吵，把所有问题都可以摊开去争论，等到他们吵累了，就会开始齐心协力认真仔细想解决办法，答案往往就在快要结束的半小时。

无论前人经过怎样的高度提炼，终究不是你自己的，那些战略论也许能够启发你思考如何成功，但却不一定能够引导你得出正确答案。

转载自公众号：朱翊你知道的