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陈贤亭:跨境征途,一个公式看三类卖家的增长模型

数学家毕达哥拉斯说,万物皆数,企业发展也是一道数学题。
我们需要不断思考,加上什么变量做增长,减去什么变量做断舍离,选择哪个赛道做乘法,除去哪些变量做风控。
做好每个变量的选择,就能改变企业的发展算法,而就是这一点,将引领我们走向截然不同的轨道。

时间倒退3-5年,跨境电商发生的很多事件,影响范围多集中在局部卖家。但现在,影响行业群体性的危机事件不断涌现。群体性危机其实是行业结构问题导致的,这也代表行业已经进入一个系统性阶段,产生了很多系统性的结构问题。

这既标志着行业的成熟,但它也标志着拐点的到来,跨境电商必然要解决这些结构问题,进入到新的周期系统里,才会带来更健康的增量。

今天,我的演讲就是基于跨境电商拐点时期,思考不同类型卖家的增长策略。

深度|陈贤亭:跨境征途,一个公式看三类卖家的增长模型

在《2021第三届跨境电商经营管理大会》上,易仓科技副总裁、跨境眼海豚商学院创办人陈贤亭梳理了跨境电商企业在拐点时期的增长策略,并对跨境电商头部企业进行案例拆解。演讲内容包含行业趋势解读,铺货、精品、品牌出海、铺货转精品卖家的增长模型及核心能力构建。

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奔腾汹涌的跨境电商

如果用企业的“人、钱、事”模型来拆解一个行业,也可以分析出这个行业的主要矛盾。人和钱的流动趋势,从本质上决定了发展是上升还是下降。一个高速发展的行业,往往会产生巨大的虹吸效应,吸引着外部的资金和人才不断涌入。

当下,跨境电商就处于这样一个虹吸效应的漩涡中。

1、潜藏的危机:资金流入>人才流入

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正如我们所看到的,这两年有大批IT、供应链、HR、财务等其他行业培养起来的人才涌入跨境电商。但是,比人才流入更快的是资金流入。

例如,去年有130万新卖家涌入亚马逊,假设每个卖家带着10万入局,就有1300多亿,这还仅仅是亚马逊平台的新增;再加上卖家自身的发展投资、供应商的账期、各种贷款,以及资本的撬动,每年进入行业的资金预估万亿以上。

当资金流入快于优秀人才流入时,现有行业人才很难驾驭这些资金带来的加速度,从而催生了不健康的企业组织、不合理的企业流程,以及不理智的发展规划。

一旦行业泡沫被捅破,虚弱的企业组织将会受到极大冲击,这是行业潜藏的危机,这也是为什么今年会有这么的库存滞销、裁员优化、业绩下滑现象。

铺货、精品、品牌三类卖家,都面临着自己的阿喀琉斯之踵。

2、增长是波浪式的,竞争本质在于产品、成本、效率

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但不可否认的是,增长是行业大趋势,只是不同模式卖家的业绩总量占比将会发生变化,每个赛道攫取红利的逻辑也在变化。

如上图的预估和推演,当行业处于2万亿阶段时,铺货卖家占80%,占据1.6万亿;当行业增长至10万亿时,铺货卖家仅占30%,但仍增长至3万亿。这说明,未来各个赛道都存在巨大的机会,但精品和品牌的增量空间会更大。

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当卖家群体出现分层时,意味着行业有多样化的红利存在。另外,行业分层后,会让每个分层的卖家更聚焦更深入,但随着大家的深入,大家在电商的本质上越来越趋同,这样分层界线会模糊化。例如,铺货精品化、精品品牌化、品牌多元化。所以,电商竞争的本质没有模式之争,只有产品、流量及其背后的成本与效率之争。

这里送给大家一句话:各个模式的赛道规模都会越来越大,但增长是波浪式的,新的周期拐点会不断出现。每个拐点,都带给旧事物阵痛,带给新事物机会!

3、机会:跨境电商的“长板竞争”模型

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那么,如何才能在拐点期实现正向持续增益呢?我认为,核心在于企业能否在发展的几大关键要素上做好算法:

跨境电商的增长,核心是管理能力*业务能力。拆解出来也就是:

跨境电商的增长=【(产品竞争力*供应链能力+智能系统能力+人才质量*管理水平+流量池*流量获取能力)*现金流健康度-成本】/行业风险冲击度。

细分至不同模式卖家的增长模型,接下来我会以案例形式展开。

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铺货增长模型:

规模化供应链能力+系统流程建设

首先,我们来看看铺货卖家的业务增长模型。

1、SKU之争:从流量蓝海到流量沙漠

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在消费者眼里,其实没有铺货和精品的概念。所以,不管铺货也好,精品也好,最后在消费者的选择上,都回归SKU层面的竞争。我们将SKU能力分解为品质、差异化、价格、时效、描述质量和现有排名6个要素。

上图是精品卖家和铺货卖家在SKU能力层面的大致对比。在成熟市场,铺货卖家如果不提升SKU能力,在排名上会被精品卖家不断往后挤压。

接下来,我们就讲讲这种竞争逻辑下铺货和精品的策略差异。

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当我们把流量切割,平台的排名越靠下代表流量的沙漠,靠上代表流量的蓝海。

在一个市场的早期红利阶段,铺货卖家甚至可以抢到20之前的排名。但随着优秀精品卖家的崛起,如果铺货卖家不注重品质与效率的提升,则会被精品卖家从上往下挤压,最后退守至流量的沙漠。

很多铺货卖家的核心竞争力,其实就是在长尾的流量沙漠地带建立规模化的订单获取能力,以及利用效率和供应链体量优势,抢占新兴市场的红利。

接下来,我们看一下铺货之神的案例。

2.案例:三态的铺货流程与系统构建

铺货卖家的一个关键能力在于铺货流程与系统构建。

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跨境电商天然处于数据链条上,从工厂到消费者之间的任何环节都有数据流转,都可以被系统改造;因此铺货卖家的核心能力,也在于不断优化组织流程和业务流程,并将复杂流程系统化。

目前很多企业的系统其实仍处于信息化的第一步——拉通和汇总。但真正的跨境电商智能化,已经进入到大数据分析、机器学习的深度智能阶段。

建议大家每年都可以画画自己公司的关键流程,检视优缺,与同行高手交流请教,向高质量的信息化跃迁。

在这里,为了让大家推演智能化运营,我们抛出一个思维题供大家思考:

如果跨境电商企业引入深蓝和AlphaGo机器人,智能化运营这块会发生什么样的质变呢?

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目前,在系统流程智能化建设上,三态的经验是,通过大数据分析、机器学习等方法,配合系统化的管理流程,不断进行技术迭代和算法创新,实现了业务运营的系统化和关键业务环节的智能化,极大的提升业务运营效率和供应链响应速度。

“优势的供应链+优势的物流+信息化建设”三个核心板块成就了今天的三态:

1) 三态虽然是铺货玩家,但不是泛铺,而是在大类里做深铺和精铺。这样就可以在SKU的六个维度做深耕,优化成本效率,既能抓住量的红利,又保障量的品质;

2) 三态通过建立优势物流,把海量SKU以合适的成本和时效交付给客户,同时也以快速的资金周转效率保证公司的发展速度和利润率;

3)2020年三态在IT上投入了3400万推动系统升级,实现运营效率和供应链响应速度提升。例如三态的存货周转是4.64,而行业很多卖家的存货周转都是3左右。

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精品卖家的长期主义路径:

产品力提升+供应链建设

精品的核心竞争力打造与铺货有所不同,关键在于供应链建设和产品力提升

1.供应链效率:跳出单节点困局,做全链条整体优化破局

资金周转慢,是精品卖家普遍存在的痛,并且大家的资金周转效率持续在下降。

这是因为跨境电商的链条很长,卖家在解决各环节周转时,都相对孤立。比如头程交给多个服务商解决,海外仓交给多个服务商,这些服务商只看自己环节的周转,导致了各节点数据孤岛,缺少协同。很多时候单节点看似成本最优,但整体周转太慢。

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我认为,未来行业一定会出现全链条角色。

所谓全链条角色,即能够站在从工厂到消费者的完整链条角度,帮卖家重塑供应链流转,甚至打造柔性供应链,包括物流角度的生产包装优化和产品设计优化、头程和海外仓的协同优化、直发和海外仓发货的配比优化,来达到卖家满足物流时效情况下的资金周转最优解。

通过打通供应链节点提升效率的案例,SHEIN是极为显著的案例。

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SHEIN通过打造柔性供应链,把从用户需求到小批量交付等5个节点之间的效率,从以往的90天、60天,缩短到了14天。这些节点的流程卖家都有建立,但是大家在节点间的效率却是天壤之别。

2.产品力提升:选品-产品库-微创新-领导研发-品牌

接下来谈谈产品力提升路径,如何从选品走到品牌?

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第一,选品阶段到产品库阶段。做产品库时,要做产品的资质审核和工厂资质审核,做供应商和产品的分层管理,结合质检、物流、销售等数据,做产品和供应商的标签化管理,建立产品库和供应商库。

第二,产品库到微创新阶段。这是一个从选品到产品改良的思维改变阶段,是产品升级的第一个拐点期。一方面,需要搭建产品型团队,另一方面在产品定位、改良、开模、专利商标等方面做沉淀和迭代。

第三,微创新到领导研发阶段,这个阶段对产品战略、市场洞察、研发管理、供应链管理都有更高的要求。
这个阶段,是卖家的从电商销售型组织向研发型组织蜕变的阶段。这期间,不仅要完成产品与研发体系以及技术能力的建设,还要完成产品目标用户和粉丝的沉淀,这是电商流量时代的产品致胜关键。

从选品到改良再到研发,每个阶段的流程都不一样,决定业务差别的是流程的差别,以及流程之下的组织能力和研发能力的差别。

精品的典型代表——傲基,在战略、供应链和产品研发方面堪称楷模。

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品牌出海的机会管理

抛开模式之争,品牌出海是当下最热的话题之一。我认为,未来的品牌赛道上,欧美全球品牌、海外本土品牌、跨境电商原生品牌和平台品牌,以及国内有实力的品牌出海,四种品牌生态会共存发展、互相促进。目前,国货品牌出海已经具备了加速的基础,未来将会得到更多的认可。

1.品牌挑战:DTC品牌出海的4个短板

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我将品牌的变量区分为7个要素:每一代人的价值诉求、产品功能和需求的变化、柔性和定制供应链的变化等。新兴品牌将是这些变量结合的化学革命,每个变量的变化,将创造新的消费场景,催生新品牌。

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但做品牌也面临很多挑战,主要体现为4种能力的缺乏:

第一,数据化的能力,包括供应链、产品、市场渠道、销售渠道及用户的数据化能力;

第二,场景化的数据与算法能力;

第三,内容生产尤其是跨文化的内容生产能力;

第四,海外运营能力,包括用户的增长、用户标签化及广告的整合等。

但是这些挑战大多都将被解决,未来品牌的机遇在各种变量的组合变化中产生。品牌出海在任何时候都有机会。

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铺货转型精品案例:环金的四大拐点

正如开篇提到的,未来铺货、精品、品牌卖家的界限会越来越模糊。尤其是构建类目供应链优势的铺货卖家,会将优势产品精品化。这里以环金为例,为大家解读铺货大卖如何完成向精品的转型。

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第一,产品拐点,由铺货走向铺货与品牌双行。关键点在于重新改造产品流程,建立自身的研发团队,从用户调研、设计、生产、测试、量产到销售都进行尝试与把控。

第二,管理拐点,由粗放走向精细化。精品的管理包括对组织流程以及数据的精细化,提高供应链把控能力。

第三,资金拐点,从自有资本到资本撬动。环金有一整套资金周转的提效逻辑,将资金周转率提高到了12次。此外,谨慎对待爆款、重点培养热销产品,也保证了产品的周转率。

第四,供应链拐点,自主研发数据和分析系统捋顺流程。

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环金有一句话:铺货已经不再止于铺货,铺货也在精品化。依托高效运营管理能力和内外风险管控能力,智能数据管理能力的新技术,实现对多品类的敏捷柔性供应链和订单快速履约,从而将铺货的能力和精品的能力结合为新零售能力。

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前路:跨境的征途

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其实,电商的模式,是对电商业务类型的一种粗犷分类,不必被模式困住,更多地回归到电商的本质:产品的竞争力、流量能力、供应链效率,并以此展开自身核心竞争力的建设。这三块,每块击穿了都能获得长足发展。

除了这些业务能力带来的发展之外,其实先进的管理水平,也一直都是公司的蓝海机会。

跨境漫漫长路,业务能力*管理能力的飞轮不断迭代,会让大家收获长期主义的爆发。

长期主义下,你我皆是黑马!

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