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产品运营:如何从本质上探求产品增长

所有产品都关注增长,与增长相关的《增长黑客》书籍和方法论,已经成为各大互联网产品团队的忠实拥趸。

“增长黑客”方法论由于起源Facebook这种大体量公司,其实也更适合那些拥有一定成功商业前提的产品团队。

对于初创企业或者冷启动产品来讲,个人认为:“增长黑客”并不是最佳选择。

《产品运营:如何从本质上探求产品增长》

一、念头与产品

选择大于努力,已经被身边一些朋友广泛误读,这句话可能是受到某些贩卖焦虑的自媒体影响,不知不觉就成为很多人的处世价值观。

正常来说,努力都要比选择重要一万倍,有些不得不承认的特殊情况,比如:努力做不道德的事,努力干违法的事,不折手段的努力……

这些没下限前提的努力,结果当然不好,甚至更差,大概这才是“选择大于努力”这句话的正解吧。

增长成功=念头产品团队执行运气
(念头就是选择,是创业或产品经理的初心)

诞生念头的来源可能有很多,但最适合做出产品的就如同吃饭——吃饭的念头来源于生理饥饿和对于味道的好奇,如果是为了完成某个任务或者梦想而吃饭,那饭将不饭。

比如:为了扶贫吃饭,多好吃的饭菜,到吃的时候焦点都被转移了,因而诞生产品的念头也应该是如吃饭一般自发和原生。

自己遭遇的问题自己就是用户,原生念头做出的产品需求最可能切中市场痛点;自发的激情才会保持长期的专注和好奇心,这种裹挟使命和信仰的念头,会在不自觉之间获得外部的支持和帮助。

职业的创业者和产品经理,需要进行更多的自我训练,包括多次经验和止损思维。在获得大量过滤失败雷区的商业模型后,根据数据推演产品可行性,才能拥有较低的失败几率。

随着遭遇不同,念头最先迭代,激情心态下拥有更好创造力,产品生长更健康,这是念头与产品的契合。

所谓修身、齐家、治国、平天下,要想刻画完美产品,最重要是自己先有完美状态,然后随心发挥。在产品与市场契合(PMF)之前,念头先和产品契合,PMF才顺其自然。

二、产品与市场

商业的第一个重要里程碑,就是产品与市场契合(PMF),被公认为是产品的分水岭,很多人甚至把产品阶段划分为PMF之前和之后,重要性不言而喻。

PMF信号有很多,主要表现在明显的增长数据,包括创业者本人都可能吃惊的需求量。

笔者的产品大多都经历过PMF阶段,体现在迭代过程中发布的某个产品功能数据反馈特别明显,用户蜂拥而入,甚至服务器不断宕机。

当然也不是所有PMF信号都是极速增长,根据增长速度不同可分为:推石头下山和推石头上山两类不同类型的产品。

一类容易增长,哪怕公司组织混乱,执行也没有很好,但产品跟上了大势——所谓风口之猪。增长就像推石头下山,当下的短视频、直播网红,很多人并没什么特殊才能,爆红得不知所以,就属于这种,最终大多也会因为德不配位回归原始。

另一类很难增长,尽管团队效率很高,产品价值也在不断提高,有相对稳定的口碑分享NPS,也有很好的留存数据,但是增长慢,类似推石头上山。

很多内容产品,比如:豆瓣、宝宝树、早期快手,增长没那么快,但产品生态健康,口碑和用户粘性也很好,所以价值也很高。

能够跟大势坐顺风车,当然最好,这样可以快速收割数据,但更重要的还是初心;吹过了风口,产品增长变慢,此时出现的最大问题是团队心态。

同样困境下,不同初心的创始人决策质量差距也很大,尤其是在职业经验和人生阅历还没那么丰富以前。

回到上个话题,这种情况下,选择大于努力。

总结4条PMF方法:

  • 核心

产品早期做深不做广,核心价值不试错,核心功能的所谓迭代是对自己犯的错误找借口。

百度搜索、QQ通讯、阿里店铺,产品核心价值一开始就已经确定了,核心价值犯错就是从根基开始错了。

  • 竞争

百度贴吧之父俞军的产品公式:

产品价值=(新体验-旧体验)-转换成本

新产品上线的前提就要超越竞品体验,创新没竞品,所以互联网都追求创新。

  • 用户转换成本

苹果iWork公认的体验胜过微软Office,但用户对Office的产品依赖超过了功能体验,iWork就没办法和Office竞争。

微信关系链、使用多年的手机号这些产品转换成本也都超过了体验。而团购、外卖、出行、酒旅等产品,用户根据优惠幅度选择产品,这样的产品转换成本就很低,因此美团通过团队执行力可以后来居上。

  • 简洁

产品不让用户思考,最快路径触达需求核心。

不堆砌功能,过滤不重要的附加值,因此才会简洁。简洁同样也代表把一件事做到极致,不抄袭复制,能够创造简单,未来就可能创造伟大。

  • 细节

新产品的针对性很强,用户理应表现出发现新大陆似的好奇和热爱。

好产品之所以被喜欢,大多体现在微小细节。早期不需要关注什么注册量,更多去关注活跃、留存、收益、分享等数据,优化每一个微小细节。

产品迭代任务这时是涌现的,每个微小优化都会带来数据的巨大变化。

  • 小结

PMF后的死亡情况也很多,我们是其中一个。所以,这个阶段的重要性还是可能被夸大了,这之后产品死亡不再是因为竞争,资金和团队的可能性很大。

最近一次短视频产品,增长、活跃、留存、分享等数据非常漂亮,但公司的战略是探索,不等做出规模效应,就壮烈牺牲了。

未来希望避免类似的惋惜,市场目标与商业模式契合非常重要,有理性的盈利计划和对应的资源配置。

三、市场与商业

“我们进入的是一个万亿级的市场。”
这句投资人讨厌,也很难为同事打气的话,如果你当真了,就将是你所犯的最大错误之一。

——因为没有足够认识自身能力和测量市场,拍脑袋的方式来想象目标,所制定的计划和执行一定变形。

  • 利基市场目标

产品早期通常是进入一个狭窄的利基市场,也就是行业子类目,市场目标不能以产业总量为依据,需要细分计算。

拿本篇文章举例:微信公号用户量/知识内容用户量/增长话题用户量/竞品文章占比/本篇文章未来可能占比,分别代表产业用户总阈值、行业用户总阈值、利基市场用户总阈值、竞品占比和自己未来可能占比。

而本篇文章应该计算的数据,是增长话题用户总阈值和本篇文章未来可能占比,也就是利基市场用户总阈值以及自身未来可能占比。

  • ARPU值

平均每个用户在某个时间段内贡献的净利润,推荐计算12个月的ARPU值。

定义好利基市场后,ARPU值,可以通过定价来调整。

  • LTV

用户终身价值,计算公式复杂,暴露智商,不推荐。

定价模式:用户能够接受产品的价格,根据利基市场总用户数、竞品定价等综合数据而定。

高价模式:如果ARPU值超过100万元,那么1亿的市场目标,每年完成100个用户即可——这种模式适合To B类企业服务产品,市场上数据类SaaS和技术类SDK引擎较多,知名的有阿里云、腾讯优图、商汤、旷世等。

低价模式:如果ARPU值只有1元或更低,那么1亿的利基市场目标,每年需要完成1亿以上活跃用户才可以。这种模式很常见,比较代表性的是社交产品,如:微信、抖音,单用户价值低,只能通过广告变现,需要足够大的用户活跃基数。

自身占比:这是一个变量,精准预测有些困难,客观的目标设置是10%。如果产品网络效应较强,则需要最快速度抢占份额。

  • 利基延伸

从一个小市场延伸到另一个小市场,一方面为老用户推出增值服务,增加用户ARPU值;另一方面拓展更多利基市场,增加用户量阈值。

  • 小结

首先计算利基市场阈值,其次研究付费用户可接受的产品定价,结合市场综合情况调整适合自己的ARPU值,最后根据用户特性,延伸其他利基市场,追求ARPU值和用户总量的双增长。

这种双增长就是市场目标与商业模式的契合。

四、商业与增长

商业模式核心是盈利,就是利润>成本。

成本包括固定成本和变动成本,固定成本主要是研发、场地、设备等,变动成本和业务量相关,更多体现在产生业务量的获客成本(CAC),因此商业模式设计的核心原则就是ARPU值>CAC或者LTV>CAC。

CAC的另一用途:CAC计算毛利率,不包含通过用户口碑带来的零成本用户,零成本用户会产生边际贡献。

如果边际贡献>固定成本,就实现了盈亏平衡;如果边际贡献<固定成本,说明收入只覆盖销售支出,还不能满足研发等支出,要考虑是否调整研发投入。

ARPU值计算盈亏平衡的回收周期,推荐时间设为12个月,作为早期的财务参考。

对于ARPU值较低的产品,CAC的操作空间很小,对应增长渠道选择就有限制,很多产品选择病毒式获客就是因为产品的ARPU值很低,CAC预算有限。

对于ARPU值较高的产品,CAC的操作空间也大,对应增长渠道选择也更加多元,可以选择付费等更多方式获客。

没计算清楚ARPU值和CAC关系的产品团队,大概率会出现两种增长负责人:败家子和吝啬鬼——明明ARPU值很低却大量烧钱获客,就是败家子;明明ARPU值很高,却舍不得花钱获客,就是吝啬鬼。

市场用户总量不多的To B产品,ARPU值根据盈利目标而定。

市场用户总量充足的To C产品,ARPU值和CAC两者的比率推荐ARPU值/CAC=3,回收周期12个月。

如果两者比率如果大于3,代表增长团队的市场拓展策略有些保守,可适度增加增长成本预算和渠道选择;如果两者比率小于3,代表增长团队的市场拓展策略可能激进,并且边际贡献<固定成本的可能性也很大,需要适度调整成本预算和渠道选择,或者降低固定成本。

设计商业模式,ARPU值和CAC是关键因素,围绕两者的关系变动,酌情推出不同ARPU值的产品服务。

提高ARPU值就可以提升CAC预算,CAC的空间越大,产品成长阈值越高,能根据ARPU值和CAC分层匹配产品服务,商业模式与增长渠道就更加契合。

五、增长与产品

真正到了增长主题。

选择增长渠道,首先取决于商业模式,其次取决于产品特性。

增长选择有4种渠道循环:内容循环、病毒式循环、付费循环和销售循环。

渠道循环有个容易被忽略的点,就是增长渠道也遵循幂律分配,大约70%增长会依赖1个主渠道。

假如已经明确产品用户主渠道来源,再花费很大成本去拓展其他渠道时,就需要谨慎思考,很可能因此导致CAC超支。

还有个情况是主渠道已经被封锁,必须渠道过渡,此时产品不能简单复制,需要根据渠道特性灵活变通。

比如:从PC互联网过渡至移动互联网,腾讯通过微信过渡,阿里拆分多个产品平移,百度则复制很久也没有成功,最后转换定位至信息流才勉强拿到移动门票。

还一个最新案例:抖音开始的主增长渠道是微信,微信后期封锁短视频外链,抖音被迫过渡渠道,产品定位也由最初的音乐短视频转换至记录生活。渠道成功过渡以后,抖音也迎来了二次增长生命,1年内便超越快手成为短视频第一应用。

4种增长渠道循环:

  • 内容循环

包含UGC和PGC内容,内容循环作为主要增长的产品,内容也一定是产品的核心价值。内容循环本质是SEO,如豆瓣、知乎、宝宝树等,都定位不同的利基市场做内容循环,用户大多来自相关领域的内容检索。

手机端的内容产品,如短视频、头条、公众号等产品,内容作用是分发和留存用户,增长主要来自病毒式循环。

  • 病毒式循环

循环公式=病毒系数*周期速度

病毒系数=用户基数分享率转化率>1,周期速度是每轮用户分享的周期越短代表速度越快。

病毒式循环的产品要求,首先价值高,再提一次俞军公式——产品价值=(新体验-旧体验)-转换成本,只有高价值产品才能赢得用户口碑;其次产品适合大多数用户,适合大众才更具分享性,并且能保证分享转化>1;最后是时效性,能够即时满足用户需求的产品功能和内容,循环的周期速度越快。

比如:社交产品的直播功能对比通讯功能,直播功能的即时性更强。因此,直播传播速度会更快,新闻内容对比普通内容,新闻内容的即时性更强,因此新闻的传播速度更快。
病毒式增长产品的特性,价值第一,大众化第二,即时性第三,所以并不是所有产品都适合病毒式增长。那些动不动就说产品裂变的增长负责人,大多是在说一种推广模式而非产品形式。

  • 付费循环

就是ARPU值>CAC。第一是定位,渠道定位与产品价值的契合度是转化率的基础;第二是设计,付费广告是对用户耐心的考验,广告语和物料设计需要足够聚焦,A/B测试法,在广告投放中应用最广泛。

  • 销售循环

通常To B产品需要1对1销售,了解销售漏斗和铁军文化是销售经理职责,对于增长负责人来说有两个计算指标。

人员生产力转换周期:销售员入职的前几个月通常都是亏损的,计算从人员入职到发挥全部生产力的平均转换周期,根据周期才能科学计算CAC,以此设计团队规模和针对性调整岗位配置。

岗位配置:如果产品销售速度快,每人每周可以成交多位客户,那么获取客户线索非常重要,最好设置独立的售前支持部门来获取客户线索。

如果产品销售速度慢,每人每月都不一定成交1位客户。那么,顾问式销售,销售兼任售前和售中的效率最高。

关于售后,如果产品续约速度快,客户每月都续约,当客户流失严重,就最好设置独立的售后支持部门提升续约率;如果产品续约速度慢,客户每年续约,那么就想办法提升产品续约速度,或者销售兼任售后。

  • 小结

从念头到增长的5个步骤,增长渠道与产品特性的契合是最后一步而非第一步,本末倒置的公司会蒙受损失甚至创业失败。

这样的案例很多,也是文初就提到的——“增长黑客”为什么不适合初创公司和冷启动产品的原因。

六、说在最后

互联网的数字扁平性,产品如果做不到快速整合复制,很可能就会失去先行者红利;因此,所有的产品都注重规模效应,所有的平台都注重网络效应。

这种零和性质的市场属性,使得产品早期就必须全力抢占市场份额,只有充分竞争到拥有定价权以后才考虑商业化,因此也诞生了很多比如烧钱清场这样的恶性竞争方式。

当遭遇所谓资本寒冬,会出现当前的裁员、倒闭或者并购、流血上市等情况。应对寒冬期最好能够理解价值规律。

价格和价值的一致通常很偶然,正常情况下价格都是波动的,但长期来看价格和价值会相等;因此,遭遇寒冬无需紧张,保持提升价值,市场早晚会回到均线。

互联网从工具、电商、O2O到产业互联网,数字化因子逐年降低,传统生意成分越来越高;从盒马生鲜到瑞幸咖啡,很多行业已经不再区分线上线下,未来这一趋势肯定还会延伸至更多行业。

长期的价值均线,未来不再有行业区分,对所有人来说都是新起点,所以当下最好能沉下心来,从念头开始追问自己:如何科学规划自己的价值增长?

对于增长这个话题一直慎重,直到近期思路贯穿后才起笔。

本文针对5个维度的整理分析,希望能够追根溯源,从本质追问增长。如果念头产品团队*执行是增长前提,希望加上本文的5个步骤,能为大家带去成功的运气。

文:老衬@人人都是产品经理(woshipm)

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