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这就是OKR,适应于各种类型的企业

近几年OKR在国内越来越火了。除了大家熟知的字节跳动、百度、华为、小米等互联网公司在推行OKR工作法,越来越多不同行业和类型的企业也在尝试。

去年底,万科内部召开 2021 目标与行动大会,万科总裁兼首席执行官祝九胜以 OKR 的形式布置了 2021 年度的工作任务。与此同时,大会的流程也有显著变化,所有人不再采用述职式流程汇报,取而代之的是对工作的自问和思考:我的核心目标( Objectives )是什么?关键成果( Key Results )是什么?。

旭辉总裁林峰也在 2021 年新年致辞中指出,要在集团总部全面推行 OKR,以提升伙伴们工作的自主性与成就感。

作为地产行业的领路人,万科、旭辉的先后官宣,一时间将 OKR 推上风口浪尖,地产圈内更是掀起了一股学习热潮。但被众星捧月的 OKR 真的就能适用于所有组织和员工吗?

OKR的最大优势在于,企业自上至下能够对齐目标、协同工作,所有人朝着同一个目标前进,大家劲往一处使、心往一处想。而从这一点来说,OKR适应于各种类型的企业。

KPI和OKR区别

7月份,又到了公司做年中总结、年中考核的时候。不知道你们公司是用什么考核指标,KPI还是OKR?

很多人对OKR不明觉厉,觉得OKR好而KPI不好,殊不知,它俩其实是一回事,都叫“目标管理”。这个概念最早是由德鲁克在他的代表作《管理的实践》这本书中提出来的。按照德鲁克的原意,目标管理是指,要把企业中每个个体的努力,凝聚到企业的共同目标上来。落实到具体的做法,就是把公司的总体目标,自上而下一层层地分解为每个员工的个人目标。只不过在一些细节上面,每个公司会有一些差异,叫法也不同。在英特尔,它叫做MBO;在微软,它叫做CBI;在谷歌,它叫做OKR;在索尼,它叫做KPI。

其实,实际上OKR就是目标管理的子嗣,区别在于KPI自上而下,OKR自下而上:

这就是OKR

这就是OKR

KPI思路是自上而下,首先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。通俗来讲可以概括为“组织要我做的事”。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上,个人提出目标,然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一,汇总成公司的目标。通俗来讲可以概括为“我要为组织做的事”。KPI更强调人事的高效组织,而OKR更强调对项目过程的推进。二者虽然逻辑顺序有所差别,但导向性殊途同归——结果导向。

OKR管理方法对于企业管理基础具有较高的要求,由于常规的一般性企业的员工并不具备高度总结能力和目标意识,很难自主提出切实有效、方向凝聚的目标,因此以KPI为主的传统绩效考核在大部分行业、企业中仍旧是适用的。

不管使用哪一种绩效管理方式,一个优秀的人力资源管理者在搭建绩效管理体系时,能够紧密结合企业战略、铺排企业内部人力物力等各方面资源的重要法门就是具备战略构建的意识,战略地图的思维,具备战略落地的能力。进一步剖析那就是要做到三懂:懂行业、懂企业、懂老板,落实到业务工具就是能够理解并构建“战略地图”,进而推动企业战略在人力资源层面的落地实施。

无论如何,绩效指标设计的顶层逻辑离不开“战略地图”,或者说“战略地图”很好地将战略语言转化成业务语言,引导指示业务条线人员更精准的对标战略—开展工作—推动落地。如果能够将战略有效地转化成被员工能够理解且必须理解的内涵,并使其成为员工的最高指导原则,最终上升为企业文化的一角,绩效考核指标才能真正意义上的支撑战略,绩效管理才能够称得上是真正的落叶归根。

OKR在组织中的运用

以碧桂园、恒大、万科为代表的龙头房企,今年的组织变革和调整非常频繁。比如碧桂园的“极简组织”、万科的OKR,终极目标就是为了对抗熵增。最终的结果就是,组织越来越高效,冗余团队和人员越来越少。这是一个残酷且必然的结局。

OKR,如何在组织中的应用?

第一,建立

.组建OKR推进团队

OKR工作法推进团队的使命,就是在所在公司里引入OKR工作法。团队的总人数最好不要超过5人,建议大家在团队中加入擅长主持会议的人。另外,团队组建好之后,一定要先取得公司董事会的认可。

.设定OKR推进团队的OKR

请在与社长、董事进行商谈的基础上,为OKR推进团队设定OKR

.制作手册

结合自己公司的实际情况,制定相应的工作手册。

针对自己的公司,考虑清楚“为什么要引入OKR工作法” “OKR的设定方法”“OKR的运用方法”…

.召开宣讲会和培训会

邀请专业的OKR讲师来企业举办宣讲会。

.决定最开始引入OKR的部门

最好选择那些负责人对OKR工作持积极态度对部门。

.举行研修活动

将对象部门对领导层成员都召集起来,展开研修活动。在活动的一开始,最好请领导就“为何要引入OKR工作法”进行发言

然后,向全员介绍OKR的设定方法与运用方法。

.为引入的过程提供支援

.召开案例发表会

第一,帮助已经引入了OKR工作法的团队认识到自己身上发生的变化

第二,进行知识储备

第三,继续发现对OKR抱有兴趣的人。

.决定下一个要引入的部门

第二,展开

.举行研修活动

.为引入的过程提供支援

.召开案例发表会

.决定下一个要引入的部门

第三,固化

.将OKR进行制度化

将OKR工作法的内容上升到公司制度层面,是OKR工作法的存在变成一种理所应当的规则。

.解散OKR推进团队

完成制度化后,OKR工作法推进团队的使命就算是安全结束了。接下来。就要解散OKR工作法推进团队,并给每个成员安排新的岗位。

房企推行OKR,地产人的应对

作为地产行业的敲钟人,两大标杆企业在2021年到来的前夕,敲响了“管理红利时代元年”的钟声,而这第一声响同时指向了OKR。

经历了高增长时期,企业员工的阈值也不断提升,当前行业已经再难找到刺激性更强的激励手段。同时,唯结果导向的绩效管理方式,将催生员工的短视行为,对组织造成伤害。在当下市场环境中,该伤害会被放大。

无论是规模房企向管理要红利与多元化突破,或是中小企业的差异化竞争策略,OKR都将是房企目标管理的利器。

近年来,强调员工自驱,也正更多地体现在房企的企业文化之中。关注OKR,或许标志着房地产行业将正式走入“自驱时代”。

OKR作为一个强结果的绩效工具,更强调目标的科学性合理性、过程的循环与员工的主观能动性,在员工普遍年轻化的背景下,有助于激发知识型员工的潜力。该工具的应用满足了员工在工作中成就自我的需求,通过员工的自驱力加强组织前行的动力。

改变思维,在意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统,所以很多线性的、短期的因果关系并不适用,而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里,各种要素是如何相互影响的,以及怎么实施杠杆解等等。

保持反思,对于企业而言,持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化,在公开、透明和共创中,每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去,自己可以贡献些什么,如何在进程中实现自我超越……

对于员工而言,不能再像过去那样只是听令行事,而是要主动去思考自己对企业的战略目标有什么可以贡献的地方,充分发挥自己所长。

定期复盘。OKR 给予个人更多的能动性,但同时也要求更高的自驱力。相比过去通过绩效倒逼工作改进,员工要学会主动去思考在完成关键结果中有哪些可以优化的地方,尽可能做到每周回顾、每月优化、每季复盘,及时思考总结才能有利于工作效率的提高。

小结

面对 OKR 的到来,作为地产人需要及时转变工作思维,加强自我认知,充分好发挥自身优势,才能正确运用好 OKR 这一管理工具。

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