天猫方法论:“两个轮子”驱动企业增长

前阵子,天猫推出了一套方法论。

这本60页的白皮书,全名叫《天猫企业经营方法论——双轮驱动,全域增长》。普通读者们往往感慨于宏大叙事,选择先码再看,最终束之高阁。毕竟“双轮驱动,全域增长”这样的用词最常出现在董事长、CEO的年度规划里。

应景的是,双11前后,企业CEO圈开始默默研究天猫企业经营方法论,品牌服务商的战报则已经开始根据白皮书提示的关键指标谋篇布局。

在天猫上海中心,「电商在线」见到了企业经营方法论的起草人「凌迩」,把心中的困惑问了出来:

天猫方法论,是武功还是兵法?双轮驱动是哪两个轮子?天猫除了为品牌带来GMV,还能给企业经营带来什么?看不见的价值该如何评估?

凌迩说,全世界都在关注双11成交额5403亿再创新高的时候,CEO们的视角已经转向了后几个月,倾尽洪荒之力带来爆发后,下一波消费者从何而来?如何去找下一个机会点?什么商品能吸引优质消费者?

这些指向未来的答案,其实在企业经营的轨迹里,已经留下了线索。用好它,创造更高的GMV之外,CEO能凭此发现问题、优化生意大盘。

双轮,其实就藏在GMV的后面,一个轮子是消费者、另一个轮子是货品。

基于消费者,天猫叫它CLVM,对应FAST+GROW指标;基于货品,叫做PLVM,对应的是指标是SUPER。

别被英文劝退,我们慢慢聊。

「电商在线」尝试从拆解单词开始,和CEO们一起理解方法论的核心。


一本帐,人群即战略

为了便于理解CLVM、PLVM这两个LV,先做一个简单的翻译。

C代表着消费者(Customer),P代表着货品(Product),而LVM(Life Value Manage)则是生命周期的价值管理。

对于一个消费品企业来说,必不可少的是三个关键词:消费者、货品、品牌。企业CEO最希望三者能彼此增益,正向循环。

先从消费者来看,他和某个品牌的关系可以被分为几个阶段:认识你、感兴趣、买来试试、经常买。天猫把这四个阶段的人群定义为AIPL,彼时的电商黑话,如今已经是商家通用语言。

当然,企业不止需要了解消费者和自己的关系有哪几类。他们更感兴趣——如何扩充关系总数(AIPL人群总量)、如何加深关系(从认识到忠诚)、如何运营已有的深度关系(会员总量和活跃度)。为此,天猫提供了FAST指标,对应的就是商家如何去评估上述问题的标尺。

天猫方法论:“两个轮子”驱动企业增长
CLVM的模型

如果单以GMV论英雄,电商总监的思维定势下,GMV=客单价*流量*转化率。那么可能一场大促,持续做客单高、转化高的老客复购就能完成KPI。但是大促结束,老客彻底被薅没了,新客也没跟上,GMV的爆发变成了提前消耗。

于是CEO们开始从CLVM(消费者生命周期管理)的逻辑去思考,参考Fast+等指标,在关注GMV的同时,看人群资产的增益,是否为未来增长夯实了基础。

举个例子,「淘宝教育」在双11后看到一个服务商的总结,这样的战报一定是写给他们的客户和潜在客户——企业CEO们的,不妨以此来看看下一个胜负手的关键指标。

在常见的GMV、增速之外,战报的大多数篇幅在表达“全域数智化运营成果”,其中CLV、PLV成为核心指标。

天猫方法论:“两个轮子”驱动企业增长
企业根据“双轮驱动”对双11表现进行复盘

从消费者维度(CLV)来看,他们在双11为80多家企业共带来近36亿的人群资产。假设双11只有1亿人在这些品牌的旗舰店里下单了,那么剩下的35亿就是潜在的买单人,一回生二回熟。从货品结构(PLV)来看,仅新品的发布数量就超6000个,贡献了15亿的GMV,而1.8万款优品的GMV贡献度达到65亿,优品在电商圈也叫爆款。

先暂且按下PLV不表,我们继续看消费者侧,36亿消费者关系,可以理解为生意增长的种子。企业CEO善于育种,更是预算规划的能手,不过现在人群资产是货币,CEO做的是关于消费者生命周期价值管理(即CLVM)的规划。

规划里,CEO在思考的是,接下来要为不同阶段的“关系人群”定制什么策略:请什么明星代言?选哪些KOL、KOC最高效?媒介投放侧重于什么平台和标签?怎样做搜索优化和内容种草?如何跨品类联合推广?怎样给会员更好的权益?

粗看,这是CMO和电商总监的事。但重新去看GMV的定义,事情不一样了。

GMV=消费者数量*ARPU(消费者平均购买价值)。方法论,并非指标的更替,而是帮助CEO探寻生意来自哪里,品牌去向何方。

而后,CMO、新零售负责人、电商总监、服务商,再带着问题寻找工具、建设能力。其中阿里的策略中心、数据银行、Unidesk、天猫TMIC等品牌商家熟知的产品,会成为不同场景下对症下药的帮手。

走了一遭,你会发现,天猫带来的资产,不再只是电商主管报表中的一行,而是理清家底、细分需求、采取行动的一套人群战略,像是数字化时代行军打仗的兵法。品牌再结合自身,把它演绎为孙子兵法、吴子兵法、尉缭子兵法,这样的企业经营方法论。


第二个轮子,品牌长青的秘密

今年天猫双11,有29万商家参与,创历史新高。一千个品牌有一千个哈姆雷特,消费者全生命周期管理的轮子,显然无法带动每一辆疾驰的汽车。

举个例子,美妆是高频消费、直销占比高,行业增长几乎由「消费者」对美丽的向往驱动。所以完美日记不断营销拉新、推出细分品类吸引回头客。甚至可以快速推出100款口红,满足消费者对“五彩斑斓”红的挑剔需求。

但对于大家电这样供应链驱动的行业来说,海量拉新和高频上新,显然不现实。他们分销占比高,依赖渠道代理商,属于低频消费,对“准”的需求,大于“快”。不做新品可能会被市场遗忘、市场份额下降,但做错产品,一个季度甚至一年都很难翻盘。滞销会直接引起现金流和库存危机,还可能会连带多级分销商。

天猫方法论拿数学里最常用的象限将行业做了划分。象限的左右是货品的流通方式,左侧以直销为主,右侧以分销为主。象限上下则是用消费者需求驱动和供应链能力驱动完成划分。这样不同行业的企业,就能相对容易地找到发力点。

天猫方法论:“两个轮子”驱动企业增长
以上四象限中列举的行业为典型代表

不难发现,在象限右下,与大家电相似的行业还有家装、汽车、影音数码、生鲜等行业。这些品牌的CEO往往更关注货品和技术升级,是供给侧改革的信徒,他们的口头禅是——好产品能创造流量和需求。天猫方法论为他们创造了一个名为SUPER的指标。翻译过来就是,优(优品占比)、新(新品贡献率)、快(履约时效)、准(货品售罄率)、高(货品购买转化率)。

天猫方法论:“两个轮子”驱动企业增长
PLVM下的SUPER指标

字母组合成单词,指标则串联起「货」的一生:从新品出发,经过了高效转化、备货精准、流通快速,最终成为优品。

在上述服务商双11的战报中,货品相关的篇幅占据了近一半,甚至对「优品」和「新品」都进行了更多维度的描述。

新品,是品牌长青的竞争力和消费者下单的新鲜感。苹果保持着一年开三次以上新品发布会的传统,但次次都能为果粉创造朝圣时间。连奢侈品们也在向潮牌学习,把原来一年两三次的走秀上新,迭代到了几乎月更,以此来向更年轻消费者示好。

优品,通俗地讲就是爆品、主推款、尖货、硬通货。对世界首富马斯克而言,如今的最新车型Model Y就是特斯拉的优品。发布之前,马斯克就预测Model Y将成为特斯拉最畅销的汽车,销量很可能超过Model S、Model 3和Model X的总和,而这一切正在被时间和市场证明,特斯拉工厂的产能也都在向Model Y倾斜。

把商业分析的背景拉回天猫,苹果会在这里同步首发新款iPhone;2020年以来出现奢品线上集中开店潮,累计200多家奢侈品品牌官方入驻天猫;特斯拉的官方旗舰店虽然还没开始卖车,但已经是品牌的唯二官网,8000元充电桩月销过万,成为另一种意义的优品。

其实,一个品牌始终保持竞争力的秘密在于“稳定的基本盘+创新因子”。优品就是基本盘,新品代表创新因子,一个经过考验的创新因子最终会成长为基本盘,基本盘稳住后,再不断推陈出新。

明确了参考指标,企业CEO们对品牌「货品」会提出更具体的要求:趋势洞察发现属于品类的机会、更有效率地设计研发测款、针对性地新品上市营销、优质货品ROI的最大化、把成熟货品铺到更多渠道、对尾货进行清仓、管理库存和履约……

在这些需求背后你仍然能找到一套,正在不断完善的阿里产品工具解决方案。趋势中心、智能测款、犀牛制造、生意参谋、达摩盘这些并不陌生的名字和服务商能力融合,开始出现指向清晰的化学反应。

有服务商告诉淘宝教育,一些服饰类品牌在双11的新品成交额占比超过60%,最高的能达到85%以上。有时候一款新品就能创下千万级的销售,百万级销售规模更是常见。

过去,线下起家的大牌CEO们习惯把天猫定位成一个渠道,现在天猫依旧不会是他们的唯一选择,但却正在影响他们的设计、生产、制造,毕竟在增加生意确定性上,没人会拒绝一个信息丰富、算力卓越的产品顾问。


D2C和消费者是什么关系?

有了两个轮子,四个象限。企业可以根据经营场景,调用天猫的各种能力。这就像用户掌握了一台遥控器,可以随时唤起、发布指令。

这时候天猫已然不是指那个传统意义上的B2C平台了。用天猫副总裁吹雪的话说,“天猫要做好D2C的服务平台,帮助企业直接面向全域消费者”。

D2C顾名思义,Direct-to-Customer,直接面向消费者。耐克在2017年将D2C上升到集团战略目标,安踏也在2020年宣布进行D2C转型,将原本线下分销运营的门店(约35%)转型为直营模式。软件公司Saleforce曾做过一份调查报告,500个全球消费品牌,有99%倾向于D2C。

在美国,电商交易额中近4成被品牌独立站瓜分,头部两家线上平台亚马逊、沃尔玛则都以自营电商为主。在中国,人们习惯了手机网购,也不愿安装过多APP,让独立站失去了成长空间。

尽管商家会选择多平台经营,但得益于足够宽广的公域、稳定而不孤岛的私域、数据分析与洞察力,天猫稳稳地坐住了品牌的第二官网,并开始从流通环节拾级而上。

品牌CEO们开始和天猫一起思考:“长期的用户忠诚如何做到,下一个新产品是什么。”新品牌们则更彻底地从线上开始,一手拿方法论,一手拿工具,洞察新需求,锻造产品力,向长期低成本复购奔赴。

D2C在这个语境下,不只是直连消费者,更是了解发现消费者,让产品从消费者出发。


方法论究竟在说什么?

在以前,很多企业把天猫当做第二官网,把自己的商品、品牌力放在了天猫。这是一家企业的面子。

现在的天猫里,不光有企业GMV的面子,还有「人」与「货」创新迭代的里子。

简单回顾,对企业经营而言,如果是CLVM驱动,CEO要考虑的是如何在FAST+GROW的指标下,扩大全域可运营的人群资产,洞察心智人群实现破圈,尤其可以重点关注品牌和消费者长期交互的私域。

如果是PLVM驱动,则是在SUPER的模型下,如何让更多的新品,在提高转化、精准备货、快速履约之下,最终成为优品,并且持续新陈代谢的过程。

天猫方法论:“两个轮子”驱动企业增长
天猫企业经营方法论总览

方法论从不是凭空而来,必然经历了实践的沉淀。前人走出了办法,天猫串联起了可以复用的工具和场景,提供给品牌自我诊断的公式和操作指南。

方法论本质上是一套经营话语体系,表达的是平台生意的逻辑。在拆解这些相对复杂的表述过程中,我们看到了商家经营的不同切面、不同选择、不同维度的商业目标。

无论企业经营在哪个阶段,也许都可以看一看。正因为不简单,所以适合这个谈及增长、人人必言精细化运营的时代。

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